Роль корпоративной культуры абсолютно в любой организации очень высока, от этого в большей мере зависит даже успех развития компании и рост ее ежегодной прибыли. В тех организациях, где собственник понимает ценность корпоративной культуры, развивает ее, приглашает профессионалов для работы в этом направлении дела идут намного лучше, чем в фирмах, которые игнорируют это ключевой момент развития и благосостояния компании. Как правильно понять уровень развития той самой корпоративной культуры в организации, как профессионально проводить анализ корпоративной культуры и каким образом можно наглядно интерпретировать результаты анализа, ее характеристики как количественные, так и качественные расскажем в статье.
Для того, чтобы понять на каком все же этапе развития корпоративная культура в вашей компании вы, как HR-менеджер либо собственник компании должны знать основные методы анализа этого критерия.
Итак, наиболее популярные и простые методы оценки и анализа корпоративной культуры предприятия, это:
Основные методы и приёмы экономического анализа для бизнеса
- Анкетирование сотрудников компании;
- Интервьюирование ключевых работников и руководителей отделов;
- Проверка наличия организационно-распорядительной документации в компании;
- Понимание уровня восприятия работниками миссии и утвержденных ценностей компании;
- Исследование сложившихся в организации традиций, норм поведения, в некоторых случаях ритуалов;
- Изучение и контроль практики управления в компании на всех уровнях.
Цель анализа корпоративной культура компании
Использование инструментов и методов анализа корпоративной культуры на любом предприятии необходимо для того, чтобы выяснить важнейшие моменты знания и понимания ценностей и традиций компании.
HR-специалист компании проводя интервью с сотрудниками должен выяснить следующее:
- Понимание стратегических целей компании;
- Разделяют ли ее стратегические ценности, а также ценности корпоративной культуры сотрудники;
- Имеют ли понятие об организационных символах компании, традициях, поведенческих стандартах и существующих нормах;
- Представляют ли то, как каждый сотрудник в компании может строить свою карьеру, в чем сложность профессионального развития специалиста в данной компания, какие качества, а также компетенции им требуются для карьерного и профессионального роста;
- Знакомы ли работниками люди, которые являются лидерами и носителями внутрикорпоративной культуры компании, какое у них мнение по этому поводу и находят ли они их реальными образцами для подражания, так сказать пропагандистами ее целей, ценностей и ключевых приоритетов.
Корпоративная культура предприятия либо компании на самом деле отражается практически во всех сферах ее функционирования. Это касается и того, как в компании ведется документооборот.
Никто не догадывается, что в компаниях с хорошо налаженной корпоративной культурой изучение распоряжений, стандартных приказов, нормативных актов, корпоративных планов развития, инновационных и профессиональных программ, разных договоров проходит на высоком уровне. Именно развитие этого направления в организации поможет составить наиболее точное представление о лучших и более эффективных методах руководства, об уровне бюрократизации организации. Анализ соответствующей документации расскажет на сколько сотрудники понимают миссию и ценности компании, ознакомлены со стандартами и корпоративными нормами. В действительности именно организационно-распорядительная документация любой компании является реальным отражением отношения к работникам, также показывает насколько последовательно, правильно и целенаправленно в организации формируется, поддерживается и развивается правила корпоративной культуры.
Статистики как метод анализа бизнеса
Корпоративная культура в кризис
Очень важно поддерживать корпоративную культуру компании особенно в период кризиса. Причина в том, что корпоративная культура помогает усовершенствовать методы управления и руководства компании на разных уровнях. Выстроить крепкую и профессиональную систему менеджмента на предприятии, которая не просто работает при стандартных условиях, а не ломается из-за экономических «ураганов» и остальных побочных эффектов кризиса. Показателем сильного менеджмента также является отсутствие нужды найти руководителя и низкий уровень текучести кадров.
Проводя систематическую оценку и анализ методов управления совместно с анализом корпоративной культуры компании, можно сделать реальные выводы о степени авторитарности руководителей, а также о том, насколько каждый управленец эффективен в данных нестандартных условиях деятельности. Кроме того, проверка методов управления покажет насколько вовлечены сотрудники отдела или подразделения в процесс управления и решения важных задач, а также на сколько они осведомлены о ситуации и положении дел в компании. Все эти факторы являются важными показателями управленческой практики в компании, которые оказывают существенное влияние полностью на всю организационную культуру компании.
Методики анализа и оценки корпоративной культуры
HR-специалисты для полной картины и понимания степени развития корпоративной культуры в компании используют три основные методики, позволяющих проанализировать и оценить корпоративную культуру организации.
Первый метод – это метод «погружения» (исследователь добивается полного взаимодействия всех сотрудников компании)
Второй метод – происходит оценка и исследование документации, ее состояния и соответствие со с корпоративными стандартами и нормами, кроме того происходит оценка традиций компании.
Третий метод – проводится анкетирование среди всех сотрудников компании, с ключевыми работниками и менеджерами высшего звена проводятся индивидуальные собеседования.
Для выявления болезненных мест и полноценного анализа состояния корпоративной культуры в организации специалисту следует пройти как минимум все три этапа. Это не говорит о том, что здесь проверяются сотрудники, их профессионализм и уверенность в себе, здесь специалист и собственник должен понимать ситуацию в компании и своевременно решить проблему. Не следует пугать сотрудников, тем что после неудачного тестирования либо провального собеседования ему придется найти работу в другом месте. Незнающий и корпоративных традициях, и ценностях сотрудник не отвечает за результат, в компании должны быть соответственные специалисты, которые развивают и контролируют корпоративную культуру компании. Речь идет о штатных HR-специалистах и при негативном итоге уволить могут только непрофессионального HR-ра.
Чтобы правильно исследовать корпоративную культуру следует оценивать результаты с применением разработанной концепции ситуационной балльной системы, используя которую присваивать отдельной характеристике оценку по стандартной пятибалльной шкале. Желательно оценку должен выставлять ответственный HR-специалист либо специально созданная комиссия из авторитетных сотрудников компании, либо приглашенных экспертов. Найти специалистов, которые готовы профессионально оценить показатели уровня развития корпоративной культуры компании можно в сфере рекрутинга.
Параметры оценки
В перечень ключевых параметров, которыми чаще всего характеризуется корпоративная культура организации и которые требуют точные оценки, необходимо включить:
- Стратегические направления деятельности развития бизнеса либо производства;
- Статистика подбора персонала, его оценка, адаптация и развитие;
- Основной метод и стиль управления, которые используют все руководители на разных уровнях компании. Метод определяющий профессиональное и личное отношение с подчиненным и всему линейному персоналу и их условий труда;
- Последняя организационная структура предприятия либо компании, прописанная иерархическое взаимодействие между всеми подразделениями и отделами, четкое распределение компетенций, прав и обязанностей;
- Мотивационная система, перечисленные критерии по которых оценивается эффективность работы сотрудников и варианты мотивации в отдельных случаях (она должна быть справедливой и понятной для персонала);
- Процессы, протекающие в компании: эффективность информационной системы как внутри компании, так и снаружи ее, коммуникационные варианты между соответствующими подразделениями и сотрудниками, поведенческие, а также этические стандарты;
Анализ и правильная оценка этих ключевых параметров даст возможность получить четкую и адекватную картину об эффективности и уровню развития корпоративной культуры компании и оперативно откорректировать ее.
Источник: hr-portal.ru
Методы анализа организационной культуры
Для успешного анализа организационной культуры прежде всего необходимо определить, какой из подходов к измерению организационной культуры будет избран. К. Камерон и Р. Куинн при определении классификации подходов к измерению организационной культуры выделили три основополагающих методологических подхода: Холистический подход.
При этом подходе исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный сотрудник, пытается стать полноценным членом организации, быть составной частью «ядра» организации. Метафорический подход. В этом подходе исследователь использует образцы документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, фирменных анекдотов и легенд.
Исследователь здесь становится сопричастным наблюдателем. Этот подход иногда называют языковым. Количественный подход. При этом подходе исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. По сути, он выступает в роли официального социолога и психолога.
В современных исследованиях организационной культуры используются как количественные, так и качественные метододологические подходы. Каждый из этих подходов имеют как преимущества, так и свои недостатки.
Количественные методы имеют ряд преимуществ: обеспечивают сравнимость результатов при изучении различных организаций; дают точные и наглядные результаты; обеспечивают возможность выявления не только поверхностного, но и глубинных слоев организационной культуры, причем позволяют оценить и внутренние мотивы или побуждения работников организации, т.к. в качестве основы используются опросы сотрудников; полученные результаты наиболее объективны, так как влияние субъективных установок и личности исследователя существенно ниже. Недостатки заключается в том, что данный подход позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики организационной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д.
Качественный подход позволяет проведение глубинных интервью с руководителями предприятий. Во-первых, они дает возможность выявить субъективную оценку высшего управления организации, т.к. именно руководитель организации является ключевым фактором формирования организационной культуры предприятия. Во-вторых, позволяет выявить ключевые моменты исследуемого предмета непосредственно «на практике» и сформировать концепцию организационной культуры. В-третьих, для изучения мнения высшего руководства специальная разработка инструментария на основе количественных методов считается бессмысленным.
Для изучения организационной культуры необходимо определить не только научные подходы, но и выбрать методы сбора информации. Довольно часто в современных исследованиях организационных культур используют социологические методы, такие как: интервью и анкетирование; косвенные методы; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.
Интервью и анкетный опрос. Один из методов, которым можно начать изучение культуры, — опросить работников организации, в который включаются вопросы, выясняющие знание членов организации имеющуюся культуру, ключевые страрегические ценности, каковы организационные символы, правила и традиции.
Косвенные методы. Обширную информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационную культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам организации лучше понять сложившуюся ор-ганизационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.
Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений.
Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Сложившуюся в организации организационную культуру, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры.
Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления.
Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный — руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.
Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через оп-ределенные церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.
Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации — все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
Большой популярностью среди исследователей организационной культуры пользуются такие методики, как параметры национальной культуры Г. Хофстеде и метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном
Методологическим обоснованием методики Г. Хофстеде служит представление относительно роли национальной культуры в построении определенного рода организационных взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Г. Хофстеде полагает, что свойства культур раскрываются в частных способах решения общих проблем, и выделяет следующие параметры организационной культуры: социальное неравенство, включая отношения с властью; отношения между индивидом и группой; мужественность и женственность; преодоление неопределенности, контроль над агрессией и выражением эмоций.
Возможность изучить организационную культуру изнутри предоставляет метод социометрии Я. Морено. Социометрия как метод, применяется и в социологии и в психологии. На практике этот метод может быть внедрен в любую организацию.
В данном случае социометрия должна пониматься: во-первых, как социологический метод анализа (включающий опросы и интервью); во-вторых, как психотерапевтическая методика –методика с проигрыванием определенных ролей. Метод Морено может быть использован для повышения уровня креативности, укрепления командного духа и сплочения, усиления значимости культурных ценностей организации. На практике во время диагностики организационной культуры параллельно с интервью проводятся тренинги и ролевые игры (психодраматические акции), направленные на перечисленные выше цели. Морено предлагает исследовать действием, чтобы удовлетворить каждого индивида в организации, совершая движение на встречу к нему.
Э. Шейн разработал модель клинического исследования организационной культуры, при котором исследователь становится частью коллектива, работая бок о бок с сотрудниками исследуемой организации. Он использовал опыт этнографов, которые пришли к выводу, что изучаемая группа не принимала исследователя за «своего» и не «раскрывалась» до тех пор, пока исследователь не начинал приносить группе пользу, оказывать ей содействие в работе. Часто, изучаемая группа не осознает полезности, проводимой работы, однако, становясь частью коллектива и выполняя более очевидные (с точки зрения полезности) функции на благо группы, исследователь заслуживает доверие группы, что приводит к большей достоверности получаемой в ходе исследования информации. Сам Шейн определяет интегративное клиническое интервью как: серию «…контактов и совместных изысканий, выполняемых исследователем и заинтересованными лицами, располагающими информацией, являющимися членами организации и воплощающими те или иные аспекты ее культуры» — [Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э.Шейн; Пер с англ. под ред. В.А.Спивака. СПБ, 2002. — 336 с. ]
В России, в прошлом в СССР, также постоянно разрабатывались методы для исследования культуры организации. В свое время были созданы методы, качественным образом влияющие на культуру труда и технологическую культуру: БИП (бездефектное изготовление продукции); СБТ (система бездефектного труда); КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий); НОРМ (научная организация работ по повышению ресурса двигателей); КСУКП (комплексная система управления качеством продукции); КСУКП и ЭИР (комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов); КСПЭП (комплексная система повышения эффективности производства) [ (Системы, методы и инструменты менеджмента качества / Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. СПб.: Питер, 2008. С. 8–9.) ].
До сих пор остаются одними из самых передовых в мировой практике методы организации коллективных (бригадных) форм работы, предложенные в свое время советскими специалистами. Такие формы позволяли решать экономические, психофизиологические и социальные проблемы труда, особенно на крупных, поточно-массовых производствах. Однако советский опыт не всегда оказывается полезным для современного российского бизнеса. Недостатком всех методов, разработанных советскими экономистами, была привязка к реалиям функционирования плановой системы: в них отсутствовали параметры, отражающие удовлетворение требований рынка и рыночной логистики. В большом количестве в этих методиках присутствует идеология.
В заключение анализа подходов и методов исследования организационной культуры необходимо подчеркнуть, что сегодня их разработано достаточно много. Проблема в том, что при их использовании от организации требуются четкое понимание, что необходимо исследовать, какие методы и подходы применить для анализа организационной культуры предприятия.
Источник: lektsia.com
Методы оценки корпоративной культуры организации
В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. — действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: результативность, интенсивность функционирования системы, степень достижения цели, уровень организованности системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.
В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».
Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» или «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам»», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.
«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.
Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности предприятия вообще.
А какова в данном случае взаимосвязь деятельности предприятия с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В данной работе процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры.
Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в предприятиях:
— сотрудников друг с другом;
— сотрудников и руководителей;
— всего персонала к своему предприятию
-персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т. д.
Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:
— создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
— создать условия для социально-психологического комфорта;
— обеспечить социальное партнерство персонала;
— обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры предприятия.
Сила корпоративной культуры — это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:
«Толщина» — количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.
«Разделяемость» — количество сотрудников, разделяемых принципы корпоративной культуры.
«Ясность приоритетов» — определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.
Слабая культура присуща тем предприятием, в которых данные показатели минимальны. Оценку эффективности или силы культуры предприятия можно определить двумя методами:
— методом прямой оценки на основе тестирования и опросов;
— косвенным методом поэлементной оценки, анализируя возможности или влияние каждого элемента системы на результаты.
Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.
Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу корпоративной культуры предприятия. В данной работе автором предлагается рассматривать следующие методы изучения и измерения:
— метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание корпоративной культуры);
— статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т. д.);
— методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.
Предприятие как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.
Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Предприятие может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т. д.
Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д.
Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей на предприятиях рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру предприятия.
Так инструмент оценки Камерона-Куинна OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение — «Внутренний фокус и интеграция — Внешний фокус и дифференциация».
Второе измерение — «Гибкость и дискретность — Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация — внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры. (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 — Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
корпоративный культура управление газоснабжение
Иерархическая культура — критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Предприятие характеризуется как формализованное и структурированное место работы.
Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.
Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности — это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип предприятия, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.
Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки, видится через активное включение в конкурентную борьбу. Считается, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности, и, следовательно, более высокого уровня эффективности.
Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности — это сплоченность предприятия, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность предприятия.
Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением предприятия как «мы». Такие предприятия похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка — командная работа.
Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой предприятия считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам.
Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель — поощрять адаптивность, готовность к изменениям.
Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструктами, в действительности встречающимися крайне редко.
В реальности в каждой предприятия присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.
OCAI предназначен для оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных измерениях:
1. Важнейшие характеристики предприятия;.
2. Общий стиль лидерства в предприятия;.
3. Принципы, на которых строится управление сотрудниками;.
4. Ценности и идеи объединяющие сотрудников;.
5. Стратегические цели;.
6. Критерии успеха, на которые ориентируется предприятие.
В ходе изучения особенностей корпоративной культуры конкретной предприятии обычно решаются следующие задачи:
1) выявляется доминирующий тип корпоративной культуры, который в настоящий момент определяет основные ценностные ориентиры предприятия;
2) выявляется доминирующий тип корпоративной культуры и соответствующие ценностные ориентиры, с которыми менеджеры и рядовые сотрудники связывают успех и развитие предприятия в будущем. Анализируются различия культурной карты предприятия «реальной» и «идеальной»;
3) сила, внутренняя согласованность и непротиворечивость сложившейся корпоративной культуры предприятия.
Система культуры предприятия определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.
Построение системной модели корпоративной культуры предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию. Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом.
Входом в систему культуры предприятия (I) является импульс, побуждающий участников предприятия к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей. Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь предприятия. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры предприятия (S) можно описать выражением:
где эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:
Э = R = f (X; I) max. (2)
Для обеспечения эффективности системы корпоративной культуры необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.
Системный подход позволяет построить описательную модель культуры предприятия для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.
Системная модель КК должна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:
— морфологический анализ системы;
— параметрическое описание системы;
— разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.
В предприятия работает определенное количество сотрудников, каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т. п.
Культура предприятия на макроуровне характеризуется кортежем следующих параметров:
— характеристика миссии, целей, задач и ценностей;
— параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;
— параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т. п.);
— параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности предприятия, о собраниях акционеров, о выпуске акций и т. п.);
— параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью холдинга (участие в прибыли и т. д.);
— параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы;
— параметры, характеризующие роль предприятия в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т. д.);
-параметры, характеризующие роль предприятия в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);
— параметры, характеризующие роль предприятия на общенациональном или международном уровне;
— параметры, характеризующие открытость предприятия, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.
Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления.
Корпоративную культуру, сложившуюся в предприятия, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в предприятие, занимающееся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной корпоративной культуры.
Последним методом изучения КК является социометрический метод.
Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека.
Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.
Вместе с официальной или формальной структурой общения всегда отражается рациональная, нормативная, обязательная сторона человеческих взаимоотношений. Например, организационная структура может отражать взаимоотношения работников предприятия, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть его подразделений, отделов, бригад и т. д. В любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий.
Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.
Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.
Социометрическая процедура может иметь целью:
а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
б) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Эти и другие методы изучения корпоративной культуры предприятия позволяют руководителям всех структурных подразделений отслеживать обстановку как вне, так и внутри предприятия и соответственно принимать правильные управленческие решения.
Related posts
Сделайте на своем участке «сад-кантри»
Как прекрасно иметь небольшой загородный домик, куда можно приехать всей семьей, подышать свежим воздухом и прикоснуться.
Подарки и тонкости их правильного выбора. Что можно купить в Москве
Покупка подарков – важная и очень ответственная задача, от которой будет зависеть настроение адресата и его.
Женский день не за горами. У вас есть идея для подарка?
Оригинально, увлекательно, незабываемо? Найдите подарок ко Дню женщин, который вы сможете забить вместе с представительницами прекрасного.
Источник: www.printbusiness.su
