Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.
Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?
RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).
Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.
Расшифровка RACI:
Матрица бизнес процессов — часть 1
- R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.
- A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлид Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также как и “R”, в задаче не может. В исключительных случаях (обычно для совсем маленьких команд) “А” и “R” будут одним и тем же человеком, тогда достаточно указать просто “А”. Но вообще это нехорошая практика.
- C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.
- I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже запинали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть таски в JIRA и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть.
Пример матрицы распределения ответственности
Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):
Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.
А вот более “корпоративный” пример:
Матрица бизнес процессов для самозанятого или ИП
Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).
Как и где используется матрица распределения ответственности?
RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.
Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?
- Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем.
- При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного.
- При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
- В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует (а иногда – и в чем не участвует, см.вариации RACI ниже).
Разработка матрицы распределения ответственности
Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:
- Определить и выписать по вертикали задачи/промежуточные результаты проекта, шаги бизнес-процесса или другой набор действий, для которого вы хотите обозначить ответстенных.
- Определить и выписать по горизонтали все роли или конкретных людей.
- Проставить “А” для каждой задачи. Этот пункт, кстати, здорово прочищает мозги, так как сказать, “кто будет делать – легко”, а вот “за кем будет последнее слово” – уже сложнее.
- Проставить “R” для каждой задачи.
- Посмотреть на остальные роли/людей, прикинуть, нужно ли будет с ними консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего, и проставить соответствующие буквы.
Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.
Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!
Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.
Другие виды матрицы распределения ответственности
В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).
Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.
Вот такие варианты можно встретить чаще всего:
- RASCI – к обычной RACI добавляется S (Support), то есть тот, кто будет помогать ответственному (R) выполнять задачу.
- RACIQ – к обычной RACI добавляется Q (Quality), то есть тот, кто будет проверять результат на предмет соответствия заявленному качеству.
- RACI-VS – к обычной RACI добавляется V (Verifier) и S (Signatory), которые, соответственно, будут принимать продукт с точки зрения критериев приемки и согласовывать передачу его в эксплуатацию.
- RACIO (или CAIRO, просто буквы в другом порядке) – к обычной RACI добавляется O (Out of the loop), или тот, кого в задаче видеть вообще не хотят (чтобы сразу его выпилить, ну, например, не хотим мы, чтобы архитектор Елена мешалась под ногами у разработчика Васи). В жизни такого не видела, но очень хотела бы.
- И так далее.
Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.
Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности
Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:
- Указываем везде спонсора (ну или хотя бы заказчика или любого топ-менеджера на выбор) в качестве “А”. В итоге большим дядям не до вас, ничего толком не принято, ответственных нет.
- Пихаем по несколько букв в одну клетку матрицы. Нет, такие редкие исключения, конечно, бывают, но если у вас вся матрица пестрит A/R и C/I – значит, вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью.
- Всех информируем изо всех сил. Или со всеми консультируемся. И в итоге получаем массу лишней коммуникации и генерацию белого шума в проекте или процессе.
- Использование имен вместо ролей. Мало того, что придется переделывать при любом изменении в команде, так еще и потом для истории этот документ будет бессмысленным.
Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.
Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!
Скачать шаблон RACI матрицы вы можете прямо сейчас всего за 99 руб . После оплаты на почту вы получите архив с шаблоном в формате docx. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте шаблон и начните создавать свою матрицу ответственности прямо сейчас на основе лучших практик!
Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.
Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!
А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!
В избранное
Информация полезна? Поддержи развитие проекта!
На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂
Мы в соц. сетях. Подпишись!
Выбор по тегу
Еще статьи
Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, ICP-PPM
17 апреля 2023
Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, ICP-PPM
13 апреля 2023
Юлия Бажанова
Редактор проекта, РМР, ICP-PPM
26 марта 2023
—> —> I agree to the terms and conditions—>
Sorry that something went wrong, repeat again!
Отправить Отмена
2 комментария
9:56 дп1 июня, 2020 Светлана Дунаева
Как раз в связи с пуском большой программы проектов в компании пытаемся наладить работу с RACI матрицей руководителей проектов и использование ее в практике управления проектами, и вот тут возникло небольшое непонимание:
1. На уровне руководства решено было представить верхнеуровнево матрицу распределения ответственности по отделам- Эксплуатация, Производство, Внедрение, а вот роль РП отдельно выделили. На вопрос, почему бы тогда не отразить и роли других участников, поступил ответ: тогда матрица получиться очень масштабной и плохо читаемой. Цель была укрупненно представить какое подразделение за что отвечает. Мне кажется, что эта практика не очень полезная, даже в укрупненном масштабе, т.к. дьявол всегда в деталях, и как правило много “политических” вопросов возникает, когда начинаешь решать конкретные задачи, хотя на верхнем уровне вроде бы как и все отлично выглядит.
2. “если у вас вся матрица пестрит A/R” – как раз по роли РП такая ситуация очень частая, если говорить о задачах, связанных с управлением проектом. Возможно, здесь нужно рассмотреть конкретные ситуации, что бы понять, где такая практика допустима, где показывает, что “вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью”.
11:30 дп3 июня, 2020 Юлия Бажанова
Светлана, отвечу по пунктам:
1. Я категорически против такой коллективной безответственности, толку от этой матрицы примерно ноль. Попробуйте предложить тогда уж указать в матрице руководителей этих департаментов, а с них уже конкретное делегирование стрясти. В письменной форме, конечно же, тогда хоть будет на кого пальцем показать при необходимости=)) Вот сколько таких матриц видела – ни одна не работала, и спасибо еще, если не вредила.
2. A/R – вариант нормы, если для вас это работает, более того – чем меньше проект, тем чаще это норма. Другой вопрос – что в это A вкладывается. Действительно ли РМ у вас “A” за, например, финансовый план проекта, как РМ сделает – так и будет? Или все-таки спонсор и заказчик в итоге его утвердят и перед менеджментом отвечать будут, если что? Ну и так далее.
Источник: upravlenie-proektami.ru
Состав бизнес-функций и матрица ответственности
Даже если информационная система предназначена для автоматизации маленькой фирмы, для более качественного проектирования следует предположить, что объём работ, выполняемых фирмой, требует как минимум 20-30 человек штата. Тогда будут видны (станут заметны) те работы, которые в маленькой фирме со штатом 3-5 человек не видны: их выполняют «по совместительству» (неявно) сотрудники или хозяин фирмы, иногда даже не замечая. В средней же фирме эти работы приходится выделять официально в отдельные бизнес-функции и поручать их выполнение отдельным штатным единицам (см. данные к примеру 1 (частная типография), приведенные в табл. 1, 2).
Таблица 2
Штатное расписание
Далее под созданную модель бизнес-процессов, функций (работ) формируется организационная структура фирмы и определяются штатные должности с соответствующими обязанностями, которые будут выполнять бизнес-функции (определённую работу). Каждой бизнес-функции должен соответствовать некоторый сотрудник, который эту функцию выполняет.
В противном случае будут функции, которые никто не выполняет, и структурные подразделения (должностные лица), которым нечего делать (см. табл. 2, 3). Подобное нередко происходит при смене или изменении фирмой своей рыночной ниши или, в общем случае, при реорганизации бизнеса, когда от старой организационно-функциональной структуры остаются должности, которые «забыли» убрать. Таким образом, декомпозиция бизнес-процесса – это разложение на бизнес-функции (работы). По некоторым бизнес-функциям возможны более детальные (более глубокие) декомпозиции.
Структура ПО
Далее по матрице ответственности определяется состав рабочих мест фирмы / организации и принимается решение о том, какие из них будут автоматизироваться (см. табл. 4), то есть определяется список АРМ – автоматизированных рабочих мест, тех рабочих мест, которые будут оснащаться компьютерами и соответствующим ПО разрабатываемой информационной системы. Этот список должен формироваться с учётом требований технического задания на информационную систему, поскольку именно в ТЗ оговаривается, что собственно должно автоматизироваться.
Определяем взаимосвязи этих автоматизируемых рабочих мест – строим укрупнённую (обобщённую) структуру информационной системы (см. рис. 2). По этой структуре уже видно, какое программное обеспечение (с какой функциональностью) для каждого автоматизируемого рабочего места нужно создавать. Этот документ (рис.
2) является основой для дальнейшей разработки информационной системы. На основе данной структуры далее разрабатываются частные технические задания (ЧТЗ) на компоненты информационной системы: АРМ, программные комплексы, протоколы, интерфейсы и отдельные программы.
На рисунке 2 стрелками показаны информационные связи. Программный интерфейс с СУБД имеют только АРМ «Управление» и «Бухгалтер». Но это не лучшее решение. Более эффективно всем АРМ иметь доступ к СУБД, а права доступа разграничить на уровне таблиц. В АРМ «Дизайнер-1,2,3» имеется отдельная СУБД для хранения архива графических материалов.
Источник: poisk-ru.ru
Бизнес-процессы. Описание и анализ бизнес-процессов
6. Основоположники и последователи методологии реинжиниринга бизнес-процессов….
7. Большая часть методик количественного анализа процессов основана…
o на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах
o на сборе, описании, обработке и анализе статистической информации о процессах
o на сборе, обработке и описании статистической информации о процессах
o на обработке и анализе статистической информации о процессах
o на анализе статистической информации о процессах
8. На рисунке представлен цикл…
9. На рисунке представлен цикл…
o управления по целям
o управления по функциям
10. К показателям качества процесса можно отнести следующие:
o степень дефектности продукции процесса
o способность сохранения данных о процессе
o управляемость процесса
o сохранность готовой продукции
o способность процесса к улучшениям
11. Стоимостный показатель Удельная рентабельность =…
o прибыль по процессу / стоимость процесса
o объем продукции процесса / численность сотрудников
o прибыль по процессу / объем используемых оборотных активов
o доля накладных расходов / стоимость процесса
o прибыль по процессу / стоимость процесса
12. Удельный показатель Степень загрузки персонала =…
o общее время работы по выполнению функций процесса / общее рабочее время всех сотрудников
o общее количество функций процесса / общее рабочее время всех сотрудников
o величина офисной площади на одного сотрудника
o количество персональных компьютеров на одного работающего
o величина оплаты персонала процесса / величина оплаты персонала процесса конкурента
13. Должностное лицо, которое планирует и несет ответственность за результаты деятельности сети процессов или ее части – это…
o генеральный директор
o вышестоящий руководитель
o главный бухгалтер
14. Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя…
o контроль результатов процесса
o регламентированную систему анализа результатов процесса
o контроль над изменениями в документации процесса
o введение принятых изменений в документацию процесса
o любое значимое управленческое решение
15. На рисунке показана…
o упрощенная схема процесса сегментирования
o упрощенная схема процесса прогнозирования
o декомпозиция схемы бюджетирования
o детализированная схема бюджетирования
o упрощенная схема процесса бюджетирования
16. Какое количество принципов сформулированы в стандарте МС ИСО 9000:2000 по менеджменту качества
17. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:
o о качестве продукции или услуги
o о качестве процесса
o о компетентности клиента
o о степени удовлетворенности клиента
o о степени неудовлетворенности клиента
18. Руководитель … утверждать регламент, не согласованный с потребителями, поставщиками и соисполнителями.
o не уполномочен
19. Управление финансами включает следующие показатели процесса:
o исполнение бюджета подразделения
o закрытие месяца по учетной программе
o процент ошибок при переводах денежных средств
o исполнительская дисциплина
o время простоев по информационному обеспечению
20. В таблице представлено…
o матрица ответственности
o правила матрицы ответственности
o ошибки в матрице ответственности
o правила заполнения матрицы ответственности
o система управления процессов
21. PEST-анализ – это:
o анализ сильных и слабых сторон организации
o анализ конкурентоспособности организации
o функционально-стоимостной анализ
o анализ внешней среды организации
o анализ внутренней среды организации
22. Комплексная модель бизнес-процесса включает:
o модель организационной структуры
o модель деятельности сотрудников низшего звена
o модель процесса на верхнем уровне
o модели деятельности сотрудников по выполнению процесса
o модель процесса на нижнем уровне
23. Выберите лишнее. Шаблон регламента выполнения бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач:
o определение владельца процесса
o спецификация границ процесса
o определение сотрудников
o трансформация работы владельца процесса
o спецификация ресурсов
24. … процессов осуществляется после того, как утвержден перечень бизнес-процессов организации.
25. Показатели бизнес-процесса выбираются исходя из следующих требований:
o Структурирование по трем основным направлениям
o Показатели должны адекватно отражать реальное положение дел
o Структурирование по четырем направлениям
o Система показателей должна иметь двухступенчатый характер
o Рекомендуется определять качественные показатели
26. Структурирование происходит по следующим направлениям:
o показатели бизнес-процесса
o показатели продукта бизнес-процесса
o показатели удовлетворенности потребителя (клиента) бизнес-процесса
o показатели эффективности бизнес-процесса
o показатели времени бизнес-процесса
27. В формах отчетности НЕ указываются…
o методы сбора информации
o методы обработки информации
o адресность представления
o описание бизнес-процесса
o зависимость от внешних и внутренних факторов
28. При описании бизнес-процессов с помощью графических схем у руководителей и сотрудников организации возникает ряд вопросов. Выберите лишнее:
o Какую методику выбрать для описания и документирования бизнес-процессов организации?
o Какое программное обеспечение использовать для описания?
o Как моделировать процессы с использованием выбранного программного продукта?
o Как проводить анализ и выявлять проблемы при помощи полученных описаний бизнес-процессов?
o Как проводить анализ программного обеспечения?
29. В общем случае модель бизнес-процесса должна давать ответы на следующие вопросы:
o Кто выполняет функции процесса?
o Что представляет собой конечный результат выполнения функций процесса?
o Какие функции (работы, операции) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата?
o Какие ресурсы необходимы для выполнения каждой функции процесса?
o Какая документация регламентирует выполнение каждой функции?
30. На рисунке изображено:
o организационная единица
31. … служит для описания реальных состояний системы.
o Прикладная система
o Стрелка связи
32. На рисунке показана… модель бизнес-процесса:
1. Нотация … изображена на диаграмме.
2. Блоки обозначают…
o функции рассматриваемой системы
o связи между процессами
o подпроцессы внутренней среды
3. В нотации IDEF0 выделяются стрелки как…
o вход, управление, механизм, выход
o механизм, выход, вход, вызов
o вход, управление, механизм, вызов
o управление, вход, выход, граница
o механизм, граница, вход, вызов
4. Нотация IDEF0 служит прежде всего для…
o описания состава процессов
o последовательности состава процессов
o использования входов и выходов в процессе
o модели бизнес-процессов
o описания подпроцессов
5. Нотация IDEF0 используется для…
o создания верхнего уровня модели бизнес-процессов
o создания нижнего уровня модели бизнес-процессов
o описания процессов нижнего уровня
o описания процессов на всех уровнях
o создания подпроцессов нижнего уровня
6. Нотация … изображена на диаграмме.
7. Нотация, использующая для представления алгоритма выполнения процесса – нотация класса…
8. Нотация Процесс используется…
o для представления алгоритма выполнения процесса
o для создания модели
o для выполнения процесса
o для декомпозиции процессов
o для иерархии подпроцессов
9. В нотации Процесс используются…
10. В нотации Процесс используются такие типы стрелок как…
o стрелки предшествования
o стрелки «Поток объектов»
o стрелки времени
o стрелки субъектов
o стрелки процессов
11. Нотация … изображена на диаграмме.
12. В нотации Процедура используются элементы, обозначающие организационные единицы – это…
13. Дорожки в нотации Процедура называются…
o Swim Elements
o Drift Elements
14. Нотация … изображена на диаграмме.
15. Для каждой функции в нотации EPC могут быть определены…
o начальные события
o конечные события
o материальные и документальные потоки
o время процесса
o время продпроцесса
16. Диаграмма декомпозируемой функции EPC может быть описана в нотации…
17. IDEF0 — одна из наиболее популярных нотаций моделирования бизнес-процессов семейства нотаций IDEF, основанная на методологии структурного анализа.
18. В графической нотации IDEF0 всего два элемента…
o блоки и стрелки
o уровни и стрелки
o операторы и стрелки
o линии и стрелки
o блоки и линии
19. отражают связи между процессами или с внешней средой
20. Приблизительно логическая последовательность процессов в нотации IDEF0 может быть задана расположением блоков на диагонали.
o слева сверху — вниз вправо
o слева снизу — вверх вправо
o справа сверху — вниз влево
o справа снизу — вверх влево
o справа влево — снизу вверх
21. Нотация Процесс. декомпозицию на подпроцессы.
o не поддерживает
o не направляет
22. Нотацию Процесс. для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0.
o можно применять
o нельзя применять
o можно не применять
o нельзя не применять
o можно декомпозировать
23. Нотация Процедура. декомпозицию на подпроцессы.
o не поддерживает
o не композирует
24. Нотацию Процедура можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на. уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0.
25. Диаграмма, описанная в нотации EPC (событийная цепочка процессов), представляет собой упорядоченную комбинацию.
o событий и функций
o событий и задач
o задач и функций
o моделей и функций
o моделей и задач
26. В нотации EPC ветвление стрелок осуществляется с использованием.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru