Методы стратегического планирования бизнеса

Методы стратегического планирования – это способы теоретического исследования или практической реализации, применяемые в процессе стратегического планирования.

Методы, применяемые на разных этапах стратегического планирования, различаются. При этом есть методы, применение которых уместно на протяжении нескольких этапов. Ежегодно появляются новые методы, по большей части представляющие собой модификации классических методов.

Наиболее популярными методами, используемыми на этапе анализа среды, являются:

1. SWOT-анализ. Этот метод позволяет выявить причины эффективности или неэффективности в деятельности организации. SWOT-анализ представляет собой сжатый, концентрированный анализ маркетинговой информации, служащий источником сведений о желательных направлениях развития бизнеса организации и направлениях оптимального распределения ресурсов. В классический вариант SWOT-анализа входит анализ внешней среды (возможностей и угроз, которые действуют по отношению к организации) и внутренней среды (сильных и слабых сторон компании). Результатом проведения SWOT-анализа является выработка гипотезы или стратегии,
2. Конкурентный анализ, который представляет собой всестороннее глубокое исследование конкурентного положения, занимаемого предприятием, а также доступных рынков. В состав конкурентного анализа отрасли входит:
3. оценка ключевых экономических характеристик отрасли в целом,
4. определение сил, являющихся движущими для развития отрасли,
5. оценка конкурентной силы,
6. оценка конкурентной позиции по предприятиям,
7. анализ самых близких конкурентов и их поведения,
8. выявление ключевых факторов, формирующих успех,
9. оценка перспектив для отрасли.
10. Сравнительный отраслевой анализ, объектом которого являются предприятия в рамках отрасли,
11. Анализ ресурсов (относится к анализу внутренней среды предприятия),
12. Конкурентный анализ по М. Портеру (модель «5 сил»). Внешними силами, подвергающимися анализу, выступают:
13. рыночная власть поставщиков,
14. рыночная власть покупателей,
15. власть функционирующих конкурентов,
16. угроза выхода на рынок новых конкурентов,
17. угроза появления товаров-заменителей (субститутов),
18. Функционально-стоимостной анализ продуктов, продуктовых групп и производственных процессов. Этот анализ нужен для оптимизации выполнения процессов с позиции соотношения затрат и результатов,
19. Бенчмаркинг – это аналитический процесс, заключающийся в точном измерении и сравнении операций, касающихся разработки и производства продукции мирового класса у конкурентов и на предприятии, для которого проводится исследование. Этот метод позволяет обнаружить зоны недостаточно эффективности (в сравнении с лучшими).

Сдай на права пока

Урок 1 — Обзор процесса стратегического планирования

учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Методы определения миссии и целей компании

На этапе определения миссии и целей используются такие методы, как:

Стратегическое планирование и методы постановки стратегии

• мозговой штурм (также называют мозговая атака), позволяющий стимулировать творческую активность. Состоит в том, что участники высказывают как можно больше идей по решению. Поощряется озвучивание даже самых фантастических вариантов. Из всей совокупности впоследствии выбирают лучшие,
• дерево целей, представляющее собой структурированную, построенную по иерархическому принципу (с распределением по уровням, ранжированием) совокупность целей организации. В дереве выделяется вершина (генеральная цель) и подчиненные ей подцели разных уровней (ветви) вплоть до самого низкого уровня (листьев), не имеющих деления на подцели,
• бизнес-инжиниринг, являющийся современной технологией, основанной на системном подходе. Предполагает описание организации как открытой системы с соблюдением точности, формальности, полноты и всестороннести за счет построения информационных моделей организации и ее взаимодействия с внешней средой. В ходе формулирования миссии задается набор функций, который обеспечит эффективность разработки,
• внутренний и внешний PR, применяемый на завершающих этапах разработки миссии и целей. Служит для того, чтобы путем объявления и распространения идей достичь обеспечения имиджа организации.

«Методы стратегического планирования»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Методы выбора стратегии и базовых сценариев

При выборе стратегии и базовых сценариев пользуются популярностью следующие методы:

• метод Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – составление матрицы «темп роста» (по рынку) – «доля рынка» (для анализируемого предприятия),
• метод МакКинзи, показателями в матрице которого выступают привлекательность рынка (качественная оценка – слабая, средняя, сильная) и конкурентная позиция организации (аналогичные три градации),
• метод кривых освоения, основанный на построении зависимости между показателями объема производства и затрат на производство (позволяет оценить эффективность освоения новых видов продукции),
• модель DPM/Shell, представляющая собой двумерную таблицу, в которой по оси Х отражают конкурентоспособность организации (ее сильные стороны), а по оси Y – общие показатели состояния и перспектив развития для отрасли,
• модель ADL/LC оперирует сочетанием такой пары параметров, как стадии жизненного цикла (выделяют четыре стадии) и конкурентные позиции (пять позиций). Матрица из 20 ячеек служит для уточнения стратегии развития,
• метод жизненного цикла продукции базируется на определении направления и мероприятий в каждой стадии жизненного цикла продукции,
• PIMS-анализ, базирующийся на эмпирической модели, в которой связывается широкий диапазон стратегических параметров (рыночная доля, вертикальная интеграция, качество продукта и т.д.) и ситуационных параметров (стадия развития рынка, скорость роста, интенсивность капиталовложений) с показателями прибыльности и способности генерировать денежные средства,
• портфельный анализ, предназначенный для использования диверсифицированными компаниями для определения наиболее перспективных (прибыльных) направлений.

Источник: spravochnick.ru

Методы стратегического планирования бизнеса

Профессиональное программное средство бизнес-моделирования, разработки регламентирующих документов и управления эффективностью организации.

Области применения Бизнес-инженер:

• Стратегия
• Цели и показатели
• Процессы
• Оргструктура
• Персонал
• Информационные и материальные объекты
• Качество
• Аудиты
• Риски
• Финансы
• Бизнес-анализ

Кто работает с Business Studio?

Руководство компании

Разработка стратегической карты компании в формате Balanced ScoreCard. Разработка системы ключевых показателей эффективности компании (KPI) Определение ответственных за стратегические цели, за достижение KPI Формализация стратегических программ и стратегических инициатив для достижения целей.

Контроль реализации стратегии развития компании через управление показателями.

BP
Modeling
BP
Manage-
ment
Project
Manage-
ment

Elma

Что такое Elma?

Elma — система управления компанией, содержащая платформу BPM (Business Process Management), для моделирования и автоматизации бизнес-процессов компании, систему электронного документооборота, систему управления показателями, CRM и управление проектами, а также другие функциональные модули, которые могут быть приобретены и функционировать как отдельные приложения, так и вместе в едином информационном пространстве.

Elma позволяет построить эффективное взаимодействие сотрудников компании по различным направлениям (задачи и поручения, документооборот, регламентированные бизнес-процессы, взаимоотношения) и осуществлять оперативный контроль исполнительской дисциплины и улучшение бизнес-процессов с целью повышения качества работы всей компании.

Кто работает с Elma?

Elma способна охватить весь персонал компании, и даже вовлечь в работу поставщиков, клиентов и иных заинтересованных лиц.

В компании с Elma работают рядовые сотрудники и линейные руководители, осуществляющие постановку, выполнение и контроль текущих задач в рамках своей деятельности и деятельности своих подчиненных; они запускают и выполняют задачи по бизнес-процессам, работают с документами, показателями и проектами.

Руководство компании осуществляет оперативный контроль за качеством выполнения бизнес-процессов, отслеживает показатели эффективности, определяет пути дальнейшего совершенствования деятельности.

Бизнес-аналитики осуществляют улучшение существующих и проектирование новых бизнес-процессов, совершенствуют документооборот, анализируют эффективность деятельности компании.

При реализации сложной логики извлечения и обработки информации из базы данных, к работе привлекаются ИТ-специалисты (языки c#, SQL-запросы).

Источник: plansys.ru

17 Методы и модели стратегического планирования

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

В рыночной экономике большое распространение получило понятие модели как инструмента выработки стратегий, необязательно формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих процессов во внешней и внутренней среде.

В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы.

Различают следующие методы стратегического планирования:

• Расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.
• Графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно – аналитические, методы корреляции трендов и др.
• Экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и др.
• Эвристичекие, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной и др.), метод сценариев и т.д.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.

Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Модель БКГ – наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес – линии предприятия.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выхдом на отдельные СХЗ. Бесспорным преимуществом данной модели являются наглядность и простота использования.

Однако возможности е применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

Стратегическая модель Артура Д. Литла (АДЛ) – выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).

Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара.

В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое положение ни нем не существует. Стратегия развития в фазе роста ориентирует деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается альтернатива – либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка.

Фаза ЖЦ сектора определяет сущность стратегии. Интенсивность, с которой должны осуществляться стратегические усилия, диктуются конкурентной позицией предприятия, которая отражает силу предприятия по отношению к конкурентам.

В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателями конкурентоспособности, Вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ.

Модель Мак-Кинси – наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов.

Модель делового анализа PIMS способна дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

1. конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация) – определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.
2. характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация) – характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, общим объемом покупок на данном рынке.
3. возможности предприятия (производственная структура предприятия) – характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия.

Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие. Название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура управления, системы, сотрудники предприятия, стиль.

Важность модели «7С» заключается в том, что в процессе стратегического планирования уделяется большое внимание установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем она не дает четкого руководства по разработке стратегий и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия.

Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.

Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

1) новые конкуренты, проникающие в отрасли и выпускающие подобные товары;

2) существующие конкуренты в отрасли;

3) угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

4) сила воздействия покупателей;

5) воздействие поставщиков.

Источник: studfile.net