Анализ среды функционирования организации – это исходный процесс стратегического управления. Он требует изучения макроокружения, микроокружения, конкурентной и внутренней среды.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым, обеспечивая себе возможность выживания. Внешняя среда изучается стратегическим управлением для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, месте, занимаемом в ней организацией.
Анализ бизнес-среды организации (Ложкова Ю.Н.)
СТЭП анализ
Макроокружение содержит такие элементы, воздействие которых важно не только для сомой организации, но и для других субъектов действующих на рынке. Чтобы подчеркнуть особое значение этой сферы влияния для жизнедеятельности организации, используется модель СТЭП (социальные, технологические, экономические и политические воздействия).
Социальные, технологические, экономические и политические воздействия, как правило, находятся за пределами сферы влияния самой компании. И поэтому стратегия организации обычно строится с учетом ее способности реагировать на изменения, происходящие в макроокружении. Основной функцией стратегического управления является способность предвидеть изменения в любой из указанных СТЭП-областей.
Цель СТЭП – анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
СТЭП — анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Стратегический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявлять тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.
СТЭП — анализ макросреды включает:
1) изучение макросреды с целью обнаружения признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации;
2) отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения;
PEST-анализ внешней среды: факторы, примеры
3) прогнозирование направленности будущих изменений макросреды;
4) оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации.
В процессе проведения СТЭП – анализа исследуются следующие элементы (компоненты) макросреды:
социальная компонента макроокружения – направлена на выяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.д. Социальная компонента влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Именно процессы, происходящие в социальной компоненте, оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в жизни организации, ее отрасли и рынков. Он включает анализ:
— социальной культуры (ценностей, отношений и убеждений, которые определяют поступки и поведение людей);
— демографии – влияние количества и состава населения (его возрастные категории) на структуру рабочей силы и модели спроса;
— социальной структуры – учитывается влияние структуры на отношение к работе, товарам и услугам;
технологическая компонента – позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Анализ технологического окружения связан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая товары и услуги, производственные процессы, информацию и связь, транспорт, общество, политику и экономику.
Изменения, происходящие в области технологий, способствуют преобразованию продукции, изменяют ее качество и функциональность.
Отслеживание изменений в области технологий, влияющих на деятельность организаций, является важным элементом внешнего анализа. Компании должны проявлять гибкость и готовность к инновациям и внедрению новых технологий после их появления на рынке. От того, в какой степени и каким образом компания использует новейшие технологические достижения, зависит и ее конкурентное преимущество;
экономическая компонента – позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения платежного баланса и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, величина заработной платы и уровень образованности рабочей силы. Важно определить не значение показателей как таковых, а то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Анализ экономической компоненты должен быть направлен на комплексную оценку состояния экономики страны. Важнее всего фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности;
политическая компонента – представляет собой информацию о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды.
Все виды экономической деятельности в различной степени подвержены влиянию со стороны политических сфер. Для менеджеров компании важно следить за политикой, проводимой правительством, чтобы обнаружить происходящие изменения на ранней стадии и отреагировать на них как можно быстрее.
Метод LOTS
Метод LOTS (в переводе – лоцман) был разработан в Швеции в начале 1980-х годов. Первоначально этот метод использовали в бизнесе для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты, которая под фирменным названием «Хеалон» произвела революцию в глазной хирургии. Разработчики этого метода поставили перед собой цель – объединить все элементы целостного взгляда на бизнес. Философия LOTS включает детальное и последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и с различной степенью детализации и сложности: от корпоративных мнений компании в целом — до индивидуального предприятия.
Философия применения метода LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сущности вещей.
Практическое применение метода LOTS предусматривает последовательную реализацию нескольких этапов анализа:
ü оценка существующего положения фирмы;
ü оценка стратегии её развития;
ü анализ долгосрочных и краткосрочных целей;
ü определение методов и объектов анализа;
ü анализ кадрового и ресурсного потенциала;
ü анализ планов развития организации;
ü анализ организации управления;
ü анализ системы отчетности и др.
При использовании метода LOTS могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью применения этого метода является разработка позиции, которая позволит организации, её структурному подразделению или индивидууму правильно строить взаимоотношения с внешним миром.
Метод GAP
Метод GAP был разработан в Стэнфордскомисследовательском центре Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела организации в соответствие с более высоким уровнем притязаний.
Использование данного метода предполагает последовательное выполнение следующих этапов:
ü формулирование целей деятельности организации на ближайшие несколько лет;
ü прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями;
ü установление разрыва между целями и прогнозами;
ü определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия (подразделения) и прогноз результатов;
ü определение общих конкурентных позиций для каждого предприятия (подразделения);
ü рассмотрение инвестиций и альтернатив развития для каждого предприятия (подразделения);
ü согласование целей и стратегии развития каждого предприятия (подразделения) с перспективами развития всей организации в целом;
ü установление разрыва между предварительными условиями деятельности (существующим положением и прогнозом для каждого предприятия (подразделения);
ü уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
ü определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, а также их возможных влияний на имеющиеся в портфеле предприятия;
ü пересмотр целей и стратегии имеющихся предприятий в целях создания необходимых ресурсов.
Анализ GAP преследует цель: сократить разрыв между желаемым и действительным. Этот анализ может проводиться как для всей корпорации в целом, так и для отдельного предприятия, а также внутриорганизационных подразделений.
Метод PIMS
Матрица Мак-Кинси предусматривает изучение привлекательности рынка (отрасли) и стратегического положения фирмы (конкурентных позиций). Эта матрица нацелена на более обоснованную оценку перспектив развития отдельных подразделений компании.
Специалисты фирмы «Мак-Кинси» считают, что факторы, определяющие привлекательность рынка (отрасли) и стратегическое положение фирмы (конкурентные позиции) на отдельных рынках различны. Поэтому при анализе каждого рынка (отрасли) вначале следует выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться их объяснить и объективно оценить.
Привлекательность рынка в данной матрице рекомендуется оценивать по следующим показателям: абсолютный размер (емкость рынка), рост емкости рынка, широта рынка, структура конкуренции, особенности ценообразования, отраслевая норма прибыли, социальная роль фирмы, влияние на окружающую среду, юридические ограничения.
Стратегическое положение фирмы на рынке (конкурентные позиции) рекомендуется оценивать по следующим показателям: доля рынка, относительная доля рынка, динамика развития (рост), прибыль, рентабельность, технологическое состояние, имидж, руководство и персонал.
После анализа перечисленных показателей строится матрица и определяется стратегия действий фирмы на каждом рынке.
Модель Мак-Кинси нельзя считать чисто стратегической моделью. Это скорее способ осмысления проблем, связанные с развитием или перестройкой самой организации и если рассмотренные ранее методы и модели касались взаимодействия организации с внешней средой, то модель Мак-Кинси связана с внутренней.
Модель Мак-Кинси часто называют моделью «7S» от семи факторов внутренней среды, названия которых в английском языке начинаются с буквы S. Эти факторы. по мнению экспертов корпорации Мак-Кинси являются наиболее важными для развития организации:
ü стратегия (strategy);
ü навыки, мастерство (skills);
ü общепризнанные ценности (sharea values);
ü структура (structure);
ü система (system);
Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, эти семь составляющих изменяются, как правило, именно в такой последовательности: на первом этапе определяется стратегия, а затем определяется, в чем данная организация особенно сильна и какие навыки надо развить и приобрести для того, чтобы воплотить стратегию в жизнь. На следующем этапе необходимо выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы реорганизация компании дала положительный результат.
Стратегия подсказывает, на чем компания должна сконцентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия необходимо провести, чтобы добиться конкурентных преимуществ.
SWOT-анализ
Метод SWOT-анализа позволяет анализировать среду деятельности организации, так как в этой среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то постоянно исчезает, а что-то постоянно появляется. Одна часть этих процессов открывает для организации новые возможности и создает для нее благоприятные условия. Другая же часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения.
SWOT представляет собой аббревиатуру от четырех английских слов: S — Strength (сила), W — Weakness (слабость), O — Opportunities (возможности), T — Treats (угрозы).
Сильные стороны — служат той базой, на которую организация должна опираться в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться укреплять и расширять.
Слабые стороны — это предмет самого пристального внимания со стороны руководства организации, которое должно делать все возможное для того, чтобы избавиться от них.
Угрозы представляют собой отрицательные тенденции и явления во внешней среде, которые при отсутствии соответствующей реакции со стороны организации могут привести к значительному снижению эффективности ее функционирования.
Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых может привести к значительному увеличению объема продаж и размеров получаемой прибыли.
Источник: poisk-ru.ru
Стратегический анализ внутренней и внешней среды компании
Что такое стратегический анализ и зачем он нужен компании
Стратегический анализ — это изучение деятельности компании (внутренний анализ), а также окружающей среды, условий работы в отрасли и конкурентов (внешний анализ). Основываясь на его данных, определяют сильные и слабые стороны компании и строят стратегию долгосрочного развития.
Аналитика – инструмент, жизненно необходимый любой компании на разных стадиях ее существования. Собственно, внутренняя аналитика и рыночные исследования помогают понять, на каком этапе находится компания. В зависимости от этого, формируется бизнес-стратегия и принимаются важные тактические решения. Аналитические исследования внутренней и внешней среды позволяют понять место компании на рынке, уровень и особенности потребления, действия конкурентов.
На разных этапах развития компании цели и задачи стратегического анализа среды будут отличаться.
1. На этапе выхода на рынок новому оператору важно понимать:
- размер рынка;
- основных конкурентов, их уникальное предложение и способы продвижения на рынке;
- своего потребителя — что его интересует, почему он будет готов выбрать ваш продукт, а не то, что уже есть на рынке;
- какие факторы влияют на рынок, как они проявляли и будут проявлять себя в будущем.
Для этих целей проводят кабинетные исследования, опросы потребителей и рыночных экспертов, фокус-групповые интервью, тестирование продукции. На основании полученных данных формируют выводы, которые становятся основой бизнес-стратегии.
2. На этапе роста бизнеса важно понимать причины этого самого роста и его перспективы.
Для рынков, находящихся на стадии роста, применяют математические прогнозные модели и все виды маркетинговых исследований. После анализа вносят корректировки в стратегию дальнейшего расширения на рынке.
3. На этапе зрелости принимают такие решения:
- как долго продлится этот период;
- есть ли риск конкуренции со стороны новых игроков;
- нужно ли расширяться в том же направлении или необходимо зафиксировать прибыль и осваивать новое направление.
Здесь анализируют удовлетворенность потребителей, сравнивают темпы роста рыночных долей конкурентов, строят прогнозы и исследуют смежные направления, в которые можно инвестировать.
4. Если же бизнес находится на стадии спада, аналитика, как внутренняя, так и внешняя, помогает выявить его причину, устранить ее и перестроить маркетинговую стратегию так, чтобы вернуться на путь роста.
Итогом стратегического анализа становится план усиления позиций и конкурентоспособности компании.
Что включает в себя стратегический анализ внутренней среды
С помощью стратегического анализа внутренней среды определяют сильные и слабые стороны компании, ее активы и ключевые компетенции.
Внутренний анализ среды можно проводить для организации в общем либо же углубляться до подробного изучения отдельных центров ответственности. При этом оценивают несколько основных стратегически значимых факторов.
1. Организационная структура и корпоративная культура:
- соответствует ли штатное расписание оптимальному распределению нагрузки на сотрудников и удовлетворению запросов клиентов;
- как построено взаимодействие между отделами, между менеджерами и подчиненными;
- насколько неформальные коммуникации мотивируют сотрудников на качественную работу.
2. Ресурсы компании:
- финансовые;
- технические;
- кадровые.
- какие оборудование и инструменты используются для производства товаров либо методики и программное обеспечение для оказания услуг;
- насколько квалификация сотрудников соответствует требованиям рынка.
Методы стратегического анализа внутренней среды
SWOT-анализ. Он достаточно прост и часто применяется для оценки деятельности компаний. При SWOT-анализе собирают положительные и отрицательные факторы, причем как внутренние, так и внешние.
После того как собраны факторы, участвующие в SWOT-анализе, применяют следующий алгоритм работы с ними.
1. Оценивают влияние каждого фактора, учитывая при этом, на какой срок разрабатывается стратегия. Можно составлять параллельно несколько SWOT-таблиц — отдельно для краткосрочного и долгосрочного планирования. Каждому фактору присваивают баллы. Например, от 1 до 10, где 1 — слишком слабое влияние, 10 — максимальное влияние на деятельность компании.
2. Ранжируют факторы по убыванию степени влияния и решают, с какими из них имеет смысл работать дальше.
3. Для каждого значимого фактора отвечают на вопросы, собранные в таблице выше. Таким образом пытаются понять, как усилить влияние сильных сторон и внешних возможностей, что делать со слабыми сторонами и как снизить внешние риски.
Анализ цепочки ценности. Этот метод компании используют, чтобы разобраться с основными и вспомогательными видами деятельности. При этом определяют, что увеличивает ценность продуктов или услуг и на каких этапах можно уменьшить затраты. То есть анализ ценности помогает регулировать ценообразование и повышать прибыль компании.
Виды стратегического анализа внутренней среды
Анализ результатов деятельности. Его удобно применять, если в компании выстроена работа по KPI. В процессе анализа по достигнутым KPI отмечают, какие цели реализованы. А для остальных целей выясняют причины, по которым не удалось их достичь.
Основные показатели, по которым оценивают деятельность:
- финансовые: рентабельность активов ROA и рентабельность собственного капитала ROE;
- нефинансовые: качество товаров и услуг, результативность менеджеров, удовлетворенность покупателей, лояльность к бренду и т.д.
Анализ товарного портфеля. Здесь разбираются, какие линейки и отдельные товары или услуги приносят прибыль, а какие — убытки. При этом стоит учитывать, что не всегда надо отказываться от убыточных позиций: возможно, они станут приносить прибыль в перспективе либо без них покупатели откажутся от других товаров компании.
Анализ затрат. Их сравнивают со своими же затратами в предыдущих периодах. А также с затратами основных конкурентов, если такие данные возможно найти.
Анализ организации компании. Оценивают структуру взаимодействия отделов, менеджеров разных уровней между собой и с подчиненными, а также уровень корпоративной культуры.
Здесь важно учитывать, что сегодня интеллектуальные активы могут играть более значимую роль, по сравнению с финансовыми. Компании, инвестирующие в повышение квалификации сотрудников, окупают эти вложения в дальнейшем за счет инновационных идей, скорости и качества решения рабочих вопросов.
Что включает в себя стратегический анализ внешней среды
С помощью внешнего стратегического анализа оценивают тенденции развития как всего рынка, так и того рыночного сегмента, в котором работает компания, и проводят подробный разбор конкурентов. В процессе анализа ищут ответы на следующие вопросы:
- какие изменения внешней среды влияют на стратегию компании;
- какие факторы угрожают существующей стратегии компании;
- какие факторы способствуют достижению стратегических целей компании.
По результатам внешнего анализа прогнозируют дальнейшие пути развития компании.
Методы стратегического анализа внешней среды
РЕSТ-анализ. Это аббревиатура исследуемых направлений: политика, экономика, социальные факторы и технология. В последние годы к ним еще добавляют экологические факторы.
Особенность этого анализа в том, что перечень влияющих факторов практически идентичен для любых предприятий: от малого бизнеса до международных корпораций — только влиять на каждую компанию они будут по-разному. Например, пандемия COVID-19 стала катастрофой для туристического и ресторанного бизнеса, но поспособствовала росту компаний, связанных с дистанционным образованием, онлайн-продажами и услугами доставки.
Анализ пяти сил Портера. Майкл Портер разработал эту методику для определения стратегии бизнеса. Анализируемые в ней факторы показаны в таблице ниже.
Фактор
Что исследовать
Сколько у компании сейчас конкурентов на рынке, как их товары отличаются по качеству, какие у них затраты на рекламу, какое ценообразование и так далее — любая информация, которую можно найти
Рыночная власть поставщиков
Какие у компании отношения с нынешними поставщиками и кем их можно заменить в случае разрыва контракта
Рыночная власть потребителей
Как сильно потребители влияют на цену продуктов и услуг в рыночном сегменте работы компании
Угроза появления продуктов-заменителей
Насколько вероятно, что потребители найдут замену продуктам или услугам компании
Угроза появления новых игроков на рынке
Насколько легко новым компаниям войти в нишу, в которой работает компания, и можно ли на это повлиять
Виды стратегического анализа внешней среды
Конкурентный анализ. Здесь сначала изучают активно работающих конкурентов: их количество, сильные и слабые стороны относительно вашей компании и по рынку в целом, качество и жизненный цикл продукции.
На следующем этапе прогнозируют, возможно ли появление новых соперников и повлияет ли это на изменение цен внутри ниши.
Для анализа существующих конкурентов можно использовать алгоритм, похожий на ранжирование важности факторов при SWOT-анализе:
1. Определение основных факторов успеха.
2. Присвоение «весовых» им баллов от 1 до 10.
3. Определение, какие из этих факторов присутствуют у конкурентов.
4. Расчет среднеарифметического влияния всех факторов.
Источник: finacademy.net
Методы анализа среды бизнеса
Итак, для разработки эффективной стратегии и дальнейшей системы управления организациям необходима тщательная оценка внутренней и внешней среды. Почему нельзя использовать оценку только внешней или внутренней среды? Во внешней среде постоянно происходят динамические процессы, которые создают новые возможности или новые угрозы для организации.
Для разработки успешной стратегии и системы управления организации необходимо прогнозировать возможные изменения во внешней среде. Однако одних знаний об этих изменениях недостаточно. Для того чтобы своевременно принимать меры и активно бороться с опасностями внешней среды, а также использовать новые возможности, необходимо располагать сведениями о потенциале организации, с помощью которого можно осуществить все эти действия.
Другими словами, оценка среды бизнеса направлена на выявление угроз и возможностей, которые могут появиться во внешней среде, и имеющихся ресурсов и возможностей самой организации для ее эффективного взаимодействия с внешней средой. С этой целью были разработаны следующие методы анализа среды
SWOT- анализ — это выявление сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. SWOT — это аббревиатура:
strengthens — достоинства. Сильные стороны и преимущества организации;
weaknesses — недостатки. Слабые стороны организации;
opportunities — возможности. Это условия и факторы внешней среды, которые могут принести пользу деятельности организации;
threats — угрозы. Это условия и факторы внешней среды, которые могут принести вред деятельности организации.
Основной метод SWOT-анализа — это заполнение матрицы.
Сильные стороны — это преимущества организации, ее потенциал и возможности. Они могут заключаться в наличии уникальных технологий, больших запасов ресурсов, современного оборудования, опыта ведения бизнеса и действий в различных ситуациях, высококвалифицированных специалистов, преимуществ в области издержек, стабильного менеджмента и т.
Слабые стороны — это отсутствие каких-либо важных частей (ресурсов, отделов, специалистов), необ-
ходимых для эффективного функционирования и осуществления деятельности организации. Слабыми моментами также может считаться более невыгодная позиция по сравнению с конкурентными фирмами, недостаток имиджа и рекламы, узкая производственная линия и т. д.
Возможности рынка — это условия и состояние рынка, которые являются благоприятными для организации в осуществлении своих целей и получении дополнительных преимуществ. Сюда можно отнести рост уровеня доходов населения, появление новых технологий, ухудшение состояния конкурентных фирм, возможность сотрудничества с отечественными и зарубежными коллегами и т. д.
Угрозы рынка — это условия и состояние рынка, которые являются нежелательными для организации и возникновение которых может нанести ущерб ее деятельности и существованию. Это увеличение государством налогов, снижение спроса, появление новых конкурентов и т. д.
Проведение SWOT-анализа осуществляется в несколько этапов:
Этап 1. Определение сильных и слабых сторон организации. Этот анализ проводится на основе определенных параметров, среди которых можно назвать структуру организации, характер производственного процесса, финансовые и материальные ресурсы, уро-
вень техники и технологий, персонал, маркетинг и менеджмент. Далее составляется таблица, в которой отмечаются вышеперечисленные параметры и соответственные сильные и слабые стороны организации.
Этап 2. Определение возможностей и угроз рынка.
При оценке используются те же параметры, что и при анализе внешней среды: политические, экономические, конкурентные, спроса и предложения, социальные, природно-климатические. Также составляется таблица, в которой отмечаются эти параметры и соответствующие угрозы и возможности.
Этап 3. Составление SWOT-матрицы. Как видно, это соединение таблицы сильных и слабых сторон и возможностей и угроз рынка.
Рис. 3.SNW- анализ
Считается, что SNW — анализ — это усовершен-
ствованный вариант SWOT-анализа: strength — сильная сторона; neutral — нейтральная сторона; weakness слабая сторона. Здесь новым элементом является нейтральная сторона. Основная причина добавления этой части — в современных особенностях рынка. Многие специалисты сейчас отмечают, что в конкурентной борьбе организации не обязательно располагать полным списком преимуществ.
Если фирма находится в нейтральной позиции, то для победы над конкурентами достаточно будет наличия какого-нибудь преимущества. При проведении SNW — анализа составляется таблица, в которой отмечаются параметры, по которым оценивается состояние организации, и их сильные, слабые или нейтральные положения.
Профиль среды. Помимо вышеназванных методов, для оценки среды бизнеса также может быть использован метод составления профиля среды. Его удобно использовать в том случае, если требуется оценить отдельно внутреннюю среду, микросреду, макросреду. Метод заключается в составлении таблицы, в которой отмечаются факторы исследуемой среды (таблица 1). Каждому из них по нескольким направлениям дается оценка по шкале: важности для отрасли: (3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая); влияния на организацию: (3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, О-отсутствие влияния); направленности влияния: (+1 позитивная, -1 — негативная).
Источник: economy-ru.com