Методы контроля бизнес процессов

Сегодня аудиторское сообщество все чаще говорит о необходимости смены парадигмы аудита. Подтверждение достоверности бухгалтерской отчетности является необходимым, по недостаточным условием для понимания деятельности компании, перспектив ее развития, возможности непрерывно продолжать свою основную деятельность. Потребность заинтересованных пользователей информации концентрируется именно в аудите бизнеса компании, системы ее управления, перспектив развития, иными словами требуется аудит бизнеса.

Аудит бизнеса — это, во многом, функция управления. Именно исполняя функции управления руководство компании стремиться иметь не только достоверную бухгалтерскую информацию, которая зачастую не может выполнить функцию оперативного контроля, но и управленческую, которая формируется в режиме реального времени в различных отделах компании. Поэтому функции по аудиту бизнеса может с успехом выполнять подразделение внутреннего аудита, как элемент системы управления.

Аудит бизнеса — это процесс, посредством которого компетентное независимое лицо накапливает и оценивает свидетельства об информации, поддающейся количественной оценке и относящейся к соответствующей бизнес-системе, чтобы определить и выразить в своем заключении или ином публичном сообщении степень соответствия этой информации общепринятым критериям [1] . В данном контексте под понятием «бизнес» понимается система экономических отношений участников, использующая материальные и нематериальные ресурсы для непрерывного производства востребованных благ и создания добавочной стоимости [2] .

Чек лист. Методы контроля исполнения бизнес-процессов

Аудит бизнеса состоит из аудита цепочки взаимосвязанных бизнес процессов. Для осуществления функций управления и контроля необходимо не только правильно выделить бизнес процесс, по и определить контрольные точки внутри процесса и аналогичные точки контроля между процессами. Точки контроля во многом зависят от рисков, которые присущи организации и трансформированы в каждом бизнес процессе. Предпринимательские риски различны и многообразны, они зависят от стадии развития организации, ее жизненного цикла.

Зачастую функцию описания бизнес-процессов возлагают на внутренний аудит. Мы полагаем, что подобная практика ошибочна.

Создавать документы, описывающие бизнес-процессы должно руководство компании либо руководитель процесса. Именно руководство должно определить приоритетные направления бизнеса и точки контроля.

Основными бизнес-процессами у компании ААА являются следующие:

• • Поиск клиентов
• • Ведение складского учета
• • Приобретение товаров па продажу
• • Продажа товаров.

Каждый из перечисленных бизнес-процессов включает отдельные подпроцессы, взаимодействие которых создает непрерывную цепочку функционирования компании.

К основным задачам руководства компании относятся:

• • Формирование границ бизнес-процессов
• • Определение контрольных точек
• • Определение рисков функционирования бизнес-процесса
• • Формирование информационных потоков
• • Мониторинг эффективности контрольных процедур
• • Взаимодействие между отдельными бизнес-процессами.

Для выполнения указанных задач необходимо формируется перечень рисков бизнеса в целом и схему взаимодействия между отдельными бизнес-процессами.

При проведении анализа деятельности компании ААА было определено, что основные риски состоят в том, что отсутствует контроль на стадии формирования заказа от покупателя, контроль движения товаров на складе, контроль предоставления скидок при заключении договора. В компании отсутствовала внятная политика стимулирования персонала, особенно менеджеров по продажам, несмотря на то, что указанный персонал в условиях кризиса становиться ключевым.

Для того, что бы опередить точки контроля осуществления бизнес-процессов были сформированы схемы процессов, описано взаимодействие внутри них и приведен перечень необходимых к созданию и использованию внутренних документов.

Следует понимать, что представленные схемы должны найти продолжение в Графике документооборота компании. Именно в нем должны быть прописаны конкретные лица, отвечающие за принятие решений и имеющие право подписи, перечисленных в схемах документов.

Описание бизнес-процесса «Приобретение товаров/материалов».

1.1. Документы бизнес-процесса

При приобретении товаров и материалов составляются следующие документы:

• 18. Запрос о наличии товаров/материалов
• 19. Отчет о сформированном заказе
• 20. Список о недостающих товарах/ материалах
• 21. Заявка на приобретение товаров/материалов Д21.1,Д21.2,Д21.3.
• 1.2. Схема бизнес-процесса

Схема бизнес — процесса «Приобретение товаров/материалов»

1.3. Состав бизнес-функций

Наименование бизнес-функции

Описание бизнес-функции

Элемент бизнес-функции

I. Запрос наличия това- ров/материалов

• • Отдел продаж, получив запрос от покупателя (уполномоченного лица);
• • Офис-менеджер;
• • Менеджер отдела рекламы;

направляет запрос па склад с целью выяснения наличия необходимого количества и ассортимента това- ров/материалов

Подготовка и направление Запроса па склад Д18.

11. Подготовка ответа па Запрос о наличии това- ров/материалов па складе

Кладовщик, па основании Запроса формирует заказ и сообщает о недостающих товарах/материалах

Отчет о сформированном заказе Д 19, Д20.

111. Формирование Заявки на приобретение това- ров/материалов

Основываясь па полученных от кладовщика информации ( Д19Д20)

• • Отдел продаж;;
• • Офис-менеджер;
• • Менеджер отдела рекламы;

формирует заявку па приобретение и отправляет коммерческому директору па согласование.

Подготовка заявки па приобретение Д21

IV. Согласование заявки коммерческим директором

Коммерческий директор анализирует представленные документы (заявка па приобретение това- ров/материалов) визирует Заявку и направляет на согласование финансовому директору.

Визирование документа, подписание документа Д21.1.

V. Согласование заявки финансовым директором

Финансовый директор визирует, при согласии, Заявку и направляет её генеральному директору для подписания.

Визирование документа Д21.2

VI. Согласование Заявки Генеральным директором

Подписанная генеральным директором Заявка передается юрисконсульту для подготовки договора или дополнительного соглашения к договору.

Формирование счета для покупателя и заявки для поставщика. Д 21.3

VII. Подготовка догово- ра/дополнительиого соглашения

После получения подписанной генеральным директором Заявки Юрисконсульт формирует дого- вор/дополпеиие к договору

Формирование проекта договора /дополнительного соглашения Д21.3

VIII. Подписание догово- ра/дополнительиого соглашения

Юрисконсульт направляет дого- вор/дополнеиие генеральному директору.

Утверждение догово- ра/дополнительиого соглашения

IX. Регистрация договора

Секретарь присваивает номер до- говору/дополнительному соглашению. Подписанный дого- вор/дополнительиое соглашение направляется поставщику для подписания. После подписания Секретарь регистрирует заключенный договор/дополнительпое соглашение в журнале учета хозяйственных договоров и направляет в бухгалтерию для оплаты.

Регистрация догово- ра/дополнителыюго соглашения

X. Оплата заказа

Бухгалтерия формирует платежное поручение па основании догово- ра/дополиителыюго соглашения .

Формирование платежного поручения

XI. Создание учетной записи в системе бухгалтерского учета

Бухгалтерия формирует учетную запись па в системе 1-С.

Описание бизнес-процесса «Согласование скидки»

• 1.1. Документы бизнес-процесса При согласовании скидки составляются следующие документы:
• 4. Договор
• 5. Заявка па скидки (5.1.,5.2,5.3)
• 6. Счет покупателю
• 7.Заявка на скидку согласованная с коммерческий директором.
• 8.Заявка па скидку согласованная с финансовый директор.
• 9. Согласованная скидка.
• 1.2. Схема бизнес-процесса

Схема бизнес — процесса «Согласование скидки»

1.3. Состав бизнес-функций

Наименование бизнес-функции

Описание бизнес-функции

Элемент бизнес-функции

I. Предложение о предоставлении скидки

Отдел продаж, с учетом анализа взаимоотношений с клиентом и рыночной ситуацией подготавливает предложение по скидке.

Оформление Заявки на скидку Д 5.

II. Оформление решения коммерческого директора о предоставлении скидки

Коммерческий директор, изучает предложение отдела продаж, по необходимости вносит коррективы и вместе с подготовленной служебной запиской направляет финансовому директору для согласования наличия и размера скидки

Визирование Д5.1 или служебная записка

III. Оформление решения финансового директора о предоставлении скидки

Основываясь на полученных от коммерческого директора документах визирует предлагаемую скидку либо подготавливает служебную записки, в которой объясняет нецелесообразность предоставления скидки.

Визирование Д5.2 или служебная записка .

IV. Подготовка предложений договор

Генеральный директор принимает окончательное решение о предоставлении скидки и направляет Д5.2. со своей визой в отдел продаж.

Визирование документа Д 5.3, Подписанный договор Д4

V. Подготовка счета покупателю и

После получения подписанного договора от генерального директора отдел продаж регистрирует договор в Журнале заключенных договоров. Направляет договор и счет покупателю

Присвоение номера договору продажи, формирование счета для покупателя Д6.

Описание бизнес-процесса «Ведение складского учета при оприходовании товаров/матерналов» 1.1. Документы бизнес-процесса

При ведении складского учета оприходования материалов составляются следующие документы:

• 11. Товарная накладная (11.1)
• 12. Инвойс (12.1.)
• 13. Приходный ордер (М-4)
• 14. Служебная записка о недостаче поставки) бухгалтерская справка)
• 15. Форма о расхождениях по поставке
• 1.2. Схема бизнес-процесса

Схема бизнес — процесса « Ведение складского учета»

1.3. Состав бизнес-функций

Наименование бизнес-функции

Описание бизнес-функции

Элемент бизнес-функции

I. Поступление приобретённых товаров и материалов па склад

Кладовщик принимает товар в соответствии с Товарной накладной от российского продавца и Инвойса от зарубежного поставщика

Прием и контроль фактического поступления товаров ДП и Д12

11. Отметка кладовщика на приходных сопроводительных документах и передача их поставщику

Кладовщик, проверив фактическое наличие товаров и материалов, подписывает документы о приемке и передает 1 экземпляр представителям поставщика.

Подпись кладовщика па Д11.1, и Д 12.1 и передача 1 экземпляра документов представителям поставщика.

111. Передача сопроводительных приходных документов в бухгалтерию

Кладовщик, проверив фактическое наличие товаров и материалов, передает 1 экземпляр в бухгалтерию

Подпись кладовщика на Д 11.1 и Д12.1. и передача 1 экземпляра документов в бухгалтерию

IV. Формирование приходного ордера

На основании сопроводительных приходных документах кладовщик формирует первичный документ складского учета

Составление первичного документа складского учета Д13 ( М-4)

V. Формирование служебной записки о недостаче поступления товаров и материалов

Бухгалтерия формирует служебную записку о недостаче, поступивших товаров и материалов и передает менеджеру. Бухгалтерия ставит на контроль недопоставку.

Формирование служебной записки Д14.

VI. Письмо поставщику о недостаче поставки

Менеджер по закупкам пишет письмо поставщику о недопоставке товаров/материалов.

Форма о расхождениях Д 15

VII. Служебная записка о подготовке претензии

Менеджер по закупкам пишет служебную записку о недопоставке и передает её юрисконсульту

Подготовка служебной записки

VIII. Отражение в бухгалтерском учете полученных товаров/материалов

На основании документов полученных от кладовщика вносятся сведения о поступивших това- рах/материалах в систему бухгалтерского учета

Бухгалтерская запись в информационной системе

IX. Контроль недопоставки

На основании сведений, полученных от кладовщика о недостаче, внесение информации в контрольный регистр.

Формирование контрольного регистра

Описание бизнес-процесса «Отгрузка товаров со склада/реалнзацпя»

• 1.1. Документы бизнес-процесса При ведении складской отгрузки составляются следующие документы:
• 22. Служебная записка бухгалтерии об оплате заявленного товара
• 23. Заявка па формирование единицы/партии товара Д 23, Д 23.1. (в формализованной заявке добавить два пункта: отгрузка покупателю и отгрузка экспедитору).
• 1.2. Схема бизнес-процесса

Схема бизнес — процесса «Отгрузка со склада товаров/реализации»

1.3. Состав бизнес-функций

Наименование

бизнес-функции

Описание бизнес-функции

Элемент бизнес-функции

I. Передача в Отдел продаж сведений об оплате заказа

Бухгалтерия передает в отдел продаж информацию об оплаченных заказах

Контроль фактической оплаты заказа Д22

11. Подготовка Отделом продаж заявки па формирование партии товара

Отдел продаж, получив информацию от бухгалтерии об оплате заказа, передает кладовщику заявку для комплектации заказа.

Формирование заявки для комплектации заказа Д 23

111. Формирование кладовщиком партии товаров и передача информации в отдел продаж для контроля

Кладовщик, сформировав отгрузочную партию товаров, ставит отметку па заявке и отправляет её в Отдел продаж.

Формирование отгрузочной партии и визирование заявки Д23.1

IV. Формирование отгрузочных документов

Отдел продаж формирует отгрузочные документы и передает их на склад.

Составление первичного документа отгрузки Торг 12 и ТН /ТТН

V. Отгрузка товаров поку- пателю/экспедитору

Кладовщик передает товары товаросопроводительные документы покупателю/ экспедитору

Передача товаров и документов Торг 12 и ТН /ТТН Торг 12

VI. Передача в бухгалтерию отгрузочных документов

Кладовщик передает отгрузочные документы и доверенность получателя в бухгалтерию.

Передача товаров и документов Торг 12 и ТН /ТТН Торг 12

VII. Отражение в бухгалтерском учете реализации товара.

Отгрузочные документы отражаются в системе бухгалтерского учета 1 -С

Отражение выручки от реализации

• [1] Булыга Р.П. Интеллектуальный капитал бизнеса: методологические проблемыбухгалтерского учета и аудита. — М.: Бухгалтерский учет, 2005. С. 128.
• [2] Булыга Р.П. Методологические проблемы учета, анализа и аудита интеллектуального капитала. Научное издание. — М.: Финансовая академия при ПравительствеРФ, 2005. С. 38

Источник: bstudy.net

Кейс: Внедрение системы контроля бизнес-процессов

Цель: разработать правильную систему контроля и правильного реагирования на сбои в процессе: вовремя обнаруживать отклонения, отсюда меньше трудозатрат на устранение проблем и меньше сопротивление внедрению регламентов.

Заводсков Сергей Вадимович

О проблеме исполнения регламентов

То, что сотрудник может где-то прочитать, что он должен делать, или то, что ему сказали, что он должен делать, или даже то, что он наизусть выучил, что он должен — никак не гарантирует, что он это сделает, и сделает вовремя. Срыв сроков одним участником нарушает весь процесс. Поэтому необходимо, чтобы в ключевых точках действия выполнялись вовремя. С другой стороны, следить за каждым шагом и штрафовать направо-налево — тоже приведёт к сопротивлению персонала, да и трудоемко это.

Идея

Есть разные методы организации контроля: с выделением специального контролера, либо взаимный контроль при передаче ответственности, либо реагирование на срывы, либо через 1С и др. Мы выработали двухэтапную систему:
а) На период внедрения регламента (пока люди не привыкнут, или пока регламент новый, т.е. в нём не предусмотрен ряд ситуаций и т.п.) процесс контролируется с помощью независимого контролера в ключевых точках
б) После того, как основные проблемы будут решены — число точек уменьшаем, контролирует владелец процесса либо взаимный контроль участников (2-3 точки на процесс остается за владельцем процесса, остальные передаются участникам), т.е. трудозатраты на контроль снижаются.

Инструменты

Контрольная таблица бизнес-процесса

Для управления процессом (и всеми его циклами/экземплярами) используется инструмент Контрольная таблица. В ней видно:

Как должен проходить процесс, кто в нём участвует, и какие сроки на каждую операцию
Сколько всего было циклов/экземпляров процесса, какие, чем закончились, какие идут в данный момент
Кто и как выполняет регламент — кто нарушает, а кто вовремя или раньше
По неоконченным процессам видно кто, что и когда должен сделать

С помощью такой же таблицы можно планировать и будущие процессы, если известно, когда они должны начаться

Заводсков Сергей Вадимович

Наверху — названия подразделений (ОР — отдел развития, ЭС — экономическая служба), под ними — краткое описание операций, под ними номер контрольной точки и срок в днях. далее для кажрого цикла процесса — плановые сроки (рассчитываются автоматически, когда вводится дата начала, выделены голубым), и фактические сроки — вносятся тем, кто ведёт таблицу (в данном случае — либо контролёр, либо ОР), опоздание выделяется красным.

Теория

Что должна делать система контроля?

Правильно — значит не демотивировать людей, не вызывать у них ненависти к компании. Если наказывать — то так, чтобы это воспринималось справедливым.

Оштрафовать человека, не выслушав его (если он был прав или так считает) — это значит, приобрести врага для компании. Этот человек уж точно не сделает ничего сверх того, что надо, и будет искать, где отыграться. А деятельность свою посвятит тому, как «прикрыть известное место», и не он один, но и все, кто об этом узнает. Штрафовать (депремировать и пр.) можно и нужно (и даже обязательно), но только в одном случае — исполнитель знал требования, мог их выполнить и не выполнил. Т.е. причина чисто дисциплинарная. Как это должно работать:
• Оперативно уведомить нарушителя, что «мы видим» — в день нарушения,
• Разбирать ситуацию как можно ближе к дню нарушения, лучше в тот же день,
• Фиксировать каждое нарушение отдельно (тогда-то было то-то, а не просто «процесс был нарушен 4 раза за месяц этим исполнителем»).
• Разрешить виновному дать объяснение. Нам важно, почему это случилось. Если причины где и есть, то только среди «соплей» оправдывающегося, больше ниоткуда мы их не узнаем. (Нельзя предотвратить какое-то событие, не зная его причин.)
• Принять какие-то (любые, какие нам кажутся разумными) меры, чтобы это не произошло повторно.
• Вести статистику: как мы реагировали и что из этого вышло. Если помогло — можно так же реагировать в сходных случаях. Если не помогло — попробовать другой способ.

Причём не нужно исключать из числа участников разбора и непосредственно работника-исполнителя, так как они могут сказать что-то дельное, а их руководитель не всегда их слушает.

Практика

Как это было организовано на практике

Заводсков Сергей Вадимович

Штрафовать или разбираться?

На начальном этапе не очень важно, насколько принимаемые меры будут эффективными. Но важно принимать меры, которые будут восприниматься исполнителями как справедливые.

Если мы были слишком мягкими и пошли у виновного на поводу (он, например, нашёл какие-то системные моменты в нарушении или свежую «отмазку»), то всё равно 2-3 раза мы вполне можем себе это позволить, и это не слишком его демотивирует (сколько лет не наказывали — и ничего). Если и потом не накажем — то да, это уже плохо, но за 2-3 раза мы должны бы и заметить, что тут такая вот ситуация.

Пусть вначале было много причин, из-за чего мы не могли оштрафовать — и хорошо, ведь мы-то и охотимся за этими причинами, и должны создать условия, чтобы этих причин не было. Эти причины мы постепенно устраняли. (Многие из этих причин есть на самом деле, и все они мешают ходу процесса.

И пока мы не найдем их и не уберём — мы всё равно не получим надлежащей эффективности процесса.) После того, как нашли решение, объявлялось, что такие-то причины более не являются оправданием, а делать надо вот что. Например, для случая «не успел» . Не успеваешь — немедленно информируй владельца процесса, не проинформировал — штраф. И уже от всех следующих не принимается оправдание «не успел». Были выявлены, например, такие случаи: «не знал, когда это нужно сделать» или «руководитель не донёс требования регламента до подчинённых». Что нужно, чтобы наказание признавалось справедливым:
• Прозрачность (в идеале — полная, чтобы все видели, кто и что написал по этому поводу, это помогает, чтобы не было явных «соплей» и явного сведения личных счетов.)
• Право быть услышанным

Тебя ознакомили с правилами, ты их подписал. Тебе дали оправдаться. Если твоей вины не было — тебя не наказали. Если тебя не устроило решение — ты можешь обжаловать.

Менять меры воздействия или процессы согласно тому, что мы обнаружили

Посмотрев на прошедший период, мы увидели, что было наиболее эффективным при нарушениях такого типа. После этого неэффективные методы запретили, а эффективные методы предложили использовать в других процессах. (У нас участвовало много руководителей, т.е. разные ответственные за процесс ищут решения, а мы по статистике уже можем видеть, что помогает, и записать в правилах — в этом случае делаем так-то).

Работа по устранению причин нарушений

Вначале у нас было только 2 вида причин: вина исполнителя и системная ошибка, а в дальнейшем они подразделялись, по мере того, как мы получали данные. Например: вина исполнителя разделилась на дисциплинарное нарушение и ошибку планирования работы, системная ошибка — на проблему в смежном процессе и нехватку контрольной точки в регламенте и т.п.

Информационные материалы по теме бизнес-процессов

Процессное управление и его отличие от ручного
Что вообще такое это загадочное процессное управление? Как оно конкретно выглядит, в чём состоит? Отличие начинается с того, как именно распределяются и ставятся задачи сотрудникам, и как принимается по ним работа.

Источник: spb-progressor.ru