Методы планирования и проектирования бизнеса

Источник: Бринк И. Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий и имеет свою особую структуру и логику изложения. Он создается в обязательном порядке и служит:

­ для выработки стратегии выживания предприятия;

­ составления плана проведения реорганизационных процедур;

­ организации управления предприятием в условия кризиса или в его предвидении;

­ обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.(3)

Большая часть бизнес-планов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-плана, зависит от всех перечисленных оснований их классификации, прежде всего от масштаба и длительности.

К инвестиционным обычно относят планы или проекты, главной целью которых является вложение средств в различные виды бизнеса для получения прибыли. В этой группе бизнес-планов выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие организационно-экономических систем. (4)

Канбан. Точно вовремя. Бережливое производство. Управление изменениями.

Инвестиционные проекты можно дифференцировать по ряду классификационных признаков:

1. По масштабу (размеру) различают:

· малые проекты, которые невелики по объёму. Это, например, создание опытно-промышленных установок, строительство небольших зданий, сооружений, предприятий небольшой мощности;

· мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединённых общей целью, выделенными для реализации ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Они могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми.

2. По срокам реализации выделяют:

· краткосрочные проекты (на срок до 3-х лет);

· среднесрочные проекты (на срок от 3-х до 5-ти лет);

· долгосрочные проекты (на срок свыше 5-ти лет).

3. По степени ограниченности используемых ресурсов выделяют:

· проекты, для которых заранее не устанавливаются ограничения по ресурсам (например, проекты стратегического характера);

· проекты с ограничением по некоторым видам ресурсов (по времени исполнения проекта;

· проекты с ограничением по многим видам ресурсов (по времени, стоимости проекта, его трудоёмкости и т.д.)

В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии. Бизнес-планы ориентированы, прежде всего, на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.

Близок к бизнес-плану и такой привычный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). Но главное отличие бизнес-плана – в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ В КОМПАНИИ | Как создать идеальную систему планирования? Или план, или пропал!

Для разработки бизнес-плана используются методики или пособия, выбор которых для инициаторов проекта сейчас достаточно широк. Эта литература является, в основном, нужной и полезной, хотя и встречаются методики явно недоработанные, а некоторые с ошибками. Многих из них объединяет следующее:

— в основе методики лежит описание структуры бизнес-плана (последовательность разделов);

— в общих чертах говорится о том, как и что нужно написать в каждом разделе;

— приводятся примеры написания бизнес-плана;

— в приложении указывается структура затрат и приводятся нормативные акты;

— рассчитаны на руководителей, которые должны изучить методики и целый ряд со­путствующей литературы, собрать информацию по общей схеме и, исходя из общих рекомендаций, разработать бизнес-план.(4)

Наиболее распространенными методиками по разработке бизнес-планов являются зарубежные методики: Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), Мирового банка реконструкции и развития (МБРР), Международной финансовой корпорации (МФК) — структуры Мирового Валютного Фонда, а также UNIDO (разработка венской лаборатории) и др. (см. табл. 3).

Таблица 3 – Основные характеристики зарубежных методик разработки бизнес-плана

Источник: составлено по (11, с.43-44)

Различие между методиками вытекает из того, что в каждом из них считается наиболее важным. В методиках МФК, ЕБРР и UNIDO большее внимание уделяется обоснованию экономической эффективности проекта, в методике МБРР — оценке ситуации на рынке, где действует или предполагает действовать предприятие, являющееся разработчиком проекта. (11)

Выбор конкретной методики разработки бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений, объем, наличие прилагаемых документов и справок зависят от многих факторов. Среди них можно отметить:

— величину предполагаемых инвестиций по конкретному проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы, специализацию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность);

— является ли целью написания бизнес-плана получение банковского кредита (коммер­ческие банки не имеют единого подхода к разработке бизнес-планов и, почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в ко­торую закладывает свои требования);

— разрабатывается ли бизнес-план для получения государственной поддержки в виде налоговых льгот, частичного финансирования из государственных источников, в форме гарантий Правительства по кредитам либо для преобразования государственных (арендных) предприятий (предприятие приватизируется);

— планируется ли вложить собственные средства в создание нового или развитие уже существующего бизнеса (разработается бизнес-план на основе глубоких маркетинговых исследований для внутреннего пользования, с учетом рисков, связанных с реализацией проекта и выводами о реальной эффективности планируемых инвестиций, а также разрабатывается модель проекта, которая позволит управлять проектом во время его реализации). (12)

На какой методике остановиться – американской, английской, немецкой или какой-то другой непринципиально. Важно, чтобы разработанный документ содержал обязательные разделы, в которых анализировались бы конкретные аспекты бизнес-плана, исходная и итоговая информация (показатели) были достоверными, обоснованными и базировались на документальных источниках и расчетах, а также чтобы он был полностью понятен тому кругу лиц, которым он будет представлен. (4)

Методика Организации по промышленному развитию ООН — методика ЮНИДО получила наибольшее распространение в России.

Подход к построению типового бизнес-плана, предложенный экспертами ЮНИДО, позволяет при разработке бизнес плана не упустить существенных моментов в описании текущей или планируемой деятельности предприятия и представить результаты в виде, наиболее подходящем для восприятия как западными, так и отечественными финансистами. Данная методика играет роль единой базы, некоего универсального языка, позволяющего общаться между собой специалистам в области инвестиционного проектирования, финансового анализа, менеджерам компаний из различных стран мира. Большинство известных на данный момент программных продуктов (компьютерных систем) для бизнес-планирования опираются на методику ЮНИДО, например ProjectExpert, в основу которой положена данная методика по оценке инвестиционных проектов и методика финансового анализа, определенная международными стандартами IAS.

Организация по промышленному развитию, являясь подразделением Организации Объединенных наций, сама ведет работу как по совершенствованию и вопросам всемирного использования своей методики, так и ее реализации в форме компьютерных программ.

Результатом подобной деятельности стала компьютерная программа КОМФАР (COMFAR), созданная самой ЮНИДО и распространяемая на коммерческой основе.

Подход и методология ЮНИДО изложены в «Руководстве по подготовке технико-экономических обоснований промышленных проектов» (издание 2-е 1991 год).

Бизнес – план должен состоять из одиннадцати глав, подготовленных в соответствии с частью II Руководства, и в каждой из них следует дать подробный анализ и информацию в соответствии со следующими разделами:

— Глава 2 Предыстория и основная идея проекта;

— Глава 3 Анализ рынка и стратегия маркетинга;

— Глава 4 Сырье и материалы;

— Глава 5 Место осуществления, строительная площадка и экологическая оценка;

— Глава 6 Инженерное проектирование и технология;

— Глава 7 Организация производства и накладные расходы;

— Глава 8 Людские ресурсы;

— Глава 9 Планирование и сметная стоимость работ по проекту;

— Глава 10 Финансовая оценка;

— Глава 11 Экономический анализ издержек и прибыли. (13)

Информационные связи между разделами бизнес-плана, согласно методики ЮНИДО, представлены на рисунке 5.

Информационные связи между разделами бизнес-плана

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Технологии планирования проектной деятельности

Планирование проектных работ – это четкий план действий всей компании и каждого отдельного сотрудника на определенный период, который за цель ставит развитие и расширение бизнеса. Проектирование представляет собой ряд мероприятий и сопроводительной документации, которая дает четкие определения каждого рассматриваемого сегмента отрасли: временных резервов, материальных затрат, эффективности и ликвидности всего предпринимательского направления.

Цели, сущность и определение

Осуществление проекта буквально на всех стадиях потребует четких действий, скоординированного и последовательного плана. Система планирования управления проектами на первых этапах разрабатывается (в концептуальном смысле) руководителем, владельцем компании/бизнеса. На этапе разработки концепции развития проект-менеджером (или отделом по планам развития) во внимание берутся основные понятия и цели направления:

• продолжительность всего плана реализации проекта;
• протяженность каждого элемента;
• объем необходимых ресурсов для достижения целей: финансовые возможности, трудовые резервы, запас времени;
• объемы привлекаемых строительных или проектных организаций;
• сроки поставки материалов, комплектующих, оборудования;
• ликвидность проводимых мероприятий.

Главная задача и основообразующая цель планирования проектирования процессов в управлении – это составление модели для реализации бизнес-идеи в желаемой концепции.

Каждая процедура в осуществляемой деятельности имеет свое ответственное лицо, которое отвечает за выполнение поставленных задач в нужные сроки. В большинстве случаев, именно временные нормативы и их соблюдение оказывают фундаментальную роль во внедрении всех наиболее выгодных идей на данном промежутке времени. Поэтому основная роль отводится изучению временных сроков для реализации и прогноз ликвидности отрасли в будущем.

Основные стадии реализации планирования проектной деятельности

Любая проектная деятельность рассчитана на реализацию в определенном временном промежутке. Так, наиболее важным фактором для внедрения плана является учет ликвидности направления в будущем, его прибыльность и даже убыточность.

Цели и задачи планирования в обязательном порядке должны быть четкими, поскольку только в этом случае можно приступать к реализации следующего этапа – формирования характеристик проекта.

Однако весь процесс осуществления плана можно для удобства разделить на несколько стадий:

• построение концепции, его целей;
• определяется последовательность работ;
• определяются ресурсы, которые необходимо будет задействовать;
• описание проекта, его состава;
• определение последовательности работ;
• составляется основа проектного бюджета (смета);
• компоновка всех результатов в один документ (бизнес/план);
• реализация, воплощение плана;
• просчет прибыльности по итогам реализуемого плана.

Результаты планирования представляют в виде графиков, сравнительных анализов, которые несут пирамидальную структуру с четкими действиями на каждом этапе его реализации.

7 принципов планирования проектной деятельности

Чтобы результат был результативным, важно при разработке и составлении планирования проектной деятельности учитывать 7 основных принципов.

Принцип №1: Целенаправленность

В основе планирования конкретного плана должна лежать главная цель: для чего необходимо внедрять каждый из этапов планирования, какая его задача, суть и необходимость.

Принцип №2: Системность

Системная созависимость каждого из сегмента внедряемого этапа. Поскольку планирование – это совокупность отдельных этапов, то важно определить не только задачи для каждого из них, но и обеспечить системность эффективного взаимодействия каждого элемента. Важно понимать, что невыполнение в одном элементе влечет «неполадки» во всей организации планирования.

Принцип №3: Комплексность

Применение разных методов в проектировании не должно оказывать влияние на связку каждого из элементов. Рассматривая такой принцип, важно учитывать индивидуальные особенности каждого направления, внедряя его на необходимом промежутке времени.

Принцип №4: Обеспеченность

Конечно же, основополагающий принцип для воплощения любых идей – это наличие необходимых ресурсов материального плана. Без финансирования реализовать любой, даже самый скромный проект не получится. Поэтому прежде чем принять решение о внедрении тех или иных планов, стоит изначально рассчитать материальное обеспечение, при необходимости – привлечь инвестора.

Принцип №5: Приоритетность

Как правило, такой принцип рассматривается в том случае, когда есть возможность воплощения нескольких разных по специфике направлений. Так, приоритетные цели определяют наиболее важные пункты, соответствующие принципам концепции развития отрасли или всего бизнеса.

Принцип №6: Безопасность

Прежде всего, данный принцип основан на материальной безопасности, то есть на просчете рисков, которые не дадут возможности воплотить все идеи в жизнь. Во внимание берутся не только финансовые аналитические исследования, но и прогноз рынка, анализ эффективности экспертного отдела.

Принцип №7: Время

Реализация конкретных идей наиболее выгодна в том случае, если существует спрос на предложение. Для реализации плана стоит учитывать примерное время, которое может потребоваться для внедрения принципов планирования.

Планирование процессов управления: структура

Структура реализации идей планирования представляет собой иерархическую цепочку взаимозаменяемых дисциплин, которые позволяют решать разнообразные организационные вопросы. Цель структуризации процессов планирования проектами:

• формирование поэтапности реализуемых работ (график);
• показывать результаты внедряемых этапов (эффективно, неэффективно);
• установление контрольных точек развития и реализации проекта;
• обеспечение всем сотрудникам и руководству проекта объективного понимания того, что нужно делать именно сейчас;
• распределение зон ответственности;
• составление понимания всех используемых ресурсов: трудовых, материальных, финансовых.

Структура проектирования во многом определяется целью. К примеру, при целях могут существовать совершенно разные требования: одно предприятие ставит за цель построить 10 домов по 15 этажей, а другая компания ставит за цель построить 10 домов по 10 этажей за 5 лет. Цели у обеих компаний разные, а потому и структура будет разниться и значительно отличаться друг от друга.

• ССО – структурная схема организации;
• СРР – структура разбиения (распределения) работ;
• СДР – структурная декомпозиция работ.

Структура в стандартном формате проекта планируемых работ:

• целеполагание;
• планирование;
• создание;
• контроль и возможная коррекция действия на разных этапах;
• презентация;
• рефлексия.

Планируемый результат проектной деятельности может нести личностный, регулятивный, познавательный, коммуникативный, материальный характер.

Виды планирования проектной деятельности

Проектная деятельность, технология планирования и его структуризация также определяется видом данного рода деятельности. Так, по масштабам выделяют:

• микропроекты (узкая форма реализации проекта индивидуальной инициативы, объёмы которого могут меняться);
• малые проекты (инструменты реализации с малым трудовым и денежным ресурсом, не нуждаются в крупном финансировании);
• мегапроекты (целевые программы, которые в основе несут взаимосвязь с несколькими малыми или средними проектами).

Виды проектной деятельности по срокам реализации:

• краткосрочные;
• среднесрочные;
• долгосрочные.

Продолжительность по времени краткосрочного проекта может быть от полугода до двух лет, в то время как долгосрочные планы реализуются до 15 лет. Реализованным считается тот проект, который достиг своей цели, до этого момент проектный план может корректироваться, пересматриваться концепция реализации.

Виды проектного планирования по типу финансирования (бюджетированной основы):

• спонсорские;
• кредитные или инвестируемые;
• бюджетные;
• благотворительные.

Выводы

Планирование и контроль управление проектами в любом из указанных видов осуществляется ответственными должностными лицами. В общем своем понимании, планирование проектной деятельности – это обязательная составляющая часть как развивающейся компании, так и бизнеса с ноля. Без данного пакета документации осуществить реализацию бизнеса на должном уровне не представляется возможным.

Источник: arprime.ru

Методика планирования и мониторинга процесса проектирования в проектных организациях

К сегодняшнему дню проектные организации России достигли довольно высокого уровня автоматизации и внедрения современных информационных технологий.

Однако если с САПР ситуация вполне успешна, то в области управления проектами все не так гладко. Существенные проблемы имеются как в методике управления проектами, так и в ее автоматизации. Следует отметить, что от наличия методики планирования и управления проектами коренным образом зависят сроки выполнения проектов. Адаптация к требованиям проектных организаций существующих методик и их автоматизация позволяют существенно снизить риски срыва сроков выполнения работ и уменьшить вероятность финансовых потерь.

Между тем в мире, в том числе и в нашей стране, накоплен и систематизирован немалый опыт управления проектами.

Первым современным обобщением этого опыта явилось «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (Руководство РМВОК), выпущенное Project Management Institute (основан в 1969 г.) после нескольких циклов публикаций различных докладов и дискуссий на эту тему. С тех пор Руководство вышло уже пятым изданием (2013 г.) и фактически приобрело статус мирового стандарта по управлению проектами, несмотря на то что многие страны разработали и утвердили свои национальные стандарты, впрочем, во многом похожие на РМВОК.

Следующий серьезный шаг к мировой стандартизации процессов управления проектами предприняла ISO — международная организация по стандартизации, выпустившая в 2012 году стандарт ISO 21500, утвержденный США, Евросоюзом и Россией. Этот стандарт наследует схему процессов РМВОК, которую PMI добровольно передал ISO.

ISO 21500­2012 определяет проект как уникальный набор процессов, которые включают предпринимаемые для достижения цели координированные и контролируемые операции с датой их начала и завершения.

В стандарте выделены следующие процессы:

• инициация;
• планирование;
• организация и контроль (исполнение);
• мониторинг и управление (управление);
• завершение.

В России разработаны свои национальные стандарты управления проектами — ГОСТ Р 54869­2011 и ГОСТ Р 54870­2011. Как мировые, так и российские стандарты содержат только требования к результатам процессов.

Особенности проектирования в России не позволяют «напрямую» применять процессы управления, успешно эксплуатируемые в мировой практике. Следует отметить, что специфика любой отрасли (химическая, нефтяная, газовая, строительная, энергетика и др.) налагают дополнительные требования к практическому применению процессов управления.

Основная проблема у проектных организаций, имеющих свои службы управления проектами (диспетчерские службы) и системы документооборота, связана с методикой, которая позволила бы комфортно и с достаточной степенью достоверности планировать и получать информацию о реальном ходе выполнения проекта участниками процесса проектирования всех уровней — от руководителя подразделения до высшего руководства организации.