Матричные методы в бизнесе

Эффективная маркетинговая деятельность способствует реализации компанией поставленных целей и сохранению возможности дальнейшего развития. В этой связи разработка и реализация маркетинговой стратегии компании – одно из ключевых направлений стратегического управления бизнесом [1] . Маркетинговая модель SOSTAC определяет системный подход к маркетинговому планированию через последовательное прохождение следующих этапов: анализ текущей ситуации, цели, стратегия, тактика и инструменты, действия и контроль. Этап анализа текущей ситуации может строиться на качественных и количественных методах оценки и анализа.

К качественным методам маркетингового анализа относятся многомерные (матричные) методы анализа, такие как SWOT-анализ, матрица «Мак-Кинзи» и прочие. Не смотря на существующее мнение о том, что количественный анализ ситуации должен быть основополагающим, так как качественная методология не дает эвристического прироста для понимания текущего положения бизнеса [2] , матричный инструментарий, предоставляющий не количественную, а смысловую информацию, незаменим при первичном анализе и анализе рынка/отрасли [3] .

Основы матричного маркетинга. Что такое матрица? Клоны? Переливы? Откуда берутся деньги?

Особую актуальность применение этих методов приобретает для малых предприятий регионального значения, которые в силу различных причин не ведут достаточный автоматизированный сбор и обработку данных с целью математического обоснования выбора стратегии развития. Такая ситуация может быть обусловлена значительными инвестициями в подобные технологии, малым масштабом бизнеса и прочими обстоятельствами. В этом случае для разработки маркетинговой стратегии для таких предприятий следует использовать качественные методы анализа, к которым относятся многомерные (матричные) модели.

Цель данной работы – на примере конкретного предприятия показать роль и место многомерных (матричных) методов анализа при осуществлении маркетингового планирования на основе модели SOSTAC.

Задачи, которые необходимо решить в рамках данной работы:

1. Определить характеристики многомерных (матричных) методов маркетингового анализа и их места в модели SOSTAC.
2. На примере конкретного предприятия показать возможности применения выбранных методов.
3. Охарактеризовать результаты анализа, полученные в ходе применения выбранных методов. Определить достаточность применимость результатов анализа для дальнейших этапов маркетингового планирования.

ООО «БМП «Росток» является специализированным производственным предприятием (швейное производство), уставной целью которого является «привлечение к трудовой деятельности инвалидов по зрению и инвалидов других категорий, создание условий, обеспечивающих профессиональную реабилитацию инвалидов, профессиональную ориентацию, профессиональное образование, профессиональную, производственную адаптацию, медицинский контроль за рациональным трудоустройством инвалидов и их состоянием здоровья, оказание неотложной и амбулаторной медицинской помощи работающим инвалидам, осуществление комплекса мер по социально-средовой ориентации и социально-бытовой адаптации, а также производства и реализации товаров (работ и услуг) с целью удовлетворения общественных потребностей, получения прибыли и обеспечения финансирования деятельности Всероссийского общества слепых за счет установленных взносов» [4] .

Финансовые пирамиды. Матричные проекты. Сетевой или матричный маркетинг. Плюсы и минусы матриц.

Сегодня на предприятии ООО «БМП «Росток» трудятся 82 сотрудника, из них 46 (56% от общего числа работников) инвалиды различных категорий, 16 человек из которых инвалиды по зрению (35% от числа работающих инвалидов).

1. Многомерные (матричные) методы в маркетинговом анализе. SWOT-анализ.

Модель SOSTAC – это системный подход к маркетинговому планированию, состоящий из следующих этапов работы над маркетинговой стратегией компании [5] :

— Анализ текущей ситуации – определение текущего положения дел и тенденции к его изменению;

— Цели – формирование целей по привлечению, удержанию, обслуживанию, вовлечению и созданию дополнительной ценности для клиентов, а также определение количественных показателей эффективности деятельности компании;

— Стратегия – определение стратегии развития предприятия;

— Тактика и инструменты – детализация составляющих стратегии;

— Действия – подробное определение работ, сроков и ответственных за их выполнение;

— Контроль – определение показателей эффективности реализации стратегии, формат и процесс сбора данных, а также частота отчетности по каждому показателю.

Этапом, на котором применяются методы качественного и количественного анализа, безусловно, является первый этап анализа текущей ситуации. При этом для малых предприятий, которые в силу ряда причин (отсутствие IT-решения, программ лояльности и пр.) в недостаточной степени осуществляют сбор и анализ транзакционных данных и не могут в полном объеме применить количественные методы анализа, качественные методы, такие как матричные методы анализа, позволяют с высокой долей детализации описать конкурентное положение предприятия на рынке.

Многомерные (матричные) методы представляют собой моделирование ситуаций на основании построения и анализа многомерных матриц, моделей поведения. Использование данных методов позволяет охарактеризовать позицию предприятия на рынке, отражающую комбинацию сложившейся рыночной ситуации и собственных возможностей [6] . К таким методам относятся SWOT-анализ, матрица «Мак-Кинзи», матрица БКГ и многие другие [7] .

Результатом применения матричных методов маркетингового анализа в отличие от формализованных методов является качественное описание ситуации, что затрудняет использование этих данных на этапе контроля. Помимо этого данная группа методов является достаточно субъективной и исследовательская значимость результатов анализа чрезвычайно зависима от
уровня компетенции и профессионализма аналитиков [8] .

Оценка положения ООО «БМП «Росток» на рынке с использованием SWOT-анализа.

Основными достоинствами методики SWOT-анализа являются ее эффективность и доступность способов оценки состояния проблемной и управленческой ситуации на предприятии [9] .

В рамках первого этапа модели SOSTAC – анализа текущей ситуации на предприятии – следует провести SWOT-анализ для выявления ключевых сильных и слабых сторон компании, а так же возможностей и угроз, определяемых для компании внешней средой.

Первым этапом следует определить набор сильных и слабых сторон компании, определяющихся ее внутренней средой (Таблица 1).

На следующем этапе применением экспертного ранжирования или другими методами [10] следует распределить факторы по степени влияния (сверху вниз).

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон конкурентного положения компании (ее продукции) на рынке.

Сильные стороны

Ранг

Слабые стороны

Ранг

Готовность рекомендовать товар знакомым

Источник: www.evkova.org

Матричные методы стратегического анализа. Классификация и внедрение

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического анализа и планирования.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении. В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень.

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице. Матрицы и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Классификация матриц стратегического анализа и планирования.

Существующие матрицы стратегического анализа и планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом анализе и планировании.

Матрицы по существующим признакам можно классифицировать следующим образом:

Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность – отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Внедрение матричного инструментария в анализ и планирование деятельности предприятия.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей.

Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования – анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы.

Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация – относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность – инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» – выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество – ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования.

Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического анализа и планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы – необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Характеристика отдельных матриц

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы). SWOT-анализ позволяет выявить, структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на Рис.1.

Рис.1. Матрица первичного стратегического SWOT — анализа.

На основании последовательного рассмотрения факторов, принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса – СЭБ.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

• Метод компании Boston Consulting Group (BCG);
• Метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (см. рис. 2).

Рис.2. Матрица BCG.

Вертикальная ось на рис.2, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ.

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка.

Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом анализе, планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен – именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон, и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Таблица 1. Матричный инструментарий в анализе и планировании деятельности организации

Источник: bmanager.ru

Описание матричных методов стратегического планирования

В стратегическом планировании существует набор полезных моделей, которые используются для анализа и планирования стратегической позиции компании. Они помогают получить ответы на стратегические вопросы.

Стратегические модели подразделяются на следующие категории:

• Стратегия и организация;
• Финансы и управление;
• Маркетинг и продажи;
• Управление инновациями и технологиями;
• Управление человеческими ресурсами и изменениями.

Стратегия и организация

Модели этого рода применяются для формулировки стратегии и проектирования организационных структур.

Модели стратегии и организации:

1. Матрица Ансоффа (матрица «продукция – рынки»)
2. Матрица BCG
3. Конкурентный анализ: пять сил Портера
4. Ключевые компетенции
5. Модель роста Грейнера
6. Отличительные способности по Каю
7. Офшоринг / аутсорсинг
8. Сценарное планирование
9. Стратегический диалог
10. Swot-анализ
11. Цепочка создания ценности
12. Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

Матрица Ансоффа

Общее описание модели: Матрица И.Ансоффа позволяет обоснованно определять масштабы и направления стратегического развития компании в той сфере, в которой она осуществляет свою деятельность.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении

Корпоративный уровень

Матрица BCG
Матрица MCC(соответствие целям, соответствие возможностям предприятия).
Матрица SWOT
Матрица GE
Матрица Hofer / Schendel
Матрица Shell / DPM
Матрица ADL(стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке)
Матрица Портера
Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад
Матрица основных форм объединений(производственная кооперация, наличие совместной собственности)
Матрица вектора экономического состояния организации(основные показали ФХД предприятия, года)
Матрица Томпсона – Стрикленда

Бизнес-уровень

Матрица улучшения конкурентной позиции(охват рынка, дифференциация)
Матрица дифференциация — относительная эффективность затрат
Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке(стадии развития отрасли, стратегическое положение организации)
Матрица альтернативных стратегий ценообразованияи ценности(определяет качество товара в зависимости от цены)
Матрица производительность – инновации /дифференциации
Матрица группировки товара(ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли)
Матрица качество-ресурсоемкость(зависимость качества от ресурсоемкости продукта)
Матрица воздействие неопределенность

Функциональный уровень

Матрица стратегии расширения марочных семейств(отличительные преимущества, сегменты целевого рынка)
Матрица осведомленность-отношение к марке товара(степень осведомленности, отношение к марке)
Матрица маркетинговых каналов(темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом)
Матрица контакт-уровень приспособления услуг(степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов)
Матрица диагностики маркетинга(осуществление стратегии, стратегия(верная, неверная))
Матрица типов покупательского поведения(степень вовлечения покупателей, степень рациональности)
Матрица эволюции конкурентной стратегии(инновации, производительность)
Матрица важность выполнение работы
Матрица Блейка-Моутона

Матричный инструментарий и уровни решения задач планирования деятельности предприятия

Разобьем способы использования матриц на уровни решения задач.

Уровень 1 — Первичный анализ

Матрица SWOT
Матрица MCC
Матрица вектора экономического развития предприятия

Уровень 2 — Анализ рынка отрасли

Матрица BCG
Матрица GE
Матрица ADL
Матрица HoferSchendel
Матрица Ансоффа («рынок—продукт»)
Матрица Портера (пяти конкурентных сил)
Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
Матрица группировки товара
Матрица «Воздействие неопределенность»

Уровень 3 — Отрасль

Матрица Купера
Матрица ShellDPM
Матрица стратегий переживающего спад бизнеса
Матрица основных форм объединений

Уровень 4 — Анализ дифференциации

Матрица улучшения конкурентной позиции
Матрица «Дифференциация относительная эффективность затрат»
Матрица «Производительность — инновации/ дифференциации»

Уровень 5 — Анализ качества

Матрица «Цена—качество»
Матрица «Качество — ресурсоемкость»

Уровень 6 — Анализ маркетинговой стратегии

Матрица стратегии расширения марочных семейств
Матрица «Осведомленность — отношениек марке товара»
Матрица маркетинговых каналов
Матрица «Контакт— уровень приспособления услуг»
Матрица «Диагностика маркетинга»

Уровень 7 — Анализ управления

Матрица способов стратегического управления
Матрица модели стратегического менеджмента
Матрица Херси—Бланшара
Матрица «Комбинации размерностей стилей руководства университета Огайо»
Матрица «Управленческая решетка»

Уровень 8 — Персонал

Матрица «Изменение — сопротивление в организации»
Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе
Матрица типов включения человека в группу
Матрица «Основные деловые способности»
Матрица «Важность выполнение работы»
Матрица существующих формальных систем критерия качества работы
Матрица результатов управления критериями качества работы
Матрица Блейка—Моутона
Матрица Мак-Дональда

Источник: ivan-shamaev.ru