Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.
Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.
Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).
Диверсификация Инвестиционного Портфеля по Методу Уоррена Баффета | Что Такое Диверсификация?
Основные принципы формирования оптимального портфеля:
· диверсифицированность портфеля по рискам;
· диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
· диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.
Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.
Матричные методы портфельного анализа
Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.
Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:
· Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка
· Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый проект способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies).
Насколько каждый проект использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании? Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.
Выбор Акций Методом Уоррена Баффета | 5 Основных Принципов
Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.
Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.
Растворители (Dilutions) – проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.
· Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса (Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).
· Матрица Shell — Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности
· Матрица Ансофа — Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
· Матрица ADL — Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке
Этапы портфельного анализа
· Определение стратегических бизнес-единиц компании.
· Выбор матричного метода анализа (см. выше).
· Сбор необходимой для построения матрицы информации.
Такой информацией может быть:
— состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
— доля бизнес-единиц на их рынках;
— стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;
Построение выбранных матриц портфельного анализа.
На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019
Методы портфельного анализа и его влияние на стратегию развития компании.
Тюрин О.С. 1 , Безрукова Т.Л. 1
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Стратегический анализ зародился в 1960х годах, во времена, когда крупный компании перерождались в корпорации, объединяющие в себе производство товаров разного рода 1 . В таких условиях от руководства требовалось распределять имеющиеся ресурсы по рынкам, в которых была представлена производимая компанией продукция. Именно в это время стратегическое планирование и портфельный анализ становятся неотъемлемыми инструментами управления крупными компаниями. 2
Портфельный анализ используется организациями тогда, когда в их портфеле имеется сразу ряд бизнес единиц и товарных линий. Портфельный анализ дает возможность стратегическому руководству принять решение, какие бизнес единицы необходимо поддерживать в первую очередь, за счет каких единиц осуществлять эту поддержку и отметить товарные линии являющиеся неперспективными. 3
В данной статье нами будут рассмотрены наиболее часто используемые методы проведения портфельного анализа.
Матрица Бостонской консультационной группы ( BCG ).
Метод BCG представляет собой упрощенный способ оценки компании и ее продукции относительно возможностей отрасли. Данная модель акцентирует свой взгляд на следующих вопросах:
— Достижение конкретной позиции на рынке;
— Сферы, в которые необходимо направить инвестиции в ближайшее время;
— Заинтересованность потребителей в продуктах;
— Соответствие другим бизнес единицам и товарным линиям;
Преимуществом данного метода является то, что внимание заостряется непосредственно на движении денежных средств, что позволяет ответить на вопрос, каким образом необходимо распределить ресурсы, чтобы активизировать все имеющиеся портфели организации.
Модель « General Electric – McKinsey »
В отличие от BCG данная модель рассматривает понятия «привлекательность рынка» и «конкурентоспособность рынка». Данный критерий включает в себя оценку роста объема продаж, уровня рентабельности и изменчивости внешней среды.
Привлекательность рынка определяется по следующим показателям:
— Способность обеспечить долгосрочную прибыль;
— Адекватные условия входа на рынок;
— Привлекательность с точки зрения потенциальных объемов продаж;
В отличие от BCG подобный метод может быть использован на всех стадиях жизненного цикла спроса и при различных условиях конкуренции. Гибкость матрицы General Electric – McKinsey – ее важнейшее преимущество.
К факторам, характеризующим конкурентоспособность, относятся:
— Наличие уникального преимущества у товара, которая дает возможность дифференцировать его на рынке;
— Возможность обеспечивать требуемые характеристики товара на нужном уровне;
3. Матрица Ансоффа.
Матрица Ансоффа – инструмент стратегического менеджмента предназначенный для выработки стратегии позиционирования товара на рынке. Данный метод дает возможность сопоставить товары и рынки по времени их существования, что позволяет определить стратегию дальнейшего развития организации. 4
В данной модели выделяется 4 возможности стратегии развития:
— Стратегия проникновения на рынок: увеличения доли на рынке;
— Стратегия развития рынка: рост за счет развития спроса на новом рынке;
— Стратегия развития товара: развитие за счет роста спроса на новую продукцию;
— Стратегия диверсификации: рост за счет обновление товарного ряда;
Модель Г. Стейнера.
Данная модель является модификацией матрицы Ансоффа. Основными положениями матрицы следует считать:
— Стратегия рассматривается как результат осознанного планирования;
— Высшее руководство ответственно за практическую реализацию разработанной стратегии;
— Стратегия считается завершенной в том случае, когда видно ее практическое положение;
У портфельного анализа, как и у любого другого инструмента разработки стратегии развития, есть ряд недостатков:
— Высокие требования к достоверности информации о рынке, компании, ее преимуществах и слабостях, информации о конкурентах;
— Необходимость исследования рынка, которая требует привлечения специалистов высокой квалификации;
— Проведение оценки исключительно по двум критериям;
Портфельный анализ – не только подход к анализу нынешней ситуации, но и набор инструментов для выработки дальнейшей стратегии развития компании. Использование портфельного анализа позволяет создать инструменты для оценки принятых ранее стратегических решений и выработать план для достижения поставленных задач. 5
Список используемой литературы.
Современный стратегический анализ. Безрукова Т.Л. Методические указания для самостоятельной работы для студентов по направлению подготовки магистра 080200 «Менеджмент» / Воронеж, 2014.
Современные тенденции развития мировой экономики. Эрматова А.И, Безрукова Т.Л., Рамкулов К.А. В Сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования: от теории к практике Материалы международной конференции, приуроченной ко Дню Российской науки. 2017. С.201-209
Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.
Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА- М, 2012. – 363с. – (Высшее образование).
1Современный стратегический анализ Безрукова Т.Л. методические указания для самостоятельной работы для студентов по направлению подготовки магистра 080200 «Менеджмент» / Воронеж, 2014.
2 Современные тенденции развития мировой экономики. Эрматова А.И, Безрукова Т.Л., Рамкулов К.А. В Сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования: от теории к практике Материалы международной конференции, приуроченной ко Дню Российской науки. 2017. С.201-209
3 Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
4 Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.
5 Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА- М, 2012. – 363с. – (Высшее образование).
Источник: scienceforum.ru