Книга написана на основе опросов бывших сотрудников компании McKinseyCompany учит нас тому, что чаще всего любая сложная проблема, может быть разложена на более простые составляющие и человеку легче найти решения более простых задач. Данный опыт поможет принимать решения, управлять процессом их принятия и сообщать свои идеи слушателям так, чтобы поставить организацию на путь изменений.
Кому будет полезна эта книга? Любому человеку, которому необходимо принять решение в сложной ситуации. Помогает структурировать свои задачи и проще находить пути решения.
Чтобы повысить шансы на успех и улучшить свою жизнь необходимо научиться принимать решения, а также нести ответственность за свой выбор.
«Находите истину где только можете, и мир от этого станет немного лучше» Итан Расиел и Пол Фрига.
Печатное издание -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.
Книга доступна для прочтения в электронной библиотеке — ЛитРес.
Работа в Big 4. McKinsey. Чему меня научила работа консультантом
Источник: newtechaudit.ru
Презентация на тему Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес‑проблем
О McKinsey/p>
<p> ЭиП-241″ /> 
Как Решать Кейсы на Примере Кейс-интервью в McKinsey
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1 Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес‑проблем
Пол Фрига Итан
Расиел
гр. ЭиП-241 Скугарь О.А.
Слайд 2 О McKinseyCompany Это компания, которая с момента своего создания в 1923 году стала самой успешной» />создания в 1923 году стала самой успешной в мире
в области стратегического консультирования.
Компания имеет 84 отделения по всему миру,
Компания имеет 84 отделения по всему миру,
а ее штат насчитывает около 7000 специалистов из 89 стран
Несколько старших партнеров McKinsey достигли международного признания в своих областях знаний.
Как все крепкие организации, Фирма имеет мощную корпоративную культуру, основанную на общих ценностях и опыте.
Слайд 3 Процесс решения проблем, применяемый в McKinsey
Слайд 4 Структурирование метод McKinsey
2. Не изобретайте велосипед.
На основе
своего опыта McKinsey разработала множество схем, которые помогают ее
консультантам быстро обрисовать многие распространенные в бизнесе ситуации.
3. Каждый клиент
уникален.
Схемы – не панацея. Каждый клиент уникален.
1. Концепция МЕСЕ (аббревиатура от Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие») – это базовый принцип мышления в McKinsey.
Слайд 5 Выдвижение гипотезы
Решайте проблему на первой же встрече. Маккинзиевцы
знают, что анализ фактов с намерением подтвердить или опровергнуть
первичную гипотезу – гораздо более действенный способ, чем поочередный анализ
этих фактов в поисках неизвестного ответа.Второй пункт маркированного списка.
Хорошо подготовьтесь. Команды McKinsey разрабатывают и тестируют начальные гипотезы в ходе мозговых штурмов.
Освободитесь от предубеждений. Цель мозгового штурма – выработать новые идеи. Оставьте свои предубеждения за дверью. У всех участников должна быть возможность высказаться и поделиться знаниями
Помните, что настоящей проблемой может оказаться не та, которая лежит на поверхности.
Слайд 6 Разработка анализа
Слайд 7 Анализ метод McKinsey
Найдите ключевые факторы. Успех большинства компаний
зависит от ряда факторов, но не все они одинаково
важны.
Старайтесь увидеть всю картину. Пытаясь решить сложную, запутанную проблему,
вы легко можете потерять свою цель среди миллиона задач, которые нужно решить прямо сейчас.
Не пытайтесь вскипятить океан. Работайте не больше – работайте умнее. В условиях сегодняшнего изобилия данных можно всесторонне анализировать выбранный аспект проблемы
Иногда вы должны дать решению прийти самому. У любого правила есть исключения. Не всегда возможно сформировать начальную гипотезу; в этом случае вам придется полностью полагаться на анализ фактов, чтобы постепенно найти путь к конечному решению.
Слайд 8 Презентация ваших идей
Будьте структурированы
«Лифт‑тест». Вы должны уметь ясно
и четко изложить их суть клиенту за время 30‑секундной
поездки в лифте.
Будьте проще: одна идея на диаграмму.
Слайд 9 Формирование команды
Правильно формируйте команды. Если вы можете позволить
себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому
вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от
конкретных требований ситуации. При этом тщательно оцениваются интеллектуальные способности претендентов, их опыт и навыки межличностного общения.
Применяйте структурированный подход к найму. Как мы уже упоминали, в McKinsey процесс найма формализован: команда консультантов и специалистов готовит тщательно продуманные планы для каждой бизнес‑школы, из которой планируется отбирать кандидатов, с подробными списками и бюджетами.
Слайд 10 Коммуникации
Поддерживайте движение информации. Информация – это сила. В
отличие от других ресурсов, ее ценность возрастает, когда ею
пользуется больше людей. Чтобы ваша команда преуспела, вы должны поддерживать
обмен информацией. Вы же не хотите, чтобы участник команды принял неудачное решение или сказал клиенту что‑то не то лишь потому, что был не в курсе дела.
Помните, что у вас два уха и всего один рот.
Важны не только слова, но и манера общения.
Избыток информации лучше, чем ее недостаток
Коммуникации – один из важнейших элементов эффективного управления, без них команда просто не может работать.
Слайд 11 Сплочение
Держите руку на пульсе, чтобы сохранить высокий моральный
дух в команде. Крайне важно находиться в постоянном контакте
с командой, чтобы знать уровень ее мотивации и энтузиазма во
время проекта, особенно когда возникают трудности.
Небольшие усилия по сплочению команды работают на протяжении долгого времени. Работая вместе шесть дней в неделю по четырнадцать часов, последнее, чего хотят сотрудники, – поехать в свое драгоценное свободное время с командой в Дисней Уорлд или на ужин в самом дорогом местном ресторане. Конечно, иногда такие мероприятия приемлемы, но важно соблюдать баланс. Излишнее усердие при сплочении команды так же вредно, как недостаточное.
Мыслите стратегически. Сосредоточьтесь на том, что понравится всем, и при возможности пригласите на мероприятие не только участников команды, но и их жен и мужей.
Слайд 12 Развитие
Высоко устанавливайте планку ожиданий.
Проводите регулярную и сбалансированную оценку.
Отзывы о работе человека – это палка о двух
концах. С одной стороны, нас очень интересует, что окружающие о
нас думают: это нужно и для самосовершенствования, и для повышения самооценки; с другой стороны, отзывы могут быть неприятными, когда они заставляют нас признавать свои слабости.
Специалисты McKinsey считают, что работа только тогда приносит удовлетворение, когда позволяет человеку развиваться.
Источник: mypreza.com
Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем
McKinsey. Это имя — знак качества в сфере консалтинга: всем известно, как сотрудники Фирмы блестяще решают чужие бизнес-проблемы. А можете ли вы сами справиться с трудностями в своей организации, применяя их секреты? Или нужно обязательно приглашать команду из McKinsey?
Опросив несколько сотен своих экс-коллег (бывших сотрудников Фирмы), успешно применяющих теперь ее техники в других организациях, авторы пришли к выводу, что многое можно осилить самостоятельно. В этой книге они предлагают инструменты McKinsey, овладев которыми вы почувствуете себя «немного маккинзиевцем» и принесете большую пользу своей компании.
Рекомендуется к прочтению бизнес-консультантам, руководителям и менеджерам, которым приходится решать проблемы и реализовывать решения на практике. Обо всём этом и не только в книге Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем (Итан Расиел и Пол Фрига)
Средний балл:
пока нет
Рецензий на книгу «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем» пока нет. Уже прочитали? Напишите рецензию первым
Источник: bookmix.ru
