Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.
Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:
- организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп;
- руководителю организации (предприятия) в целом или его подразделения;
- руководителю по отношению к подчиненным;
- администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами.
Менеджеры низового уровня организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.
Горизонтальное деление труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.
Развитие бизнеса. #Цель организации . Без цели нет бизнеса. #Бизнес #Менеджмент #Лидерство #Фирма
Линейные руководители — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.
Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).
Функциональные руководители — это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.
Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.
Менеджер – это принадлежность какого-то лица к профессиональной управленческой деятельности. Менеджер — это человек, прошедший большую подготовку и добивающийся результатов посредством других людей.
Целью менеджера является обеспечение прибыльности деятельности фирмы посредством рациональной организации производственного процесса, включая управление производством, и развитие технико-технологической базы, а также эффективного использования кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности следующие: наличие общих знаний в области управления предприятием; компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности; владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении; наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
Какие главные цели менеджмента | GeniusMarketing
Работа менеджера состоит из определения целей:
выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.); координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.п.); воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей, Так, директор руководит цехами, начальник цеха — участками и т. д.; подбор кадров на различные участки управления. После определения целей менеджер принимает все функции управления:
1. планирование – это процесс подготовки решения включающий постановку целей, определения исходных предпосылок, выявления альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, выбор и исполнения плана.
2. организация – целью организации является упорядочивание деятельности менеджера и исполнителей, это оценка менеджеров своих подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил на фоне проявления конкретных организационных структур.
3. мотивация – после проведения подготовительных мероприятии, менеджер должен обеспечить успешное выполнение плана, для этого он должен разрабатывать системы поощрений применительно к каждому сотруднику.
На протяжении всего процесса управления менеджер должен координировать работу сотрудников, а также контролировать результаты работы.
Основные функции менеджера
Можно выделить 10 основных функций менеджера. Он должен уметь: 1. Грамотно и рационально ставить цели и задачи Цель должна формулироваться ясно, как правило, в показательной форме. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными. Этап постановки целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее.
Искусство менеджера заключается в предвидении на основе проведенного анализа, оптимистических и пессимистических прогнозов, негативных тенденций, могущих возникнуть в экономике, рынках и коллективе. 2. Анализировать ситуацию Анализ предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, хранение и обработку информации в целях управления.
Проводят анализ внешней и внутренней среды. 3. Прогнозировать ход событий и последствий Прогнозирование – вероятностное определение хода дальнейших событий. 4. Планировать свою деят-сть и деят-сть п/п 5.Рационально принимать решения Принятие решения – основная функция управления.
Решения могут быть: организационными (ведущими к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления); волевыми, подкрепленными полномочиями и властью; волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью; запрограммированными (жестко связанными с предыдущими решениями); рациональными и нерациональными (рациональное – решение, принятое на основе анализа и прогнозов). 6. Мотивировать персонал 7. Организовывать работу и налаживать руководство 8. Регулировать отношения и разрешать конфликты 10.
Формировать организационную культуру и управлять ею Организационная культура – это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации. Часто от организационной культуры зависит будущее организации, ее экономический рост.
Это субъективный элемент, который может помогать или усугублять ситуацию в фирме. 10.Вести постоянный учет и контроль Непрерывно контролируя результаты работы организации, можно вовремя принять управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Одновременно с контролем обычно осуществляется учет. Это подведение итогов краткосрочной деятельности, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.
Основные задачи, стоящие перед менеджером:
1. Обеспечить жизнеспособность своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка.
2. Добиться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка.
3. Разработать и последовательно реализовать программу развития коллектива фирмы, включая его социальные проблемы.
4. Постоянно оптимальным образом совершенствовать всю работу фирмы на основе применения современных методов управления, заблаговременно готовить нововведения, улучшать в соответствии с изменяющимися требованиями организационную структуру предприятия, добиваясь эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы.
5. Систематически разрабатывать и внедрять в практику предприятия более совершенные формы бизнеса, проникать в новые его отрасли.
6. Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителей.
7. Уметь в разумных пределах идти на риск и быть способным элиминировать его воздействие на рыночное положение фирмы.
Важнейшей задачей менеджера является организация производства товаров и услуг с учетом запросов потребителей на основе имеющихся материальных ресурсов, обеспечение достаточной рентабельности предприятия, его стабильного положения на рынке.
Цели и задачи предприятия
В процессе своей деятельности предприятие должно принимать ряд решений:
- какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;
- на какие рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;
- как выбрать оптимальную технологию производства;
- какие материалы приобретать и как их использовать;
- как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;
- каких показателей своей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.
Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.
Основными целями предприятия могут быть:
- завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;
- добиться более высокого качества своего товара;
- занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;
- добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;
- повысить прибыльность своих операций;
- добиться максимально возможного уровня занятости.
В результате деятельности деловая политика определенного предриятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:
- установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;
- определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:
- каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;
- каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;
- разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).
16. Производственная функция и ее виды. Понятия изокосты и изокванты
ИЗОКВАНТА – кривая, демонстрирующая различные варианты комбинаций факторов производства, кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ые могут быть использованы для выпуска данного объема продукта. Изокванты иначе называют кривыми равных продуктов, или линиями равного выпуска.
Наклон изокванты выражает зависимость одного фактора от другого в производственном процессе. При ϶ ᴛ ᴏ м увеличение одного фактора и уменьшение другого не вызывают изменений в объеме выпускаемой продукции. Данная зависимость изображена на рис. 21.1.
Рисунок № 21.1. Изокванта
Стоит сказать — положительный наклон изокванты означает, что увеличение применения одного фактора потребует увеличения применения другого фактора, ɥ ᴛ ᴏ бы не сократить выпуск продукции. Отрицательный наклон изокванты показывает, что сокращение одного фактора (при определенном объеме производства) всегда будет вызывать увеличение другого фактора.
Изокванты выпуклы в направлении начала координат, поскольку хотя факторы могут быть заменяемы один другим, однако они не будут абсолютными заменителями.
Кривизна изокванты иллюстрирует эластичность замещения факторов при выпуске заданного объема продукта и демонстрирует то, насколько легко один фактор может быть заменен другим. В том случае, когда изокванта похожа на прямой угол, вероятность замещения одного фактора другим крайне невелика. В случае если же изокванта имеет вид прямой линии с наклоном вниз, то вероятность замены одного фактора другим значительна.
Изокванты схожи с кривыми безразличия с той исключительно разницей, что кривые безразличия выражают положение в сфере потребления, а изокванты – в сфере производства. Иначе говоря, кривые безразличия характеризуют замену одного блага другим (MRS), а изокванты – замену одного фактора другим (MRTS).
Чем дальше от начала координат расположена изокванта, тем больший объем выпуска она представляет. Крутизна наклона изокванты выражает предельную норму технического замещения (MRTS), кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ая измеряется соотношением изменения объема выпуска продукции. Предельная норма технического замещения трудом капитала (MRTSLK) определяется величиной капитала, кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ую может заменить каждая единица труда, не вызывая изменения объема выпуска продукции. Предельная норма технического замещения в любой точке изокванты равна наклону касательной в ϶ ᴛ ᴏ й точке, умноженному на -1:
Изокванты могут иметь различную конфигурацию: линейную, жесткой дополняемости, непрерывной замещаемости, ломаной изокванты. Здесь выделим две первые.
Линейная изокванта – изокванта, выражающая совершенную замещаемость факторов производства (MRTSLK = const) (рис. 21.2).
Рисунок № 21.2. Линейная изокванта и Рисунок № 21.3. Жесткая изокванта
Жесткая дополняемость факторов производства представляет такую ситуацию, при кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ой труд и капитал сочетаются в единственно возможном соотношении, когда предельная норма технического замещения равна нулю (MRTSLK = 0), так называемая изокванта леонтьевского типа (рис. 21.3).
Карта изоквант представляет собой набор изоквант, каждая из кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ых иллюстрирует максимально допустимый объем производства продукции при любом данном наборе факторов производства. Карта изоквант будет альтернативным способом изображения производственной функции.
Смысл карты изоквант аналогичен смыслу карты кривых безразличия для потребителей. Карта изоквант схожа с контурной картой горы: все большие высоты показаны посредством кривых (рис. 21.4).
Карта изоквант может быть использована для того, ɥ ᴛ ᴏ бы показать возможности выбора среди множества вариантов организации производства в рамках короткого периода, когда, например, капитал будет постоянным фактором, а труд – переменным фактором.
ИЗОКОСТА – линия, демонстрирующая комбинации факторов производства, кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ые можно купить за одинаковую общую сумму денег. Изокосту иначе называют линией равных издержек. Изокосты будут параллельными прямыми, поскольку допускается, что фирма может приобрести любое желаемое количество факторов производства по неизменным ценам.
Наклон изокосты выражает относительные цены факторов производства (рис. 21.5). На рис. 21.5 каждая точка на линии изокосты характеризуется одними и теми же общими издержками. Эти линии прямые, поскольку факторные цены имеют отрицательный наклон и параллельны.
Совместив изокванты и изокосты, можно определить оптимальную позицию фирмы. Точка, в кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ой изокванта касается (но не пересекает) изокосты, означает наиболее дешевую по стоимости комбинацию факторов, необходимых для выпуска определенного объема продукта (рис. 21.5). На рис.
21.5 показан метод определения точки, в кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ой минимизируются издержки производства заданного объема производства продукта. Кстати, эта точка расположена на самой нижней изокосте, где изокванта соприкасается с ней.
РАВНОВЕСИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ – состояние производства, при кᴏ ᴛ ᴏ ᴩ ом использование факторов производства позволяет получить максимальный объем продукции, т. е. когда изокванта занимает самую отдаленную от начала координат точку. Чтобы определить равновесие производителя, крайне важно совместить карты изоквант с картой изокост. Максимальный объем выпуска будет в точке касания изокванты с изокостой (рис. 21.6).
Из рис. 21.6 видно, что изокванта, расположенная ближе к началу координат, дает меньшее количество производимой продукции (изокванта 1). Изокванты, расположенные выше и правее изокванты 2, вызовут изменение большего объема факторов производства, нежели позволяет бюджетное ограничение производителя.
Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что точка касания изокванты и изокосты (на рис. 21.6 точка Е) будет оптимальной, поскольку в ϶ ᴛ ᴏ м случае производитель получает максимальный результат.
Источник: lektsia.com
Менеджмент цель бизнеса это
- Главная
- Наша библиотека
- Статьи
- Учебники и пособия
- Монографии
- Обзоры на книги
- Маркетинговые исследования
- Готовые бизнес-планы
- О журнале
- Опубликовать статью
- Оформление статьи
- Стоимость и сроки публикации
- Порядок рецензирования
- Статьи
- Контакты
- Главная
- Основы менеджмента
- Цели и задачи в системе современного менеджмента
Цели и задачи в системе современного менеджмента
Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели организации используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.
Цели обладают рядом характеристик:
— конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;
— ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
— достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;
— взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Задачи в системе менеджмента. Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи — это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
Задачу часто определяют как предписанную серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.
Выходные данные учебника:
Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.
Источник: port-u.ru
kulagin_oleg
Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?
Обратимся сначала к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель – желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее». Интересно и оригинально.
В другом авторитетном источнике — Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона — находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А.Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».
Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.
Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т.д.
В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление изменения, но при этом не уточняется, в какой момент происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или должны делать в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это намерения , описывающие желаемый полезный эффект от деятельности организации.
Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок при соблюдении установленного бюджета. Это задачи . Они формулируются на основе намерений. Задачи – это «оцифрованные» цели.
Именно к таким задачам применимы известные правила SMART. Вспомним о них. Вообще, одно из значений слова «smart» в переводе на русский язык – это быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу». Так что, эта аббревиатура не случайна.
Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, работа на самом деле будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?
Правило первое – задачи должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит задачу вслух.
Правило второе – задачи должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно.
Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 9%», то надо просто вести бухгалтерский учет и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам.
Правило третье – задачи должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed). Здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем и с другими задачами организации. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению.
В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и решение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10-15%.
Правило четвертое – задачи должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на решение задачи не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» — подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…
Правило пятое – задачи должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок.
Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.
Так что, перед тем, как формулировать задачи организации, подразделения или сотрудника, их надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить лишние пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий ее неправильного решения.
SMART – известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы сформулировать цель качественно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание латинского алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы:
V – цели и задачи должны соответствовать ЦЕННОСТЯМ (Valuables) и ВИДЕНИЮ (Vision) организации.
I – цели и задачи должны быть ВДОХНОВЛЯЮЩИМИ (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.
P – цели и задачи должны быть согласованы с оперативными и стратегическими ПЛАНАМИ (Plans) организации.
Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке задач. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей.
Источник: kulagin-oleg.livejournal.com
