Методы изменения инфраструктуры бизнеса

Часто бывает так, что успех в бизнесе приходит внезапно. Заказы начинают множиться, офис быстро растет, спонтанно возникают новые процессы и правила, рынок ежедневно требует оперативной реакции от молодой компании.

Нужно своевременно отрабатывать и закрывать ключевые запросы бизнеса, его основные жизненные функции, где уж тут следить за системностью построения ИТ-структуры и обслуживающего ее персонала. В итоге, информационно-техническая часть компании зачастую выглядит по принципу «как умели, так и строили».

Нередко владельцы бизнеса и ТОП-менеджмент, после того как схлынет волна бурного роста и настанет размеренная зрелая жизнь компании, начинают задумываться об оптимизации затрат на ИТ-структуру, эффективности ее использования, стабильности и производительности. И тут оказывается, что ИТ-структура представляет собой серьезно запутанный клубок из оборудования, программного обеспечения, функциональных должностей и ролей персонала, в котором совершенно не прослеживаются четкие процессы и конкретное предназначение того либо иного участка, не говоря уже об экономической эффективности и надежности работы.

2. Бизнес Архитектура предприятия

И тогда начинается свободное творчество, зависящее от характера и энергии руководителей. Кто-то наспех обложится книжками и начинает разбираться самостоятельно в организационных ИТ-вопросах. Кто-то доверяет сомнительным рекомендациям знакомых и коллег, бросаясь от одной стратегии в другую.

Кто-то по-чапаевски «рубит» всю структуру напрочь, пытаясь взамен построить очередной клон азиатской либо западной модели управления ИТ. Во всех вариантах схожесть только в одном — от них реально страдает бизнес. Возникает справедливый вопрос — как же быть, как правильно поступить?

Мы выделяем ключевые подходы к процессу оптимизации и реструктуризации ИТ-системы:

• Осознанность. Вначале требуется занять осознанную и взвешенную позицию в духе «все изменения проводятся плавно, итерационно, с обратной связью и с минимальным влиянием на рабочие процессы». Кстати, это один из принципов всемирно известной системы управления ИТ-услугами ITIL v4. Можно даже прописать это ключевое правило в стратегии компании, чтобы весь руководящий состав придерживался единого курса в дальнейшем.
• Ясность. Затем нужно сформировать бизнес-языком внятную четкую стратегию реорганизации и развития ИТ-структуры. Что в итоге хочется увидеть, в какой форме, как оно должно работать, какие результаты давать и на какие сферы деятельности компании влиять. Возьмем, к примеру, сервис хранения и обмена электронными документами (файл-сервер). Ключевыми требованиями могут быть:

• Доступность (время простоя не более ..)
• Скорость работы с документами
• Безопасность и разграничение доступа
• Архивирование информации с периодом хранения

Матрица CFIA

Как же получить понятную картину, демонстрирующую влияние отказа узлов на доступность сервиса? Матрица CFIA – один из оптимальных вариантов для решения этой задачи. Это аббревиатура означает Component Failure Impact Analysis (метод анализа влияния отказа компонента). Давайте посмотрим, как ее реализовать:

Как вести бизнес с оборотом 532 000 000 и доходом 200 тысяч рублей и не сойти с ума?

1. Выберите ИТ-сервисы, которые требуется проанализировать в компании. Создайте список компонентов, от которых зависит сервис.
2. Сделайте таблицу, в верхней строке которой расположите ИТ-сервисы, а в первом столбце перечислите все используемые компоненты — будь то компьютер, приложение, сервер и т.д. На пересечении сервиса и компонента поставьте один из трёх вариантов отметок:
3. Х – сбой компонента приводит к остановке сервиса
4. М – сбой компонента приводит к остановке сервиса, но существует возможность замены его вручную
5. А – сбой компонента приводит к остановке сервиса, но существует возможность его автоматической замены

Если сбой компонента не влияет на доступность сервиса, то нужно оставить поле незаполненным. В итоге получится матрица CFIA, где пристальное внимание требуется уделить значениям Х и М:

Таблица 1. Таблица ИТ-сервисов и компонентов

Компоненты ИТ-сервисы	Сервис 1	Сервис 2
Приложение 1	X
Приложение 2	X
ПК 1	M	M
ПК 2	M	M
Сервер	X	X
Роутер	A
ИБП	X	M

Инструменты оптимизации ИТ-структуры

Основными инструментами процесса оптимизации являются:

1. ИТ-аудит. Как говорится в цитате одного из классиков «Есть несколько способов разбивать сады: лучший из них — поручить это дело садовнику». Поэтому, мы бы рекомендовали воспользоваться услугой профессионального ИТ-аудита. Как это происходит — клиент просто озвучивает свои бизнес-требования к ИТ-структуре и всё. Специалисты сделают все остальное:
2. Проведут анализ текущей ситуации в ИТ-структуре
3. Соберут данные об имеющемся оборудовании и программном обеспечении
4. Проанализируют имеющиеся ИТ-процессы, измерят их эффективность, необходимость и возможность оптимизации
5. Выполнят оценку рисков, защищенность критичных сервисов, отказоустойчивость структуры в целом
6. Сформируют варианты оптимальной ИТ-архитектуры с пошаговым планом реализации
7. Предоставят гарантию на достоверность информации и выполненные работы

В принципе, это гораздо проще, надежнее, и как показывает практика — зачастую дешевле, чем проводить такой комплекс мероприятий своими силами.

8. ИТ-аутсорсинг. После того, как проведен ИТ-аудит, классифицированы и оптимизированы все имеющиеся бизнес-процессы — пришло время решить вопрос с обслуживанием этой ИТ-структуры. Опять же есть несколько вариантов. Один из них — внедрить у себя систему управления ИТ-инфраструктурой (на базе ITIL, к примеру). обучить свой персонал, построить линии технической поддержки и т.д. Однако, это подходит далеко не всем и сильно зависит от количества пользователей в компании, требований к конфиденциальности и экономической составляющей. Поскольку цель — оптимизировать бюджет, то хорошей альтернативой будет отдать часть функций ИТ-обслуживания на аутсорсинг. Давайте сравним ключевые параметры обоих вариантов: Таблица 2. Сравнение собственного ИТ-отдела и ИТ-аутсорсинга

• Больничный
• Отпуск
• Увольнение
• Отгул

На аутсорсинг рекомендуется вынести:

• Сложные нетиповые задачи и единоразовые проекты
• Обслуживание критичных серверных узлов и сервисов (по матрице SFIA), требующих высокой отказоустойчивости
• Специфические операции — крупный ремонт оборудования, заправка картриджей, монтаж кабельной сети и т.д.

Рекомендуется оставить у себя:

• Техническую поддержку Helpdesk пользователей и их ПК
• Мелкий оперативный узловой ремонт оборудования

• Круглосуточная техподдержка 24/7
• Отсутствие периодических крупных затрат на ремонт и поддержку оборудования
• Экономия на собственном штате ИТ, в частном облаке предоставляется ИТ-инженер в аутсорс со всеми его преимуществами, описанными в пункте 5 статьи
• Доступ к структуре в любое время с любой точки мира
• Более высокий уровень безопасности информации и защиты от форс-мажоров
• В любой момент можно отказаться от услуги без малейших затрат и не беспокоиться о висящем на балансе дорогом оборудовании или купленных за несколько миллионов лицензиях

Давайте на практике сравним, какой эффект дает переход в облако, если у владельцев бизнеса цель — экономия бюджета и оптимизация затрат. Для примера, возьмем типовую серверную ИТ-структуру компании с 50 офисными работниками производственно-торгового направления. Иногда местные ИТ-специалисты используют виртуализацию и создают часть серверов в виде виртуальных машин. Но обычно это всё создается на железном сервере и находится, занимая целую серверную стойку, в офисе компании:

• Сервер терминального доступа
• Резервный терминальный сервер
• Терминальный сервер с узкопрофильным назначением (к примеру, для определенных сотрудников, специальное ПО, работе с графикой и т.д.)
• Контроллер домена
• Дублирующий контроллер домена
• Сервер 1С
• Сервер баз данных СУБД
• Файловое хранилище (файл-сервер)

• Корпоративный портал (Sharepoint, Bitrix и т.д.)
• Прокси-сервер
• Резервный прокси-сервер
• Сервер антивируса, обновлений и т.д.
• Почтовый сервер
• Резервный почтовый сервер
• Прочие прикладные сервера, создаваемые в период оперативных действий бизнеса и бурного роста компании

Поскольку в нашей статье речь идет об оптимизации уже имеющейся ИТ-структуры, то затраты на оборудование и программное обеспечение мы не учитываем. Считаем, что владельцы бизнеса уже потратили миллионы на их приобретение, иначе бы Облако моментально вышло бы в лидеры рейтинга самых экономически эффективных решений, т.к. капитальные затраты там отсутствуют вообще.

Таблица 3. Сравнение экономической целесообразности содержания собственного сервера и облака на 50 пользователей

Параметры	Своя ИТ-структура, руб	Облако, руб
Стоимость серверного ИТ-обслуживания (зарплата ИТ-специалисту)	60 000 рубмес ФОТ	0
Затраты на энергопитание, охлаждение	5 000 рубмес	0
Мелкий ремонт оборудования (в среднем за 1 год)	3000 рубмес	0
Исправление крупных сбоев (в среднем, за 3 года)	8 000 рубмес	0
Обновление лицензий программного обеспечения (в среднем, за 3 года)	15 000 рубмес	0
Аренда сервиса	0	~60 000 рубмес
Итого	91 000 рубмес	~60 000 рубмес

Как мы видим, в данном примере явно присутствует экономическая рентабельность перевода серверной структуры в облако. Конечно же, в рамках фонда оплаты труда — местный серверный ИТ-инженер выполняет еще и дополнительные функции в виде помощи по обслуживанию структурированной кабельной сети, пользовательских задач и т.д.. Но после того, как серверная структура вынесена в облако — для оставшихся несложных локальных задач можно найти низкоквалифицированного работника, сэкономив при этом дополнительно от 30-40 тыс рубмес. ФОТ.

Источник: efsol.ru

Основные приемы оптимизации организационных структур

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел.

Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности Описание ситуации

Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	Социология Психология	Деловые игры Коучинг

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

• оптимизация бизнес-процессов
• реорганизация
• управление персоналом

Источник: www.klerk.ru

XIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2021

Реструктуризация как один из основных инструментов антикризисного управления для предприятий индустрии туризма

Башкирцева И.С. 1
Работа в формате PDF

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

В условиях перманентного изменения факторов внешней финансовой среды и внутренних условий финансовой деятельности увеличивается вероятность возникновения периодического кризиса предприятия, который может проявлять себя по-разному.

Следует отметить, что организации, работающие в индустрии туризма, очень часто испытывают давление со стороны конкурентов, а также со стороны складывающейся экономической ситуации в отрасли. А так же не секрет, что пандемия COVID-19 оказала огромнее влияние на сферу услуг и рынок повседневного спроса. Одной из первых пострадавших стала отрасль туризма и гостеприимства, на ровне с ней и событийная индустрия. В связи с этим, меры, принимаемые организацией, должны быть финансово оправданы и максимально эффективны.

На сегодняшний день актуальным является изучение финансового кризиса — его причин, возможностей его предотвращения и особенностей финансового менеджмента в условиях кризиса. Для предотвращения кризисов сейчас используют антикризисное управление.

Антикризисное управление — это процесс применения, способов, процедур и методов, нацеленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности фирмы, организации, отрасли, создание и становление критерий для выхода из кризиса.

Задача антикризисного управления является предупреждение возникновения кризисных симптомов и разработка мероприятий по организации деятельности в нестабильных условиях. То есть антикризисное управление — это формирование системы корпоративного управления, обеспечивающей ее эффективное функционирование при определенном уровне риска. Компетентность руководителей и менеджеров в таких условиях проявляется не только в использовании всех инструментов управления (а так же методов организации бизнес-процессов), но и в умении прогнозировать ход событий внешних факторов внешней среды предприятия.

Для воплощения антикризисного управления на предприятии туризма формируется особая команда высококвалифицированных менеджеров, которая наделена особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также адекватными финансовыми ресурсами.

Антикризисное управление начинается с понимания причин, которые привели к кризису.

В перечень факторов кризиса также входит ряд показателей: безработица, инфляция, покупательская способность населения, качество маркетинга, мотивация труда, экономическая политика государства, деятельность зарубежных компаний и актуальное на сегодняшний день ситуация с распространением короновирусной инфекции COVID-19.

Специфика антикризисного управления состоит в том, чтобы определить такие критерии и процедуры управления, которые могли бы стабилизировать ситуацию и постепенно вывести компанию из кризиса

Одним из методов антикризисного управления является реструктуризация.

Реструктуризация означает серьезные изменения на предприятии туризма, целью которых является улучшение организационной структуры и операционной эффективности .

Наиболее распространенные методы реструктуризации:

1. Операционная реструктуризация — включает изменения в основной деятельности. Прибыль или операционный убыток отражаются в изменении уровня и структуры бизнес-активов:

— Реструктуризация маркетинга — включает изменения, ведущие к увеличению продаж, укреплению позиций на рынке за счет сохранения гибкой ценовой политики и т. Д.

— Реструктуризация продукта — включает изменения в существующий ассортимент продукции.

— Реструктуризация ресурсов компании — направлена на повышение эффективности использования недвижимости и человеческих ресурсов для соответствия критериям успеха, преобладающим на рынке,

— Технологическая реструктуризация — объединить изменения в продуктовом предложении компании и средствах производства этой продукции,

— Реструктуризация занятости — изменения в структуре занятости, ведущие к снижению затрат и ее адаптации к потребностям предприятия,

Организационная реструктуризация и изменения в системе управления предприятием — включают настройку внутренней структуры компании в соответствии с реализацией принятых стратегий.

2. Финансовая реструктуризация — включает действия в системах финансового управления, ведущие к большей финансовой прибыли или в случае потери ликвидности по восстановлению платежеспособности компании:

— Реструктуризация долга (уменьшение долга) — стремление к урегулированию споров между кредитором и должником,

— Реструктуризация активов — через продажу, аренду, стратегические альянсы или постоянную передачу ресурсов между партнерами,

— Реструктуризация капитала — повышает эффективность вложенного капитала.

— Реструктуризация как инструмент улучшения организации

— Развитие компании посредством реструктуризации предполагает улучшение существующих структур и систем. Имеет две разновидности:

*реструктуризация как решение проблем,

Реструктуризация как решение проблемы имеет тенденцию восстанавливать первоначальное состояние компании, в некоторых случаях достижения состояния платежеспособности.

Динамическая реструктуризация направлена на диверсификацию и модернизацию компании. В этом случае основная цель — улучшить организацию и работу до такой степени, чтобы достичь экономических показателей по сравнению с исходным состоянием. Динамическая реструктуризация предполагает поиск путей развития таких компаний, которые привели бы к более высоким результатам, чем удовлетворительные или хорошие. Это касается, например, улучшения организационной структуры, укрепления экономической и финансовой ситуации, улучшения качества продукции, расширения профиля производства и портфеля.

Другим средством, кроме развития путем реструктуризации, является развитие путем инноваций. Это включает создание новых, оригинальных и эффективных теоретических концепций и конкретных практических решений в сфере туризма. Результатом инновационного развития являются конструкции, выражающие новый уровень качества. Это новое качество определяется обнаружением характерных свойств тестируемой системы и указанием ее сильных сторон. Это также может относиться к используемой концепции управления и методам исследования.

Когда необходима реструктуризация компании?

Главная задача реструктуризации предприятия — приведение системы в положение, отвечающее амбициям владельцев. Сложность заключается в том, что владельцы буквально ни разу не могут понятно описать собственные амбиции и очень часто желают отыскать бесплатное быстрое и легкое решение всех проблем предприятия.

Поскольку любой случай уникален, значит, численность целей и задач, которые обязаны решить трудности реструктуризации, велико. Впрочем есть главные цели. К примеру, получение финансово-экономического результата, что очевидно для владельцев и менеджмента. И для их достижения специалисты как правило предлагают четкие решения, которые обычно предполагают лишь достаточно локальную реструктуризацию. А полноценная реструктуризация применяется лишь только в том случае, если простые операционные решения не отвечают требованиям владельцев.

Все способы такого вида оптимизации бизнес-процессов, как реструктуризация, возможно поделить на следующие группы:

— Нацелен на изменение инфраструктуры бизнеса, что говорит об оптимизации бизнес-процессов предприятия, направленная на реструктуризацию инфраструктуры. Этот способ является одним из самых сложных в плане реализации. Добиться целевого состояния бизнес-инфраструктуры возможно не только за счет слияний и поглощений или же замены структуры собственности. Данная цель также может быть достигнута путем заключения стратегических союзов и с помощью аутсорсинга.

— Нацелен на изменение системы управления. Этот способ пересматривает основы управления предприятием, методы и приемы осуществления деятельности. Опять перераспределяются полномочия и прямые обязанности, так же пересматриваются целевые (физические) значения, система расчета вознаграждения.

Есть три вида способов изменения системы управления: индикативный, организационно-технологический и либеральный. В отличие от способов изменения инфраструктуры, способ изменения системы управления требуют привлечения специалистов сторонних. Абсолютно разумно, что если бы у служащих предприятия было достаточно компетенций и навыков, то такая оптимизация бизнес-процессов не понадобилась бы компании. поскольку реинжиниринг и специалисты сами внесут необходимые изменения.

Реструктуризация определяется как действия, предпринимаемые организацией, когда она сталкивается с трудностями из-за неправильных управленческих решений или изменений демографических условий, и поэтому пытается привести свой бизнес в соответствие с текущей прибыльной тенденцией путем а) реструктуризации своих финансов путем выпуска / закрытия долговых обязательств, выпуска новых акций , продажа активов или б) организационная реструктуризация, которая включает перемещение мест работы, увольнения и т. д.

Вывод: Подводя итог, можно сказать, что реструктуризация является одним из самых оптимальных способов сохранения уже достигнутых результатов, увеличения производительности и повышения эффективности текущей деятельности, а так же и создания условий для его дальнейшего развития, как на краткосрочную, так и на длительную перспективу, в условиях любого кризиса для предприятий индустрии туризма.

Список литературы:

1. Подсевалова Елена Николаевна, Юманова Ольга Сергеевна Финансовое оздоровление предприятия туристской индустрии как этап антикризисного управления // Сервис +. 2011. №3. с. 75-105

2. Ассаф Басем Основы функционирования гостиничного предприятия в кризисной ситуации // Сервис в России и за рубежом. 2018. №3

3. Ассаф Басем Современные подходы к антикризисному управлению гостиничными предприятиями, применяемые в мировой практике // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2019. №2 (104)

4. Захарова Ирина Александровна ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ КРИЗИСОВ НА БИЗНЕС-РЕШЕНИЯ КОМПАНИЙ И ПОИСК ОПТИМАЛЬНОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ В РЕЗУЛЬТАТЕ СОВРЕМЕННОГО КРИЗИСА, ВЫЗВАННОГО ПАНДЕМИЕЙ // Государственное управление. Электронный вестник. 2020. №82.

5. Захарова Ирина Александровна ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ КРИЗИСОВ НА БИЗНЕС-РЕШЕНИЯ КОМПАНИЙ И ПОИСК ОПТИМАЛЬНОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ В РЕЗУЛЬТАТЕ СОВРЕМЕННОГО КРИЗИСА, ВЫЗВАННОГО ПАНДЕМИЕЙ // Государственное управление. Электронный вестник. 2020. №82.

Источник: scienceforum.ru