Методы оценки бизнес среды

Среда бизнеса – это совокупность факторов и состояний, которые оказывают влияние на деятельность организации и ее функциональное состояние и которые регулируются принятием решений со стороны руководства ликвидационного или адаптационного характера.

Как уже ясно, среда бизнеса состоит из двух частей: внутренней и внешней. Кроме того, внешняя среда разделяется на микросреду – это непосредственная рабочая область, и макросреду – это среда делового окружения.

Внутренняя среда бизнеса – это хозяйственная структуры организации, включающая управленческий, производственный и другие механизмы.

Внешняя среда бизнеса – это факторы и состояния, которые возникают в среде независимо от деятельности фирмы, развивающиеся по своим собственным законам, но которые оказывают прямое или косвенное воздействие на деятельность фирмы.

Внутренняя среда состоит из определенного количества элементов, которые носят ситуационный характер. Они являются в основном результатом разработки и принятия решений руководством. Однако, как и во внешней среде, эти элементы не всегда полностью могут контролироваться. Поэтому руководству следует позаботиться о создании оптимальной системы функционирования отделов и подразделений, связей между ними для достижения целей.

011. Методы оценки трудозатрат и сроков документирования – Александр Лебедев

На предприятии существует много различных отделов и подразделений, но в основе из работы лежат следующие основные составляющие: цели, задачи, структура, персонал, капитал и технологии.

Цели – это смысл деятельности организации, желаемые состояния или результаты. Цель практически любого коммерческого предприятия заключается в получении прибыли. Прибыль является показателем успешности функционирования организации и эффективности производства. Цели, как правило, определяются руководством, а также методом ведения переговоров с менеджерами высшего и среднего звена. После определения целей разрабатываются методы их достижения, с последующим информированием всего персонала организации.

Задачи – определенный вид работы, который должен быть выполнен в установленные сроки посредством определенного набора методов. Особенность задач состоит в том, что они постоянно усложняются по мере развития организации и принимают более многоплановый характер. Задачи ставятся в соответствии с целями деятельности организации.

Структура (в данном случае имеется в виду организационная структура) – это уровень взаимоотношений между различными отделами и управлением, характер взаимосвязей между различными отделами и распределение между ними задач и обязанностей.

Персонал – человеческий ресурс, благодаря которому осуществляется рабочий процесс и обеспечивается существование организации. Имеет очень сложную систему устройства, поэтому крайне важно наличие кадровой политики, особенно в крупномасштабных организациях.

Капитал – с точки зрения организации это все имеющиеся в наличии денежные и материальные средства, а также ресурсы, с помощью которых и осуществляется производственный процесс. Без капитала невозможно осуществлять деятельность фирмы и планировать какие-то долгосрочные перспективы.

Методы оценки стоимости стартапа | VC Secrets

Технологии – это способы производства и изготовления продукции с использованием тех или иных ресурсов и возможностей. Технологии в последнее время играют все возрастающую роль, обладание организации той или иной технологией определяет ее конкурентоспособность на рынке.

Основные элементы внутренней среды фирмы:

1. Управленческий аппарат;
2. Финансовый отдел;
3. Бухгалтерский отдел;
4. Производственный отдел;
5. Информационный отдел;
6. Маркетинговый отдел;
7. Кадровый отдел;
8. Транспортный отдел;
9. Отдел развития;
10. Антикризисный отдел.

1. Общеполитические;
2. Общеэкономические;
3. Регулирование бизнеса государством;
4. Социальные;
5. Состояние рынка;
6. Хозяйственные факторы организации.

1. подвижность;
2. неопределенность;
3. сложность;
4. наличие тесной взаимосвязи между факторами.

1. осознанную и целенаправленную деятельность отдельного индивида;
2. процесс взаимодействия сотрудников команды;
3. выбор альтернативы в рамках определенных факторов;
4. часть общего процесса управления;
5. основу для выполнения других функций управления.

1. Сущность понятия «среда бизнеса».
2. Основные методы анализа среды бизнеса.
3. Мероприятия по принятию решений о методе выхода из кризиса.

Источник: studfile.net

Методы оценки внешней бизнес-среды

В настоящее время как мелкие, так и средние и крупные организации все шире пользуются методом наблюдения за внешней средой, который позволяет предвидеть и трактовать любые изменения бизнес-среды.

Наблюдение за внешней средой означает «просеивание» больших объемов информации для определения новых тенденций в потребностях рынка (сегмента рынка) и разработки разных сценариев возможного развития событий.

Одним из аспектов, связанных с наблюдением за внешней средой, является сбор информации о конкурентах. Сбор информации о конкурентах необходим для выявления новых конкурентов и выяснения их характеристик, определения сферы их деятельности и установления влияния функционирующих на этом же рынке конкурентов на работу организации.

Согласно одной из наиболее распространенных точек зрения выделяют три типа конкурентов, тех которые:

– представляют потенциальную угрозу для организации;

– обещают новые возможности для извлечения большей прибыли организацией;

– могут помочь организации научиться чему-то новому и стать более совершенной.

Не так давно, всего лишь десять лет назад, при сборе информации о конкурентах говорили лишь, об основных или главных конкурентах. Сегодня многое меняется, и эти изменения происходят стремительно. Наблюдаются значительные структурные изменения в отраслях, вызванные такими процессами как слияния, поглощения, банкротства; появляются новые технологии, создаются новые компании. В числе конкурентов могут оказаться компании, с которыми организация раньше сотрудничала. Все это способствует тому, что конкуренция становится жесткой и стремительной.

Чтобы выбрать правильную стратегию организация должна произвести отбор конкурентов. Наличие «правильных» или хороших конкурентов позволит компании укрепить свои конкурентные позиции в рынке, сделать конкурентные преимущества еще более устойчивыми и значительно улучшить структуру отрасли, где она функционирует. Поэтому компании желательно иметь одного или нескольких хороших конкурентов.

Рост конкурентных преимуществ организации связан со следующими моментами, дающими ей дополнительные преимущества.

Во-первых, конкуренты могут «амортизировать» колебания спроса на товары (продукты, услуги), вызванные особенностями бизнес-процессов, сезонными колебаниями и другими разнообразными причинами. Обычно доля рынка, принадлежащая компаниям-лидерам, сокращается в фазе подъема производства и растет во время его спада, что отражает перепады спроса на конкретном рынке. Конкуренты увеличивают свою долю рынка, когда организации-лидеру не хватает производственных мощностей, то есть в периоды подъема, так как лидер не может или не хочет удовлетворить весь объем спроса. В это время надо позволить конкурентам восполнить недостаток предложения и тем самым сохранить организации свои производственные мощности. То есть использовать конкурентов в качестве инструмента контроля за производственными мощностями организации.

Во-вторых, благодаря присутствию конкурентов покупатели в большей мере могут оценить свойства производимых компанией товаров. Поскольку товары конкурентов выступают как объект сравнения, и покупатели становятся более «чувствительными» к ценам на продукты (услуги), выпускаемые организацией, а также уровню обслуживания и качества продуктов.

Наличие подобного стандарта для сравнения особенно привлекательно в тех отраслях, где стандарты качества продуктов и обслуживания далеко неочевидны, и где возможны многочисленные компромиссы между ценой и качеством, а покупатели слишком заинтересованы в цене в ущерб дифференциации производимой продукции.

В-третьих, конкуренты могут обслуживать невыгодные сегменты рынка. Невыгодные сегменты – это те, обслуживание которых обходится организации слишком дорого (покупатели сегмента обладают значительной рыночной властью и слишком заинтересованы в цене, а позиция компании недостаточно устойчива).

«Хороший» конкурент, обеспечивающий покупателям требуемый товар, предоставляет для компании меньшую угрозу, чем совершенно новый поставщик аналогичного продукта (услуги).

Но чтобы конкуренты приносили пользу в данной ситуации, сегмент должен быть действительно невыгодным, а не казаться таковым (например, из-за неверной политики обслуживания или некорректной ценовой политики, выбранных компанией на этом сегменте рынка).

В-четвертых, конкуренты с высоким уровнем затрат обеспечивают «прикрытие» низкозатратной организации-производителя для получения ею более высоких доходов. Такое поведение конкурентов оценивается как обеспечение «зонтика затрат».

Рыночная цена, обычно устанавливается в зависимости от позиций высокозатратных производителей: это часто происходит в стабильных отраслях, но еще чаще – в растущих. При этом низкозатратный производитель, устанавливая ту же цену на свои продукты, получит значительные прибыли.

«Прикрытие» со стороны высокозатратных конкурентов особенно ценно в тех секторах экономики, где покупатели (включая розничные компании) стремятся иметь долю с несколькими поставщиками и, следовательно, всегда будут получать часть товаров от высокозатратного конкурента.

В-пятых, конкуренты стимулирую лучшую работу компании, способствуя появлению дополнительной мотивации.

Уверенный в себе конкурент – это мощный стимул к снижению издержек, повышению качества продукции (оказываемых услуг), к использованию современных технологий и т.д.

Улучшение структуры отрасли (рынка) происходит несколькими способами.

Во-первых, конкуренты способствуют увеличению отраслевого спроса. Благодаря наличию конкурентов спрос на товары отрасли повышается, что приводит к увеличению объемов продаж.

Во-вторых, наличие «правильных» конкурентов служит защитой от укрепления рыночной власти поставщиков. Во многих отраслях, особенно тех, где поставки сырья крайне важны, компании-покупатели предпочитают пользоваться услугами нескольких поставщиков одновременно. Это снижает риск перебоев в поставках и уменьшает рыночную власть поставщиков.

В-третьих, деятельность «хороших» конкурентов способствует структурным изменениям отрасли, повышающим ее прибыльность.

Если конкурент уделяет особое внимание качеству продукции, ее надежности, уровню обслуживания, то такой подход отвлекает внимание покупателей (реальных и потенциальных) от цен и делает конкуренцию в области издержек менее острой.

Процесс эволюции отрасли ускоряется, когда конкуренты активно рекламируют свой товар. Это приводит к формированию мощных брендов и высоких входных барьеров.

Помощь в развитии рынка в формирующихся отраслях или в тех отраслях, где возникают новые типы товаров или технологий.

Во-первых, благодаря наличию правильных конкурентов становится возможным разделение затрат на развитие рынка.

Конкуренты могут разделить между собой издержки на развитие рынка для новых товаров или технологий. Развитие рынка обычно требует расходов, связанных с тем, что покупателей надо убедить переключиться на потребление нового продукта, одновременно проводя атаку на товары-субституты.

Дополнительных расходов требует и продвижение новой инфраструктуры рынка, а также разработка, продвижение и реализация новых технологий.

Во-вторых, присутствие конкурентов снижает риски для покупателей. На новых рынках конкуренты необходимы для того, чтобы покупатели знали, что у них имеется дополнительных источник поставок, которым они могут воспользоваться в будущем (особенно если они сталкиваются с высокими издержками переключения).

В-третьих, конкуренты могут оказать помощь в стандартизации и узаконивании технологии. Если у организации имеются конкуренты, которые используют аналогичную технологию, то это ускоряет процесс внедрения технологии, а также ее стандартизацию.

В-четвертых, «правильные» конкуренты могут способствовать укреплению имиджа отрасли (рынка). Если в отрасли функционируют компании, имеющие положительную репутацию в других сферах бизнеса, это вызывает доверие покупателей и делает саму отрасль более привлекательной.

Защита отрасли (рынка) от вторжения новых конкурентов

В целях сохранения стабильности отрасли наличие «правильных» конкурентов необходимо. Присутствие конкурентов осложняет потенциальным конкурентам поиск каналов сбыта своей продукции.

Таким образом, «правильный» конкурент – это тот, кто вынуждает компанию а активным действиям, способствует созданию стабильного и взаимовыгодного равновесия в отрасли.

«Хороший» конкурент обладает рядом характерных черт:

– он жизнеспособен и наделен доверием покупателей;

– четко знает и понимает свои слабые стороны;

– понимает условия конкуренции в отрасли (рынке) и принимает их;

– обладает реалистическими представлениями о структуре отрасли и своих конкурентных позициях;

– хорошо знает свои издержки и выстраивает в соответствии с этим ценовую политику;

– выбирает такую стратегию, которая сохраняет и укрепляет все составляющие элементы структуры отрасли;

– в основе выбранной им стратегии лежит концепция ограничений (он нацелен на ту долю рынка, которая не представляет никакого интереса для организации-лидера);

– его цели не противоречат целям самой организации.

«Плохие» конкуренты – это те, которые обладают прямо противоположными характеристиками.

Компания должна стремиться обладать такой долей рынка, которая была бы достаточной для того, чтобы удержать конкурентов от желания атаковать этот рынок.

Оптимально соотношение между «хорошими» и «плохими» конкурентами зависит от структуры отрасли, уровня дифференциации товаров, действия эффекта издержек переключения и степени сегментированности отрасли (рис. 1).

Степень дифференциации / сегментации

Рис. 1. Оптимальное соотношение конкурентов и стабильность отрасли

Еще один тип наблюдений за внешней бизнес-средой приобретает сегодня все большее значение и заключается в отслеживании ситуации в мире. Современные мировые рынки достаточно сложны и динамичны, а поэтому требуют повышенного внимания. С целью получения информации о состоянии рынка в глобальном масштабе можно воспользоваться услугами специальной пресс-службы, которая просматривает газеты и периодические издания по бизнес-тематике по всему миру и предоставляет на их основе краткие сводки. Можно осуществлять тематический поиск и с помощью электронных услуг, включая электронные базы данных.

Постоянное и всестороннее наблюдение за внешней бизнес-средой позволит вовремя выявить проблемы, которые могут повлиять на текущую и будущую деятельность организации.

Источник: allrefrs.ru

Методы оценки бизнес среды

• Главная
• Наша библиотека

• Статьи
• Учебники и пособия
• Монографии
• Обзоры на книги

• Маркетинговые исследования
• Готовые бизнес-планы

• О журнале
• Опубликовать статью
• Оформление статьи
• Стоимость и сроки публикации
• Порядок рецензирования
• Статьи
• Контакты

• Главная
• Стратегический менеджмент
• Вертикальная интеграция
• Без категории
• 6.3. Анализ внешней и внутренней среды организации

6.3. Анализ внешней и внутренней среды организации

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. Анализ внешней среды предприятия в соответствии с рекомендациями по выбору миссии целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей.

Потребители – отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Основная задача при анализе потребителей – выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме.

1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, насколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.

2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).

3. Определяется количество конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в процентах, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.

4. Анализ деятельности главного конкурента: цели и стратегия конкурента, характеристика продукта, гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента.

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе – выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат, и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров.

Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, приспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

При анализе факторов внешней среды организации широко используется методика PEST-анализа.

PEST – по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные ), technological forces (технологические факторы).

Таблица 6.3.1 Факторы исследования PEST-анализа

Политико-правовые факторы:

правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

Экономические факторы:

тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика

Социокультурные факторы:

демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей

Технологические факторы:

затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния.

Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять. Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура – это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий. Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественным мнением в целом. Хорошее впечатление помогает организации длительное время сохранять клиентов.

SNW – это аббревиатура трех английских слов (S — сильная позиция (сторона); N – нейтральная позиция; W – слабая позиция (сторона). Методика SNW-анализа анализа, в целом, схожа с методикой SWOT-анализа, но в нее добавлен аспект «нулевой», нейтральной, компоненты.

Таблица 6.3.2 Стратегические позиции для SNW-анализа

В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда организация относительно конкурентов

по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному фактору – в состоянии S.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT – анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT – аббревиатура: strength – сила, weakness – слабость, opportunities – возможности и threats – угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Перечень возможностей и угроз составляют на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности. Их классификация по вероятности реализации и степени влияния может быть проведена с помощью таблиц 6.3.3 и 6.3.4.

Особое внимание следует уделить возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно их оставляют для дальнейшего анализа. После того как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT (табл. 6.3.5).

Таблица 6.3.3 Матрица возможностей предприятия

Таблица 6.3.4 Матрица угроз предприятия

Таблица.6.3.5 Матрица SWOT анализа предприятия

На каждом из четырех внутренних полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, решают, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента, с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. При этом следует помнить, что угрозы и возможности могут переходить в свою противоположность. Нереализованная возможность может стать угрозой, если ее использовал конкурент, а удачно предотвращенная угроза открывает перед предприятием новые возможности, если конкуренты не сумели ее предотвратить.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Источник: port-u.ru