Ключевой задачей при сборе информации является определение основных источников знаний на предприятии. Для сбора необходимой информации проводится интервьюирование персонала, а именно, руководителей и специалистов подразделений. Предварительно руководитель проекта формирует перечень внутренних экспертов предприятия, которые должны быть проинтервьюированы. При этом при формировании такого перечня полезно предварительно получить основную информацию об этих экспертах (должность, ответственность и полномочия, количество подчиненных и квалификация, стаж работы, контактные данные и т.д.). Помимо таких специалистов источниками информации могут быть:
· положения о подразделениях;
· должностные и рабочие инструкции;
· документы методологического характера;
· государственные и отраслевые стандарты;
· другие документы предприятия.
Существует множество различных стратегий для извлечения информации их этих источников. Наиболее часто используемыми стратегиями являются:
· наблюдение за выполняемыми операциями;
· использование собственных знаний;
· проведение рабочих семинаров.
Рассмотрим подробнее эти стратегии.
Документы — хороший источник информации, потому что они чаще всего доступны и их можно «опрашивать» в удобном для себя темпе. Чтение документов — прекрасный способ получить первоначальное представление о системе и сформулировать вопросы к экспертам.
Наблюдение за работой моделируемой системы — хорошая стратегия получения информации. Оно должно проводиться всегда, когда есть такая возможность. Через наблюдение, а возможно, и участие аналитики получают информацию о происходящих день за днем операциях из первых рук.
Во время наблюдения за работой системы часто возникают вопросы, которые никогда бы не появились, если бы аналитик только читал документы или разговаривал с экспертами. Однако следует соблюдать осторожность. Слишком долгие наблюдения могут привести к избыточному привыканию к текущему состоянию дел. Из-за потери объективности можно не увидеть альтернативные пути описания функций системы.
Анкетирование проводится для того, чтобы опросить большие группы экспертов в сжатые сроки. Его можно использовать, например, когда необходимо быстро получить сведения о работе какой-либо определенной части системы с разных позиций. Анкетирование при опросе экспертов позволяет выявить, какие части системы более всего нуждаются в улучшении. Этот метод является наиболее распространенных. Весь процесс сбора информации с помощью анкетирования можно разделить на несколько этапов.
Перечень работ по сбору информации с помощью интервью (анкетирование)
1. Определение целей сбора информации
На данном этапе необходимо определиться с целями сбора информации, а также определить структуру данных, которые затем потребуются для формирования моделей процессов. На этом же этапе нужно сформулировать ограниченный перечень вопросов.
2. Анализ и выбор существующих источников информации
На этом этапе аналитик должен проанализировать существующие документы и четко себе представлять основные функции, выполняемые подразделениями, до начала проведения интервью.
3. Планирование работ по сбору и обработке информации
Руководитель проекта инструктирует аналитиков по методам сбора и обработки информации, а рабочая группа разрабатывает форму анкеты, согласно целям сбора информации.
4. Предварительный сбор и анализ информации
На данном этапе аналитики проводят сбор нормативных документов в подразделениях (например, должностные инструкции). Тут же выполняется анализ полученных документов, с целью выяснить, как распределены функции по подразделениям. Проводится совещание по результатам анализа документов, на котором корректируются вопросы для предстоящего интервью.
5. Подготовка документации, необходимой для сбора информации
На этом этапе аналитики подготавливают формы для сбора информации в подразделениях и разрабатывают окончательный перечень вопросов для проведения интервью.
6. Подготовка к проведению интервью
Руководитель проекта проводит инструктаж аналитиков по методике и плану проведения интервью.
7. Согласование времени проведения интервью в подразделениях
Ведущий аналитик (или координатор проекта) согласует время проведения интервью в подразделениях и корректирует план работ по проведению интервью.
8. Проведение интервью в подразделениях
На этом этапе проводится непосредственное анкетирование выбранных экспертов. Во время интервью аналитик должен добиваться четких и кратких ответов и направлять интервьюируемого человека в нужном направлении. Для получения информации в полном объеме интервью проводится несколько раз. Существует три различных методики проведения интервью.
Согласно первой методике разрабатывается анкета для сотрудников подразделений, к ней прилагается инструкция по заполнению и образец заполненной анкеты. После этого издается распоряжение руководителя организации по проведению анкетирования в подразделениях. Анкеты передаются заранее выбранным сотрудникам для заполнения (в течение двух-трех дней). Затем полученные данные обрабатываются.
Согласно второй методике сбора информации также разрабатывается анкета, только немного другого содержания. После этого аналитики проводят интервью с сотрудниками подразделений и произвольно записывают полученную информацию. Далее, этими же аналитиками производится выборка полезной информации и самостоятельное заполнение подготовленных анкет без участия, интервьюируемого сотрудника. Эти анкеты заполняются в электронной форме, для более удобного дальнейшего доступа к ним.
Третья методика довольно проста. Сотрудник подразделения приглашается в рабочий офис группы и отвечает на вопросы аналитика. Аналитик в свою очередь проводит интервью и тут же со слов эксперта составляет модели системы. В результате мы получаем большое количество низкокачественных моделей, к тому же и малосвязанных между собой.
9. Обработка полученной информации
Руководители проекта и аналитики проводят обработку полученной информации и заносят ее в компьютер. Проводится полное или частично документирование хода и результатов интервью.
10. Проверка полученной информации на корректность
На последнем этапе проводится проверка полученных данных. Сопоставляются данные, полученные из разных отделов и подразделений. В случае возникновения противоречия информация у экспертов данных подразделений.
Иногда опытные аналитики исследуют большое число систем определенного типа (например, производство, телефонная сеть, бухгалтерия). В ходе многих проектов они приобретают фундаментальные знания в соответствующей предметной области, относительно определенного класса систем. Такие знания очень полезны, поскольку для многих различных систем существуют общие понятия. Эти понятия могут иметь широкое применение. Если вы хорошо знаете предметную область, то можете стать сами источником информации.
Еще одна полезная стратегия — придумать описание и дать его экспертам для корректировки. Придуманные описания могут дать альтернативные схемы функционирования системы — схемы, о которых эксперты никогда не думали. Однако для реализации таких схем нужна поддержка.
Автору необходимо предварительно изучить предметную область и найти хотя бы одну доброжелательно настроенную группу экспертов, прежде чем пытаться придумать описание. В этом случае описание будет иметь шансы отразить реальность. Придуманные описания могут, однако, потерпеть неудачу, если эксперты не готовы воспринимать новые возможности. В идеале, прежде чем прибегать к этой стратегии, автор должен установить надежные контакты с несколькими экспертами.
Помимо вышеизложенных стратегий, методом сбора информации могут служить рабочие семинары. Такой способ является наиболее эффективным. На семинаре собираются основные участники бизнес-процесса и совместно разрабатывают процессные схемы. Качество и скорость получаемых результатов при таком способе описания процесса являются наиболее высокими. Однако недостатком являются большие трудовые затраты со стороны экспертов предметных областей и сложность их сбора в одно время и в одном месте.
Глава 3
Разработка функциональной модели:
«Обучение в музыкальной школе»
Спецификация модели
Цель: Понять, как проходит получение музыкального образования.
Точка зрения: ученик.
| Номер диаграммы | Название |
| А-0 | Обучение в музыкальной школе |
| А0 | Обучение в музыкальной школе |
| А1 | Проведение курса сольфеджио |
| А2 | Проведение курса музыкальной литературы |
| А.3.1 | Выбор музыкального инструмента |
| А4 | Обучение игре на инструменте |
Диаграмма А-0 состоит из одного блока «Обучение в музыкальной школе». На вход работы подаётся ученик. После выполнения работы мы получаем свидетельство об окончании музыкальной школы. Работа модели проходит под управлением учебной программы курса. Преподавательский состав в данном случае является механизмом.
На диаграмме А0 производится декомпозиция работы диаграммы А-0 в нотации IDEF0. Функция подразделяется на 5 работ:
1. «Проведение курса сольфеджио»
2. «Проведение курса музыкальной литературы»
3. «Выбор музыкального инструмента»
4. «Обучение игре на инструменте»
5. «Проведение выпускных экзаменов»
Ученик передаётся в работу «Проведение курса сольфеджио». Преподавательский состав является механизмом для работ «Проведение курса сольфеджио», «Проведение курса музыкальной литературы», «Обучение игре на инструменте» и «Проведение выпускных экзаменов». Работы «Проведение курса сольфеджио», «Проведение курса музыкальной литературы», «Обучение игре на инструменте» и «Проведение выпускных экзаменов» работают под управлением учебной программы курса. Выходом работы «Проведение выпускных экзаменов» является свидетельство об окончании музыкальной школы. Первая и вторая, вторая и третья, третья и четвёртая, четвёртая и пятая работы связаны отношением «выход-вход».
На диаграмме А1 показана декомпозиция работы «Проведение курса сольфеджио» в нотации IDEF0. Функция разделена на 3 работы:
1. «Обучение нотной грамоте»
2. «Обучение музыкальной грамоте»
Ученик передаётся в работу «Обучение нотной грамоте». Эта работа связана с работой «Обучение музыкальной грамоте» отношением «выход-вход». Работа «Обучение музыкальной грамоте» связана с работой «Сольфеджирование» отношением «выход-вход». Для этих работ управлением является учебная программа курса, а механизмом – преподавательский состав.
На диаграмме А2 представлена декомпозиция работы «Проведение курса музыкальной литературы». Функция подразделена на 3 работы:
1. «Приобретение навыков слушания и анализа музыкальных произведений»
2. «Обучение грамотному изложению своей мысли, впечатления о прослушанном произведении»
3. «Обучение ориентированию в музыкальных направлениях, стилях и жанрах»
Все работы на данной диаграмме связаны отношением «выход-вход». Управлением для всех работ диаграммы являются учебная программа курса, а механизмом – преподавательский состав. Ученик является входом для работы «Приобретение навыков слушания и анализа музыкальных произведений». Для работы «Обучение ориентированию в музыкальных направлениях, стилях и жанрах» ученик являются выходом.
Диаграмма А.3.1 представляет собой декомпозицию работы «Выбор музыкального инструмента» в нотации IDEF3. Работа разделяется на 4 действия:
1. «Выбор струнного инструмента»
2. «Выбор струнного смычкового инструмента»
3. «Выбор медно духового инструмента»
4. «Выбор ударного инструмента»
На этой диаграмме созданы два асинхронных перекрестка «XOR» для разветвления и слияния стрелок. Из первого перекрестка выходит четыре стрелки соединяющие его с работами «Выбор струнного инструмента», «Выбор струнного смычкового инструмента», «Выбор медно духового инструмента» и «Выбор ударного инструмента». Стрелки, исходящие из выхода этих работ сливаются во второй такой же перекресток.
Диаграмма А4 представляет собой декомпозицию работы «Обучение игре на инструменте» в нотации IDEF0. Функция разделяется на 2 работы:
1. «Проведение практических занятий»
2. «Проведение академических концертов»
Все работы диаграммы связаны отношением «выход-вход». Ученик подаётся на вход работы «Проведение практических занятий». Управлением для всех работ является учебная программа курса, а механизмом — преподавательский состав. Выходом для работы «Проведение академических концертов» является ученик.
Заключение
Список использованной литературы
1. «Методология функционального моделирования IDEF0» (руководящий документ) Госстандарт России, Москва
2. «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Девид А. Марка и Клемент МакГоуэн
3. «Теория и практика реорганизации бизнес-процессов» Калянов Г.Н.
4. «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов» Репин В.В., Елиферов В.Г.
1. «Алтайский государственный университет. Управление Бизнес-процессами.»
2. «Технология создания информационных систем. Бизнес-моделирование.»
Приложение 
Источник: poisk-ru.ru
Методы сбора информации при описании бизнес-процессов
Для повышения эффективности работ по описанию бизнес-процессов нужно выбрать правильные методы и источники информации о существующей деятельности. Основными методами сбора и источниками информации являются:
вопросники и анкеты;
документы, существующие в организации.
Самым эффективным методом сбора информации о бизнес-процессе является рабочий семинар. На семинаре собираются основные участники бизнес-процесса и совместно разрабатывают процессные схемы. Качество и скорость получаемых результатов при таком способе описания процесса являются наиболее высокими. Основным недостатком метода являются большие трудозатраты со стороны экспертов предметных областей и сложность их сбора в одно время в одном месте.
Вторым по эффективности является метод последовательного интервьюирования экспертов предметных областей. Наиболее ценную и реальную информацию о том, как происходит бизнес-процесс, можно собрать только при личной встрече, когда аналитик, разрабатывающий процессные схемы, последовательно беседует с экспертами предметных областей, участвующими в бизнес-процессе. При проведении индивидуальных встреч, задавая ситуационно правильные вопросы, всегда можно выяснить достоверную информацию. Недостатком данного метода является большая продолжительность процесса сбора информации и большие трудозатраты аналитика, занимающегося описанием. При проведении интервьюирования рекомендуется использовать следующие правила (рис. 25):
правильно сделайте выбор собеседника;
создайте дружелюбную располагающую к общению атмосферу;
поддерживайте и развивайте контакт с собеседником, в том числе посредством невербального общения, стимулируйте собеседника говорить на требуемую тему;
задавайте открытые вопросы — когда? как? кто? что? почему? где? и активно слушайте;
не перебивайте собеседника лишними вопросами;
удерживайте нужный логический уровень общения;
подведите итоги, уточните сведения;
Отдельного комментария требует правило удержания нужного логического уровня. Часто при интервьюировании сотрудники склоны предоставлять достаточно абстрактную либо достаточно детальную информацию о своей деятельности. В первом случае интервьюируемый предоставляет информацию на высоком логическом уровне и этот уровень нужно понизить, задавая вопрос типа «Каким образом выполняется эта работа?». Во втором случае интервьюируемый предоставляет информацию на низком логическом уровне и этот уровень нужно повысить, задавая вопрос типа «Зачем или для каких целей выполняется эта работа?».
Рис. 25. Правила проведения интервью Вопросники и анкеты. Документы организации
Более дешевым методом сбора информации о существующих в компании бизнес- процессах является использование вопросников и анкет (рис. 24). С их помощью можно массово и быстро собрать информацию по всей компании.
К сожалению, качество собранной информации при таком методе будет низким, потому что анкетируемые склонны в анкетах, с одной стороны, преувеличивать, с другой стороны — не сообщать определенную информацию и в общем случае формально относятся к заполнению анкет. При применении данного метода аналитику, занимающемуся сбором информации о бизнес-процессах, приходится индивидуально встречаться с большим количеством анкетируемых с целью уточнения полученной информации и доработки анкет. Чаще всего предметом доработки является составление приложения с пояснением терминов бизнес- процессов, которые применяются в анкете.
Рис. 26. Пример анкеты для сбора информации при описании бизнес-процесса
Документы, существующие в организации.
Последним источником информации о бизнес-процессах являются документы, имеющиеся в компании. В большинстве компаний имеются документы, регламентирующие их деятельность: Положения о бизнес-процессах, Положения о подразделениях и Должностные инструкции. В случае если регламенты устарели, а также фрагментарны, все равно рекомендуется их собрать. Многие элементы бизнес-процессов можно понять, изучив формы используемых в компании документов и отчетов. Все перечисленные документы перед началом работ по описанию бизнес-процессов рекомендуется собрать, структурировать и в дальнейшем использовать как один из источников информации.
Таблица 9. Определения и пояснения терминов к анкете для описания бинес-процесса
| Термин | Определение | Пример |
| Бизнес-процесс | Последовательность операций и процедур, вызванная определенным событием и | Поступление |
| приводящая к определенному результату | ТМЦ на склад | |
| Операция бизнес-процесса | Операция процесса представляет собой элементарную бизнес-функцию. Бизнес-процесс, как правило, состоит из нескольких шагов- операций. Если бизнес-процесс начался, все шаги-операции должны быть завершены, а цели достигнуты. | Проверка целостности поступившей партии |
| Код бизнес- процесса | Уникальный код процесса, определенный в общем реестре бизнес-процессов | FIN_8 |
| Владелец бизнес-процесса | Руководитель, отвечающий за выполнение всего бизнес-процесса | Директор по финансам |
| Подразделение / должность | Наименование подразделения / должности, выполняющее большую часть шагов процесса | Финансовый отдел / Начальник финансового отела |
| Код подразделения / должности | Уникальный код подразделения / должности, определенный в общем реестре структурных звеньев (подразделений и должностей) | ORG_4 |
| Ответственный за выполнение | Должность или роль (обобщающая должность), ответственная за выполнение данного шага процесса | Менеджер по закупкам |
| Участники бизнес-процесса | Подразделения, должности или роли (обобщающая должность), участвующие в выполнении данного шага процесса | Отдел продаж / менеджер по продажам |
Источник: cyberpedia.su
Методы сбора информации при описании процессов
Для повышения эффективности работ по описанию бизнес-процессов нужно выбрать правильные методы и источники информации о существующей деятельности. Основными методами сбора и источниками информации являются:
ь Рабочие семинары;
ь Вопросники и анкеты;
ь Документы, существующие в организации.
Самым эффективным методом сбора информации о бизнес-процессе является рабочий семинар. На семинаре собираются основные участники бизнес-процесса и совместно разрабатывают процессные схемы. Качество и скорость получаемых результатов при таком способе описания процесса являются наиболее высокими. Основным недостатком метода является большие трудозатраты со стороны экспертов предметных областей и сложность их сбора в одно время в одном месте.
Интервью. бизнес экспертный ресурсоемкость информационный
Вторым по эффективности является метод последовательного интервьюирования экспертов предметных областей. Наиболее ценную и реальную информацию о том, как происходит бизнес-процесс можно собрать только при личной встрече, когда аналитик разрабатывающий процессные схемы, последовательно беседует с экспертами предметных областей, участвующими в бизнес-процессе. При проведении индивидуальных встреч, задавая ситуационно правильные вопросы всегда можно выяснить достоверную информацию. Недостатком данного метода является большая продолжительность процесса сбора информации и большие трудозатраты аналитика, занимающегося описанием. При проведении интервьюирования рекомендуется использовать следующие правила.
Правильно сделайте выбор собеседника;
Войдите в доверие к собеседнику, создайте дружелюбную располагающую к общению атмосферу;
Поддерживайте и развивайте контакт с собеседником, стимулируйте собеседника говорить на нужную Вам тему;
Задавайте открытые вопросы — Когда? Как? Кто? Что? Почему? Где? и активно слушайте;
Не перебивайте собеседника лишними вопросами;
Удерживайте нужный логический уровень общения;
Подведите итоги, уточните сведения;
Отдельного комментария требует правило удержания нужного логического уровня. Часто при интервьюировании сотрудники склоны предоставлять достаточно абстрактную, либо достаточно детальную информацию о своей деятельности. В первом случае интервьюируемый предоставляет информацию на высоком логическом уровне и этот уровень нужно понизить задавая вопрос «Каким образом выполняется эта работа». Во втором случае интервьюируемый предоставляет информацию на низком логическом уровне и этот уровень нужно повысит задавая вопрос «Зачем или для каких целей выполняется эта работа».
Вопросники и анкеты.
Более дешевым методом сбора информации о существующих в компании бизнес-процесс является использование вопросников и анкет. С помощью вопросников и анкет можно массово и быстро собрать информацию по всей компании. К сожалению качество собранной информации при таком методе будет низким, потому что анкетируемые склонны в анкетах с одной стороны преувеличивать, с другой стороны — не сообщать определенную информации и в общем случае формально относятся к заполнению анкет. При применении данного метода аналитику, занимающемуся сбором информации о бизнес-процессах, приходится индивидуально встречаться с большим количеством анкетируемых с целью уточнения полученной информации и доработки анкет.
Документы, существующие в организации.
Последним источником информации о бизнес-процессе являются документы, имеющиеся в компании. В большинстве компаний имеются документы, регламентирующие их деятельность: Положения о бизнес-процессах, Положения о подразделениях и Должностные инструкции. В случае если регламенты устарели, а также фрагментарны, все равно рекомендуется их собрать. Многие элементы бизнес-процессов можно понять, изучив формы используемых в компании документов и отчетов. Все перечисленные документы перед началом работ по описанию бизнес-процессов рекомендуется собрать, структурировать и в дальнейшем использовать, как один из источников информации.
Источник: studwood.net
