Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.
Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»
Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.
Доходный метод оценки FCFF и терминальная стоимость
Наш опыт построения такой системы оправдал затраты на ее создание.
Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Эйчар должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.
Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:
- Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)
- Какое место отводится ему в компании?
- Какие задачи он призван решать?
- Каковы критерии оценки эффективности его работы?
- Для чего нужно проводить оценку его деятельности?
- Сколько времени отводится на такую оценку?
- Как часто она должна проводиться?
Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:
- оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;
- отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;
- выявить пики и спады эффективности в их деятельности;
- провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;
- наладить обратную связь с сотрудниками;
- сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;
- повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.
Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:
Оценка бизнеса за 60 минут
- принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;
- принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, эйчар получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.
При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.
К открытым способам относятся:
- Аттестация — аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
- Метод «оценка 360°» — мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев. В классическом варианте профессионализм оценивается по пятиуровневой системе:
А — лидерский уровень;
В — сильный уровень;
С — базовый уровень;
D — недостаточный уровень;
Е — неудовлетворительный уровень.
Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1).
Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»
Источник: www.kaus-group.ru
Оценка квалификации консультантов
Многие наши заказчики задаются вопросами о том, как руководителю и его сотруднику оценить поставленные задачи, понять, куда расти и выработать согласованный взгляд на это. Иными словами, как формализовать процесс оценки квалификации сотрудников. Вполне логичное желание, вызванное целым рядом причин: необходимостью в снижении субъективности и влияния личного фактора при оценке сотрудника, организации наглядной базы для обсуждения с сотрудником, уменьшении количества конфликтов между руководителем и сотрудником, возникших на почве необоснованности оценок и принимаемых решений. Это и стало поводом для написания статьи, причем это желание не просто поделиться своим опытом, а вместе с другими руководителями начать обсуждение ситуации, с которой все чаще сталкиваются компании, и, возможно, найти ее решение.
Среди читателей Хабра и этой статьи в частности наверняка есть не только сотрудники, но и руководители подразделений. Судя по нашему опыту, задача обоюдно адекватной оценки сотрудников часто является важной для них. Так что эта статья представляется нам полезной и интересной многим. Здесь мы поделимся своими практиками оценки квалификации, а вы, уважаемые читатели, пожалуйста, присоединяйтесь к обсуждению.
Итак, по порядку. Мы расскажем о нашем опыте в одной компании. Скажем, на примере оценки консультанта (хотя методика вполне применима для других специалистов). Изначально мы понимали, что на выходе должна получиться таблица с оценками руководителя и самооценкой сотрудника, чтобы диалог о квалификации сотрудника имел под собой основу. При этом уже в самом начале работы над методикой оценки мы столкнулись с рядом неоднозначных вопросов, о которых и будет рассказано.
Концепция
Общая концепция проведения оценки определилась сразу, однако сразу же появились и первые вопросы. Вот, например, консультант обладает определенными компетенциями, но в результате его работы появляются решенные задачи, а не проявленные компетенции. Так что из этого удобнее оценивать в итоге?
Для начала, на всякий случай, определимся с терминологией. Здесь под «компетенциями» понимаются различные качества, знания и навыки. Например, знание функциональных возможностей системы автоматизации, навык проведения интервью, такое качество, как внимательность. «Задачи» же состоят из набора компетенций. Например, задача консультанта «Разработка ролевых инструкций» состоит из знания функциональных возможностей системы автоматизации, навыка проектирования процессов управления ИТ-услугами, навыка разработки документации и качества управления временем (для примера приведен сокращенный список компетенций, относящихся к этой задаче).
По поводу оценки задач и компетенций было принято следующее решение: изначально руководитель и сотрудник оценивают компетенции (для сотрудника это самооценка). Но обсуждение и итоговая оценка происходят уже по составленным из них задачам. При этом в случае необходимости можно вернуться на уровень компетенций и разобрать оценку сотрудника в другом разрезе.
Так у нас возникло примерное понимание структуры методики: перечень компетенций для оценки руководителем, перечень компетенций для самооценки сотрудником и итоговая сводная таблица, в которой компетенции разбросаны по задачам и одновременно видны оценки руководителя и сотрудника.
Затем мы поняли, что для того, чтобы принятие решения о назначении или переводе сотрудника на определенную должность было более прозрачным, нужно ввести целевые значения для каждой должности (минимальные пороги). Таким образом, следующим шагом стала расстановка целевых значений. На первой итерации это проставление было практически интуитивным. Следующие итерации заключались в тестировании сотрудников, занимающих рассматриваемые должности. Это позволило уточнить оценки для каждой компетенции в каждой задаче для каждой должности.
Помимо расстановки целевых показателей, проведенное тестирование позволило выявить еще один важный вопрос, который предстояло решить. Сравнение самооценок и оценок руководителя показало, что первые оказались значительно выше. Это во многом было связано с тем, что сотрудники знали о многих своих качествах, которые еще не было возможности проявить на работе.
И тут возник новый вопрос: «Если оставить расчет оценок в таком состоянии, то неизбежны конфликты, непонимания и долгие обсуждения во время оценки сотрудника. В то же время если условиться, что сотрудник будет оценивать только те свои качества, которые мог заметить руководитель, то мы можем не узнать о других его полезных навыках. Как лучше поступить?».
После долгих обсуждений мы решили выделить на листе самооценки сотрудника отдельное поле «Практическое применение» с вариантами ответов «Да» и «Нет» для каждого оцениваемого критерия. Таким образом, итоговая оценка навыка сотрудника остается неизменной в случае, если этот навык был применен, и считается с понижающим коэффициентом, если практического применения не было (см. рисунок 1).
Рисунок 1. Пример использования поля «Практическое применение»
Похожая ситуация возникла с учетом сертификатов сотрудников – как их учитывать? Еще более усложнять подсчет оценок не хотелось, к тому же большое количество различных коэффициентов привело бы к получению средней температуры по больнице и ничего конкретного о знаниях сотрудника сказать бы не получилось. Так что мы решили в этом случае не вводить дополнительных коэффициентов, а ограничиться цветовой подсветкой на итоговой сводной таблице знаний и навыков, по которым получен сертификат. Через какое-то время, вдохновившись полученной методикой оценки, сделали даже разноцветную подсветку в зависимости от уровня сертификата. 🙂
Размышляя об учете сертификатов и практическом применении навыков, мы столкнулись, наверное, с самым неоднозначным вопросом, который впоследствии задавали себе неоднократно: «Когда нужно остановиться при детализации и усложнении методики? В каких случаях нужно добавлять разные веса для параметров в разных задачах, разные шкалы оценок, а когда достаточно использования унифицированных показателей?».
- оценка проводится минимум двумя людьми – сотрудником и его руководителем;
- первоначально оцениваются компетенции сотрудника;
- итоговая оценка рассчитывается уже в разрезе задач – объединений компетенций консультанта;
- каждая компетенция входит в разные задачи с разными коэффициентами – в зависимости от ее важности в данном конкретном случае;
- шкала оценок определена значениями от 0 до 3 за редкими исключениями (от 0 до 2 или от 0 до 4);
- для того, чтобы при выставлении оценок уменьшить разногласия и непонимания, для каждой оценки компетенции было сформулировано ее точное определение ;
- наличие сертификатов сотрудника подсвечивается цветом в итоговой таблице в зависимости от уровня сертификата;
- наличие или отсутствие практического применения навыков учитывается с помощью коэффициентов.
Пример итоговой таблицы приведен ниже (см. рисунок 2). На нем можно наглядно увидеть реализацию выработанных нами особенностей оценки.
Рисунок 2. Пример итоговой таблицы
Недостатки
О полной объективности и универсальности такого подхода к оценке компетенций консультантов говорить, конечно, нельзя. Надо признать ряд потенциальных рисков, присущих подобной формализации. Во-первых, уменьшается гибкость оценки, что может подгонять всех сотрудников под определенные рамки, «штампуя» похожих консультантов. Возможность этого, вероятно, и не так плоха, особенно с учетом того, что сотрудники в итоге станут более взаимозаменяемыми и у них появится точное понимание того, к чему стремиться. С другой стороны, тогда ограничится индивидуальное развитие, так что талантливый в чем-то конкретном консультант рискует остаться непризнанным профессионалом.
Во-вторых, появляется двойственность: с одной стороны, мы снижаем субъективность оценки, так как известные критерии оценки есть в общем доступе, но с другой – повышаем дисперсию получаемых оценок (из-за использования конкретной фиксированной шкалы).
И наконец, в-третьих, при создании каких-либо формализованных систем существует еще один важный риск – риск первичной ошибки. Она может появиться, например, при установке весов или взаимосвязей в итоговой сводной таблице. При этом такие ошибки зачастую сложно выявить, но их последствия могут быть серьезными.
При этом хочется отметить, что для того, чтобы вся процедура оценки квалификации консультанта была более объективной, важно помнить, что такая матрица не может являться единственным фактором при оценке. Обсуждения и опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником дополняют то представление, которое дает заполненная матрица. Поэтому для создания наиболее полного и объективного понимания квалификации сотрудника необходимо определить круг тех людей, кто может его оценить. Это сведет все перечисленные выше риски и недостатки к минимуму, а также поможет превратить матрицу оценки компетенций в удобный вспомогательный инструмент при разговоре руководства, HR и оцениваемых сотрудников компании.
Выводы
Подводя итоги нашей работы и этой статьи, можно сказать, что первая версия нашей матрицы получилась вполне полезной, удобной и наглядной. Некоторых недостатков не избежать, но основные цели разработки матрицы были достигнуты.
Сейчас мы видим перед собой новую, более амбициозную цель. Если изначально наша матрица разрабатывалась для оценки консультантов, то сейчас в планах – создание универсального инструмента для оценки компетенций и других функциональных ролей. Так что, уважаемые руководители и другие наши коллеги, давайте обсуждать и делиться опытом. 🙂
- инфосистемы джет
- itsm
- квалификация сотрудников
- карьера
- оценка людей
- hr
- управление персоналом
Источник: habr.com
Методический аппарат оценки результативности управленческого консультирования
Серебрякова, Н. А. Методический аппарат оценки результативности управленческого консультирования / Н. А. Серебрякова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 9 (89). — С. 710-714. — URL: https://moluch.ru/archive/89/18199/ (дата обращения: 28.05.2023).
Управленческое консультирование (УК) сегодня принято рассматривать не только как один из видов деловых услуг, а шире — как деятельность, создающую необходимые условия и предпосылки для качественного и эффективного управления организацией. Это подразумевает разработку методического аппарата оценки эффективности управленческого консультирования в системе менеджмента организации [9, с. 153]. При этом, в силу многообразия форм и видов УК, такого рода методика должна быть комплексной. Рассмотрим ее основные элементы:
1. Методика оценки эффективности управленческого консультирования при использовании сопроводительного обучающего консультирования.
Данная методика предназначена для оценки эффективности взаимодействия консультанта и организации-клиента в рамках формируемых при реализации УК-проектов стратегических партнерских отношений. Она основана на традиционных подходах к оценке консультирования через показатели финансового результата и экспертную оценку качественных характеристик консалтинга. Структурная схема методики представлена на рисунке 1.
Для интегральной оценки эффективности предлагается использование индекса согласованности оценок, отражающего степень соответствия мнений относительно результативности УК-проекта обеими сторонами:
, (1)
где I — индекс согласованности оценок, который должен стремиться к 1; Э1 — интегральный эффект, рассчитанный экспертами заказчика; Э2 — интегральный эффект, рассчитанный экспертами консалтинговой фирмы.
Сопроводительное обучающее консультирование используется при организации УК на ряде предприятий Воронежской [10, с. 53], Орловской и Курской областей. Выборочные обобщенные результаты данной работы, которые подтверждают возможность развития в рамках УК-проектов взаимоотношений, обеспечивающих достижение высоких результатов и предприятием-заказчиком, и консультантами [12, с. 83].
Рис. 1 Структурная схема методики оценки эффективности управленческого консультирования при использовании сопроводительного обучающего консультирования
Результаты реализации УК-проектов подтверждают адекватность данных научно-методических разработок и отражают развитие взаимоотношений, обеспечивающих достижение больших результатов, приносящих эффект и организации-заказчику, и консультантам [13, с. 171].
2. Методика оценки эффективности консультационной деятельности.
Главная методическая сложность в определении эффекта управленческого консультирования, даже в том случае, когда имеются положительные изменения в результатах деятельности организации-клиента (рост мотивированности сотрудников, увеличение объемов продаж и прибыли, сокращение непроизводительных потерь и пр.), заключается в совместном проявлении частных эффектов от различных управленческих действий [4, с. 126].
При одновременном воздействии явлений и процессов, не связанных с консультированием (изменения цен, структурные сдвиги в отрасли, новые капитальные вложения и т. д.), трудно разделить вклад в конечный эффект консультантов от вклада других факторов [2, с. 46]. Для преодоления этих трудностей предлагается использовать метод экспертных оценок. Экспертами в данном случае выступают менеджеры и консультанты. Эффект от управленческого консультирования в данной методике предложено определять как произведение общего эффекта (выраженного в соответствующих единицах измерения) на долевой коэффициент (безразмерный, определяется экспертно) вклада управленческого консультирования в результат [3, с. 110]. Экономическая эффективность рассчитывается соотнесением эффекта с затратами, понесенными в рамках реализации УК-проекта [5, с. 233].
Целевая эффективность определяется как соотношение первоначального и последующего состояния системы менеджмента организации.
В качестве параметров системы менеджмента, подлежащих оценке и изменение которых предполагается отслеживать в предложенной методике, выбраны: функции управления; персонал предприятия; методы управления; квалификация генерального директора.
Эффективность консалтинга определяется как разница между оценкой–результатом и оценкой первоначального состояния системы менеджмента организации и соотнесением полученной разницы к оценке–эталону
(2)
Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть результаты предстоящей работы можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оценки, которую каждый из консультантов выставляет самостоятельно [15, с. 64]. Аналогичным образом можно оценивать и качество предвидения результатов реализации УК-проектов менеджерами организации-заказчика [7, с. 178]. В этом случае справедливо говорить о том, что полученная оценка является мерой управленческой компетентности менеджера.
Отслеживая динамику указанного показателя во взаимосвязи с реализуемыми УК-проектами можно выявить их влияние на рост потенциала эффективности управления в организации [11, с. 48].
3. Методика оценки качества услуг управленческого консультирования.
Качество услуг вообще и УК, в частности, отличается непостоянством, т. к. зависит от значительного числа субъективных факторов. Ключевой фактор обеспечения качества в рассматриваемой области — предоставление таких консультационных услуг, которые удовлетворяли бы и превосходили ожидания клиентов [6, с. 152]. При этом ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам деловых коммуникаций. Клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Поэтому консультант должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов [14, с. 266].
Исследования показывают, что персонал консалтинговой организации, непосредственно контактирующий с потенциальными или реальными клиентами, в наибольшей степени влияет на формирование представлений клиента о качестве услуги [8 с. 76].
Ключевые качества консультантов, требующие первостепенного развития и учета при их профессиональном отборе, следующие: широкие общественные интересы; уверенность в себе; объективность; рассудительность; психическая и интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума (обоснованность и упорство в поиске решений); аналитические способности; умение сочетать тактическое и стратегическое мышление; развитые технические навыки; наличие опыта работы; знание отрасли и предмета консультирования.
Для оценки качества консультационной услуги обычно рекомендуется использовать модель SERVQUAL, включающую пять измерений (quality dimensions), которые представлены в таблице 1.
Измерения качества услуг в модели SERVQUAL
Краткое описание измерения
Способность выполнить указанные в договоре консультационные услуги точно и основательно
Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида консультанта, обслуживающего персонала консультационной фирмы и других физических свидетельств консультационной услуги
Желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги
Воспринимаемая компетентность и вежливость консультанта и обслуживающего персонала консультационной фирмы. Формируемое доверие компании и персонала к себе. Безопасность консультационных услуг
Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об консультационных услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)
Качество оценивается на основе модели аддитивной свертки частных нормированных показателей (определяются экспертно), соответствующих приведенным в таблице измерениям.
Таким образом данная методика оценки эффективности управленческого консультирования в системе менеджмента организации, отличается учетом кратко- и среднесрочных эффектов консалтинга, детализированных по зонам ответственности менеджеров, согласованием интересов заказчиков и производителей консультационных услуг, а также системой показателей качества консалтинга и частными методиками их расчета, что позволяет оценить вклад управленческого консультирования в обеспечение эффективности системы менеджмента организации.
1. Gryshchenko N. V., Serebryakova N. A., Syroizhko V. V. МETHODOLOGY OF COST MANAGEMENT BUSINESS ORGANIZATION IN CONDITIONS OF INSTABILITY / N. V. Gryshchenko, N. A. Serebryakova, V. V. Syroizhko // В книге: Sustainable economic development of regionsby L. Shlossman. Vienna, 2015. С. 14–26.
2. Баутин В. М., Серебрякова Н. А., Сидоров В. М. Устойчивое развитие предприятий на основе рационального использования ресурсов. Монография / В. М. Баутин, Н. А. Серебрякова, В. М. Сидоров; М-во образования и науки РФ, ГОУВПО «Воронежская государственная технологическая академия». — Воронеж, 2011.
6. Семененко С. В., Серебрякова Н. А. Разработка модели процесса поиска и выбора консультанта и развития организационного оформления центров управленческого консультирования / С. В. Семененко, Н. А. Серебрякова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2012. № 3. С. 149–155.
8. Серебрякова Н. А. Маркетинговый инструментарий в сфере услуг (часть 1) / Н. А. Серебрякова // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. Т.1. № 5–1. С. 71–85.
12. Сыроижко В. В. Организация системы контроллинга в потребительской кооперации / В. В. Сыроижко // Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Белгород, 2000
Основные термины (генерируются автоматически): управленческое консультирование, SERVQUAL, методика оценки эффективности, сопроводительное обучающее консультирование, интегральный эффект, консультационная услуга, консультационная фирма, обслуживающий персонал, ожидание клиентов, система менеджмента организации.
Похожие статьи
Профессиональная деятельность специалистов по.
Профессиональная деятельность специалистов по управленческому консультированию как услуга.
Отечественный рынок консультационных услуг очень молод, находится на стадии развитии, механизмы функционирования рынка до конца не отработаны.
Разработка методики оценки качества услуг, оказываемые.
Методика оценки качества услуг SERVQUAL, разработанная Л. Бери, А. Парасураман и В. Зейтамль [4]. Данная методика часто используется как основа для разработки других методик оценки качества услуг, так и в данной
Первая часть анкеты касается ожидания клиента.
Управление консультационной деятельностью
Функция развития системы знаний реализует действия, обеспечивающие следующее: оценку имеющейся в распоряжение консультанта (консультационной организации) системы знаний с позиций потребностей клиентов.
Роль и значение консалтинга в экономике | Статья в журнале.
оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации
Главным специфическим предметом консалтинга является производства и продажи продукта под названием «консультационная услуга».
Анализ видов управленческого консалтинга | Статья в журнале.
В данной сфере консультативных услуг рассматриваются вопросы организационного менеджмента и менеджмента персонала, общей системы управления компанией
Анализ состояния управленческого персонала профессиональных образовательных организаций.
Управление конкурентоспособностью на основе оценки качества.
Авторская методика С.В Трусовой [7] основывается на системе частных, единичных
где Икач.об. — интегральный показатель оценки качества торгового обслуживания, %; П1, П2, …Пn — доля
— Уровень достаточности количества обслуживаемого персонала (консультантов).
Модель профессиональных компетенций эффективного.
— создание «фондов» методов консультирования; — формирование эффективной системы материального стимулирования (привязка гонорара к
Качественными можно считать только те консультационные услуги, которые бы удовлетворяли и превосходили ожидания клиентов.
Теоретико-методологический анализ консалтинга в современной.
консалтинг, экологический консалтинг, KPMG, экономическая теория, услуга, улучшение качества руководства, консультационная деятельность, управленческое консультирование.
Современные методы оценки удовлетворенности.
В. В. Зыков называет образовательной услугой комплекс передаваемой обучаемому учебной и научной информации [5, c. 17], а В. П. Щетинин – систему
— отношение к качеству услуг с помощью шкалирования критериев (методика SERVQUAL) (рис. 1). Рис. 1. Методы оценки.
- Как издать спецвыпуск?
- Правила оформления статей
- Оплата и скидки
Похожие статьи
Профессиональная деятельность специалистов по.
Профессиональная деятельность специалистов по управленческому консультированию как услуга.
Отечественный рынок консультационных услуг очень молод, находится на стадии развитии, механизмы функционирования рынка до конца не отработаны.
Разработка методики оценки качества услуг, оказываемые.
Методика оценки качества услуг SERVQUAL, разработанная Л. Бери, А. Парасураман и В. Зейтамль [4]. Данная методика часто используется как основа для разработки других методик оценки качества услуг, так и в данной
Первая часть анкеты касается ожидания клиента.
Управление консультационной деятельностью
Функция развития системы знаний реализует действия, обеспечивающие следующее: оценку имеющейся в распоряжение консультанта (консультационной организации) системы знаний с позиций потребностей клиентов.
Роль и значение консалтинга в экономике | Статья в журнале.
оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации
Главным специфическим предметом консалтинга является производства и продажи продукта под названием «консультационная услуга».
Анализ видов управленческого консалтинга | Статья в журнале.
В данной сфере консультативных услуг рассматриваются вопросы организационного менеджмента и менеджмента персонала, общей системы управления компанией
Анализ состояния управленческого персонала профессиональных образовательных организаций.
Управление конкурентоспособностью на основе оценки качества.
Авторская методика С.В Трусовой [7] основывается на системе частных, единичных
где Икач.об. — интегральный показатель оценки качества торгового обслуживания, %; П1, П2, …Пn — доля
— Уровень достаточности количества обслуживаемого персонала (консультантов).
Модель профессиональных компетенций эффективного.
— создание «фондов» методов консультирования; — формирование эффективной системы материального стимулирования (привязка гонорара к
Качественными можно считать только те консультационные услуги, которые бы удовлетворяли и превосходили ожидания клиентов.
Теоретико-методологический анализ консалтинга в современной.
консалтинг, экологический консалтинг, KPMG, экономическая теория, услуга, улучшение качества руководства, консультационная деятельность, управленческое консультирование.
Современные методы оценки удовлетворенности.
В. В. Зыков называет образовательной услугой комплекс передаваемой обучаемому учебной и научной информации [5, c. 17], а В. П. Щетинин – систему
— отношение к качеству услуг с помощью шкалирования критериев (методика SERVQUAL) (рис. 1). Рис. 1. Методы оценки.
Источник: moluch.ru