Методы анализа и оптимизации бизнес процессов

Бизнес создается для прибыли, размер которой зависит от кучи факторов: от качества сервиса до клиентской базы. Любой из этапов может сказаться на эффективности, может возникнуть стагнация. В итоге чтобы исправить положение, приходится искать пути оптимизации бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процесс и его оптимизация в компании

Любые действия, совершаемые в рамках бизнеса, являются бизнес-процессом. И цель их совершения заключается в решении какой-то задачи. Чтобы задача решалась быстрее и с меньшим расходов ресурсов, компания прибегает к оптимизации процессов. Это позволяет повысить рентабельность.

Любая модернизация связана с затратами. И речь сейчас не только про деньги. Большие расходы приходятся на все ресурсы — в том числе и человеческие. Поэтому часто пытаться улучшить работу компании — не стоит, это довольно расточительное занятие. Но в каждой компании есть моменты, не совершенствовать которые нельзя.

Основные методы оптимизации бизнес-процессов

Каждый из предложенных методов может применяться по отдельности, но мы рекомендуем использовать их в комплексе — так эффективность возрастает в разы.

Воплощать их в жизнь лучше в приведенном ниже порядке:

1. Ранжирование бизнес-процессов. Проводится с целью выявить ключевые из них. Опираться стоит на два момента — получаемой от их оптимизации выгоды и сложности этого процесса.
2. SWOT-анализ — помогает выявить сильные и слабые стороны процессов. С его помощью вы определите угрозы, которые могут возникнуть, а также скрытые возможности бизнес-процессов.
3. Бенчмаркинг. Здесь выполняется сравнение внутренних процессов вашей и конкурентной компании. Главное, чтобы в свободном доступе было достаточно информации. Метод помогает найти нетривиальные пути развития компании и избежать стандартных ошибок.
4. Выявление причины проблем, которые снижают эффективность бизнеса. В этом помогут данные, полученные в ходе выполнения пунктов 2 и 3.
5. Мозговой штурм и повторное ранжирование процессов. При этом перепроверка выполняется с учетом данных, полученных в ходе всестороннего анализа. Поэтому крайне важно выполнять все пункты последовательно — это упрощает задачу. Итогом прохождения этого этапа становится готовая стратегия оптимизации бизнес-процессов.
6. Анализ логики процесса, всех этапов и связей. Важно исключить все, что не несет пользы и отнимает ресурсы. Также можно подготовить список по автоматизации отдельных элементов.

Какие еще есть методы оптимизации бизнес-процессов

• Работа с фрагментарностью процесса. Стоит наладить хорошую коммуникацию между всеми исполнителями и прочно связать ручное и автоматизированное.
• Автоматизация бизнес-процессов. После того, как слабые места бизнеса определены, можно приступать к их устранению. Автоматизация помогает разгрузить сотрудников и выполнять рутинные операции без их участия.
• Оптимизация процессов с ориентацией на KPI. Главные показатели помогают вовремя увидеть ошибки и сбои в рабочем процессе. Контролировать их выполнение нужно регулярно. Идеально, если это происходит в автоматическом режиме. Возможно, эту ступень оптимизации как раз и следует связать с автоматизацией.

Как провести подготовку к оптимизации бизнес-процессов: пошаговая инструкция

• Шаг 1. Определение целей. Если вы не понимаете, зачем вам оптимизация, значит, она вам и не нужна. Делая что-то бесцельно, вы не только не повысите эффективность бизнеса, но и сломаете то, что изначально неплохо работало. Чтобы определить цели, которые вы хотите достичь, нужно ответить себе на вопрос «Зачем это делать? К чему должен прийти бизнес по итогу?». Поиск ответов можно организовать в рамках мозгового штурма.
• Шаг 2. Сегментация процессов. Каждый процесс делится на части, каждая из которых и изменяется во время оптимизации. К таким частям относятся объект и субъект, имеющеся ресурсы и т.д. Важно определить каждый из элементов.
• Шаг 3. Деление процессов на группы. Здесь должен сработать принцип конвейера. Чаще всего в компаниях встречается ошибка, когда сложный процесс выполняет один специалист. Нужно делегировать задачи, вверяя их выполнение разным людям. Каждый должен заниматься своим делом, только в таком случае работа компании будет эффективной.

Простой пример оптимизации бизнес-процессов

Владельцы бизнеса редко понимают, зачем нужна оптимизация. Они вроде бы и слышали, что полезно ее проводить, но каких результатов при этом хотят добиться — не знают. При этом им не нужна строгая отчетность и цифры. Они хотят реальные доступные решения, которые можно внедрить прямо сейчас.

Для таких людей приведем простой пример того, насколько полезной может быть оптимизация бизнес-процессов.

Сотрудник не успевает выполнять свою работу, ежедневно задерживается в офисе допоздна, торопится и, естественно, ошибается. На него приходят постоянные жалобы от коллег и клиентов, которые получают составленные им документам.

Естественно, руководство начинает тщательнее смотреть за работой сотрудника, чтобы понять, почему так происходит. Во время контроля делаются определенные выводы.

Документы составляются в несколько этапов:

1. Проверка содержимого и заверение.
2. Распечатка и заполнение.
3. Подписание.
4. Вложение документа в специальную папку.

Все это требует около 50 минут. В день специалист вынужден подготовить до 15 таких документов для разных клиентов.

В результате оказалось, что:

• Проверка документов выполнялась по памяти, информация проверялась несколько раз. Это тратило много времени. Не все документы были в наличии, поэтому приходилось их доделывать на ходу — это тоже расход времени.
• На всех бумагах ставится подпись, имя и дата. Листов в одном документе может быть до 20. Экземпляра два. Много строк для заполнения вручную. Именно там в основном и выявляли ошибки. Особенно эти ошибки делались клиентом, который зачастую не понимает, что писать в графах и задает уточняющие вопросы, тем самым отвлекая сотрудника от задач и занимая много времени.
• Подписи документов в кабинете у директора, ожидание, пока он освободится и т.д. — все это тоже время.

Вот элементарные пробелы, которые повлияли на эффективность работы специалиста. И задача знающего руководителя оптимизировать бизнес-процесс таким образом, чтобы они заполнились.

ТОП-5 ошибок оптимизации бизнес-процессов

1. Проблема с постановкой задачи. Важно понимать, зачем нужна оптимизация. У каждого шага должно быть логичное обоснование. Лучше прописать это в стиле: я делаю это, чтобы получить вот это в такой-то срок. Описание процессов не поможет — здесь лучше говорить проще, понятнее и подробнее — так станет ясно, что нужно улучшить и к чему это приведет.
2. Несоответствие процессов и усилий. Не нужно обращать внимание на процессы, которые идут вразрез с основной целью компании. Концентрируйтесь на главном, работайте только над тем, что приносит выгоду и помогает компании продвинуться вперед, совершить рывок.
3. Пробелы в описании процессов. Процессы можно описывать с помощью профильного ПО. Но покупать дорогие системы не всегда нужно. Выбор продуктов стоит основывать на возможностях и потребностях компании. Некоторые компании могут обойтись и вовсе без ПО, другим подойдут примитивные программы. В конечно счете смысл — не в этом, а в том, насколько эффективно будет сделана работа.
4. Подбор способов автоматизации без проведения подготовительного анализа. Он должен быть всесторонним и подробным, отражающим полную картину процессов компании.
5. Вмешательство в отделы, которым не требовалась доработка. Эта ошибка вытекает из предыдущей.

Вариантов оптимизации бизнес-процессов много. Однако успех строится не на этом. Гораздо важнее понять цели этого действия и найти грамотных исполнителей.

Источник: dzen.ru

Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Интерес к управлению бизнес-процессами в компаниях вызван не только необходимостью разработки и внедрения современных информационных систем, а прежде всего необходимостью быстрой реакции на изменяющиеся условия рыночной среды, особенно в условиях мирового экономического кризиса. Своевременный анализ бизнес-процессов позволяет грамотно осуществлять регламентацию и управление ими, совершенствуя сам процесс и информационную систему.

Методы оптимизации бизнес-процессов:

• 1. Минимизация участников бизнес-процесса.
• 2. Типизация бизнес-процессов.
• 3. Упрощение бизнес-процессов.
• 4. Сокращение времени протекания бизнес-процесса.
• 5. Обеспечение параллельности бизнес-процессов.
• 6. Исключение излишнего контроля в бизнес-процессе.
• 7. Минимизация участия руководства в бизнес-процессах.
• 8. Постоянное совершенствование бизнес-процесса.
• 9. Реинжиниринг бизнес-процессов.
• 10. Изучение и внедрение опыта лучших компаний (бенчмаркинг).
• 11. Сокращение стоимости бизнес-процессов.

Принципы осуществления реинжиниринга бизнес-процессов:

твердая решимость и воля руководителя;

интеграция рабочих этапов бизнес-процесса в один;

единообразие производства в рамках одного бизнес-процесса;

целесообразность места бизнес-процесса;

назначение менеджера бизнес-процесса;

минимизация проверок и управляющих воздействий;

применение смешанного подхода к управлению;

повышение ответственности исполнителей бизнес-процесса;

расчет необходимых ресурсов для бизнес-процессов.

Реинжиниринг в настоящее время один самых распространенных способов повышения эффективности компаний, широко использующийся в процессе ликвидации последствий мирового экономического кризиса.

4.3. Моделирование бизнес-процессов (Business Process Modeling) при проектировании информационных систем

Моделирование бизнес-процессов — сложный процесс описания различными методологиями реальных бизнес- процессов с целью повышения эффективности в процессе разработки и внедрения информационной системы или реинжиниринга. Сложился определенный порядок моделирования бизнес-процессов:

• 1. Сбор и изучение всей информации о бизнес-процессе.
• 2. Разработка модели «как есть» для бизнес-процесса.
• 3. Анализ реального бизнес-процесса.
• 4. Разработка показателей эффективности бизнес-процесса.
• 5. Выявление проблем выполнения бизнес-процесса.

• 6. Разработка модели «как должно быть» для бизнес-процесса.
• 7. Разработка регламента бизнес-процесса «как должно быть».
• 8. Разработка плана внедрения бизнес-процесса «как должно быть».
• 9. Обучение участников бизнес-процесса.
• 10. Введение бизнес-процесса в опытную эксплуатацию.
• 11. Доработка бизнес-процесса и ввод в эксплуатацию.
• 12. Контроль показателей эффективности бизнес-процесса.

Методологии процесса моделирования бизнес-процессов в нотациях IDEF [11] IDEF — Сокращение or Integration Definition Metodology (Объединение Методологических Понятий). Семейство совместно используемых методов для процесса моделирования. IDEF технология используется, начиная с конца 1980-х годов. Department ofDefense USA (Министерство обороны США) является основным пользователем данной технологии. Ей, также, пользуются некоторые крупные корпорации в США.

IDEFO (Function Modeling) — данный метод используется для создания функциональной модели, которая является структурированным отображением функций производственной системы или среды, а также информации и объектов, связывающих эти функции.

IDEF1 (Information Modeling) — данный метод применяется для построения информационной моде ли, которая представляет собой структурированную информацию, необходимую для поддержки функций производственной системы или среды.

IDEF2 (Simulation Model Design) — данный метод позволяет построить динамическую модель меняющегося во времени поведения функций, информации и ресурсов производственной системы или среды. Данная модель используется редко. В основном востребована на предприятиях, где необходимо описать непрерывную дейтельность на конвейерах или аналогичные функции.

IDEF3 (Process Description Capture) — данный метод используется для сбора информации о состоянии моделируемой системы. Это структурный метод, показывающий причинно-следственные связи и события. Он также показывает, как организована работа, и какие пользователи работают с моделируемой системой. IDEF3 состоит из двух методов.

Process Flow Description (PFD) — описание процессов, с описанием того, как организована работа между различными элементами моделируемой системы. Object State Transition Description (OSTD) — описание переходов состояний объектов, с описанием того, какие существуют промежуточные состояния у объектов в моделируемой системе.

IDEF4 (Object-Oriented Design) — данный метод объектно-ориентированного планирования был разработан для поддержки объектно-ориентированной идеологии. Подробнее — Технология UML.

IDEF5 (Ontology Description Capture) -данный метод позволяет разрабатывать, изучать и поддерживать онтологию моделируемой системы. Термин «онтология» включает в себя каталог терминов области знаний; правила, объясняющие, как термины могут комбинироваться, создавая при этом корректные ситуации в области знаний и согласованные выводы, используемые в моделируемой системе.

IDEF6 (Design Rational Capture Method) -данный метод позволяет использовать рациональный опыт проектирования.

IDEF7 (Information System Auditing) — данный метод описывает проведение методологии аудита информационной системы.

IDEF8 (User Interface Modeling) — данный метод позволяет разрабатывать необходимые модели Графического Интерфейса Пользователя (Human-System Interaction Design). Метод предназначена для проектирования взаимодействия человека и технической системы.

IDEF9 (Business Constraint Discovery) — данная модель предназначена для анализа имеющихся условий и ограничений (в том числе физических, юридических или любых других) и их влияния на принимаемые решения в процессе реинжиниринга.

IDEF10 — Implementation Architecture Modeling.

IDEF11 — Information Artifact Modeling.

IDEF12 — Organization Modeling.

IDEF13 — Three Schema Mapping Design.

IDEF14 (Network Design) — данный метод позволяет моделировать вычислительные сети. Модель предназначена для представления и анализа данных при проектировании вычислительных сетей на графическом языке с описанием конфигураций, очередей, сетевых компонентов, требований к надежности.

Наиболее популярные методологии моделирования бизнес-процессов и их анализа:

• • Моделирование бизнес-процессов в нотации IDEF0 предназначено для функционального описания бизнес-процессов.
• • Моделирование рабочих потоков в нотации IDEF3 предназначено для описания рабочих процессов.
• • Моделирование потоков данных в нотации DFD предназначено для описания потоков информации в процессе выполнения работ.

Моделирование в нотации IDEF0 представляет из себя рассмотренную ранее систему из блоков и дуг (стрелочек), обозначающих внешние связи бизнес-процесса и его декомпозицию. Нотации IDEF0 и IDEF3 используют следующие объекты, представленные в таблицах 5 и 6.

Графические объекты представления бизнес-процессов

Наименование

Графическое представление

Нотация IDEF0

Модуль поведения (UOB)

Объект служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями/ сотрудниками предприятия.

Стрелка описывает входящие документы, информацию, ма-териальные ресурсы, необходимые для выполнения функции.

Стрелка описывает исходящие документы, информацию, материальные ресурсы, являющиеся результатом выполнения функции.

Стрелка описывает управляющее воздействия, например распоряжение, нормативный документ и т.д. В нотации IDEF0 каждая процедура должна обязательно иметь не менее одной стрелки сверху, отражающей управляющее воздействие.

Стрелка снизу описывает т.н. механизмы, т.е. ресурсы, необходимые для выполнения процедуры, но не изменяющие в процессе ее выполнения свое состояние. Примеры: сотрудник, станок и т.д.

Нотация IDEF3

Модель работы (UOW)

Объект служит для описания функций (процедур, работ), выполняемых подразделениями/ сотрудниками предприятия.

Объект, используемый для описания ссылок на другие диаграммы модели, циклические переходы в рамках одной модели, различные комментарии к функциям

Логический оператор, определяющий связи между функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса

Логический оператор, определяющий связи между функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса

Логическое исключающее «ИЛИ»

Логический оператор, определяющий связи функциями в рамках процесса. Позволяет описать ветвление процесса

Типы стрелок в нотациях IDEF0 и IDEF3

Тип стрелки

Графическое представление

Стрелка предшествования. Соединяет последовательно выполняемые функции.

Стрелка отношения. Используется для привязки объектов-комментариев к функциям.

Стрелка потока объектов. Показывает поток объектов от одной функции к другой.

Пример построения диаграмм в нотации IDEF0 представлен на рис. 26 для оптового магазина. Декомпозиция этого бизнес-процесса изображена на рис.27.

менеджер отдела продаж

товар для клиента

Деятельность оптового магазина

АО

N менеджер склада

менеджер отдела закупок

Рисунок 26 — Диаграмма моделирования бизнес-процесса в нотации IDEF0

Основы проектирования информационных систем

Анализ и моделирование бизнес-процессов при проектировании информационных систем

Рисунок 27 — Декомпозиция бизнес-процесса в нотации IDEF0

Моделирование рабочих потоков в нотация IDEF3 представляет из себя диаграмму последовательности выполнения определенных действий и взаимозависимости между ними.

Диаграммы IDEF3 представляют из себя набор фигур с обозначенными действиями. Все действия именуются с использованием глаголов, каждому из действий присваивается уникальный идентификационный номер. Все связи в IDEF3 являются однонаправленными и организуются слева направо.

Типы связей в нотации IDEF3:

• • Временное предшествование (Temporal precedence), простая стрелка. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться.
• • Объектный поток (Object flow), стрелка с двойным наконечником. Выход исходного действия является входом конечного действия. Исходное действие должно завершиться, прежде чем конечное действие сможет начаться. Наименования потоковых связей должны чётко идентифицировать объект, который передается с их помощью.
• • Нечеткое отношение (Relationship), пунктирная стрелка.

Пример диаграммы в нотации IDEF3 представлен на рис. 28.

Завершение одного действия может инициировать начало выполнения сразу нескольких других действий, или наоборот, определенное действие может требовать завершения нескольких других действий до начала своего выполнения (ветвление процесса).

Рисунок 28 — Диаграмма в нотации IDEF3

Анализ и моделирование бизнес-процессов при проектировании информационных систем

Если действия “И”, “ИЛИ” должны выполняться синхронно, это обозначается двумя двойными вертикальными линиями внутри блока, асинхронно — одной.

Диаграммы в нотации DFD показывают, каким образом каждый процесс преобразует свои входные данные в выходные. При этом отображаться могут не только информационные, но и материальные потоки. Процесс может быть декомпозирован.

Основными компонентами диаграмм потоков данных являются:

• • внешние сущности (материальный объект или физическое лицо, являющиеся источником или приёмником информации, например, заказчики, персонал, поставщики, клиенты, склад);
• • системы и подсистемы (например, подсистема по работе с физическими лицами);
• • процессы (преобразование входных потоков данных в выходные в соответствии с определенным алгоритмом; физически это может быть, например, подразделение организации (отдел), выполняющее обработку входных документов и выпуск отчетов, программа, аппаратно реализованное логическое устройство и т.д.);
• • накопители данных (абстрактные устройства для хранения информации);
• • потоки данных (на диаграмме — стрелки).

Пример диаграммы DFD представлен на рис. 29.

Диаграммы потоков данных DFD используются для построения моделей «как есть» и «как надо», отражая, существующую и предлагаемую структуру бизнес-процессов организации.

in о л пт ш.11 управления

Источник: ozlib.com

Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального» сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:

1. Визуальный анализ графической схемы процесса.
2. Анализ времени выполнения процесса.
3. Анализ потерь, возникающих при выполнении процесса.
4. Анализ потенциала автоматизации процесса.

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителями, а три — специалистами.
Роль А — сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же — потребитель результата процесса — расчета количества и стоимости.
Роль Б — руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет.
Роль В и Роль Г — это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач, выполняемых вручную (точнее, «ногами»), использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Рис. 1. Схема бизнес-процесса.

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса, необходимо убедиться в том, что:

• схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
• схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схема процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:

• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передачу результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

Рис. 2. Результаты визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.

Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», скорее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителях на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае — это Роль, А, инициатор) не получает результат выполнения процесса — «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:

• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач — создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. Нормативное время выполнения, в минутах.
2. Фактическая трудоемкость, в минутах.
3. Календарное время выполнения, в минутах.

Нормативное время выполнения — это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях — когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость — это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи — это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто — процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы над документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения).

То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Рис. 3. Анализ времени выполнения процесса. Схема.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом — около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность — 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

1. Проверить расчет.
2. Проверить и согласовать расчет.
3. Распечатать и передать расчет на согласование.
4. Передать расчет на согласование.
5. Выполнить расчет количества.
6. Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Рис. 4. Анализ времени выполнения процесса.

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить — это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS), учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

• потери, связанные с перепроизводством;
• потери, связанные с ожиданием;
• потери, связанные с транспортировкой;
• потери, связанные самой обработкой;
• потери, связанные с ненужными запасами;
• потери, связанные с ненужными движениями;
• потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Рис. 5. Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса.

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

Бизнес-процесс в целом

Повторение задач из-за возвратов. Распечатка и ручное перемещение документа

Формирование некорректного расчета (с ошибками)

Принятие ошибочных управленческих решений. Финансовые потери

Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета

Потери времени на ручное оформление заявки

Отправка заявки по e-mail – риск ее потери

Увеличение сроков выполнения процесса

Выполнить расчет количества

Ручной перенос данных из базы в MS Excel, корректировка формул

Риск ошибок при ручном переносе данных

Ошибки в расчете. Увеличение сроков

Получить данные для прогноза

Ручной перенос данных из сети

Риск ошибок. Недостоверные исходные данные

Проверить расчет количества

Дублирование другой задачи

Риск пропуска ошибок

Выполнить расчет стоимости

Ожидание расчета. Ручной расчет в MS Excel

Распечатать и передать расчет на согласование

Распечатка документа. Доставка «ногами»

Проверить и согласовать расчет

Возможно, дублирование. Перенос данных с бумаги во временную форму в MS Excel.
Ожидание.

Риск пропуска ошибок при проверке расчета

Ошибки в расчете.
Увеличение сроков

Передать расчет на согласование

Получить информацию о статусе согласования

Источник: www.businessstudio.ru