Методы управления бизнесом в корпорациях

Решение задач корпоративного управления осуществляется с использованием различных методов. Методы, или технологии, управления включают:

• систему правил и процедур (инструментов) решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития корпорации;
• совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных компанией целей.

• Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (сотрудник, отдел, подразделение, компания и т.д.).
• Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.
• Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Как правильно контролировать сотрудников? Управление персоналом. Бизнес секреты | Бизнес Конструктор

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

• организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
• экономические, обусловленные экономическими стимулами;
• социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы

Организационно-административные методы управления — это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер и основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационно-административных методов относят:

• организационное проектирование;
• регламентирование;
• нормирование.

Организационно-административные методы, как правило, реализуются в форме:

• приказа;
• постановления;
• распоряжения;
• инструкции;
• команды;
• программы действий и мероприятий;
• рекомендации.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов компании и ее работников в соответствии с законодательными актами.

Экономические методы

Экономические методы управления — это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

В качестве основного метода менеджмента здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей компании.

Экономические методы включают также методы воздействия на коллективы работников, в том числе хозрасчет, ценообразование, финансирование и пр.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих и частных планово-экономических показателей и средств их достижения.

Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

• планирование,
• анализ,
• хозрасчет,
• ценообразование,
• финансирование.

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.). К основным социально-психологическим методам относятся мотивирование исполнителей, социальное планирование, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, на 85% — от умения работать с людьми.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно он применяет различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении.

Инструментальные методы

Инструментальные методы управления — система методик, правил и процедур (инструментов) решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития компании. Инструментальные методы включают:

• экономико-математическое моделирование, которое позволяет сформулировать проблему в виде математической задачи. Основными являются модели математического программирования, теории графов, балансовые модели, модели теории вероятностей и математической статистики, теории игр и др.;
• методы на основе системного анализа, которые используются для решения слабо структурированных проблем, характеризующихся существенной неопределенностью. Эти методы включают формальные и неформальные (эвристические) модели, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов модели, в том числе: методы сценариев, графов и деревьев решений, лингвистические и др.;
• имитационное моделирование, основанное на построении моделей, имитирующих решение задач, принятие решений, анализ ситуаций, и представляющее собой информационную систему, включающую совокупность логико-лингвистических и математических моделей и методов, необходимые технические средства, программное, информационное и организационное обеспечение.

Для подробного изучения этих методов рекомендуем обратиться к специализированным изданиям.

Информационные и коммуникационные методы являются важнейшими в корпоративном менеджменте. Его эффективность зависит от того, насколько успешно менеджеры, персонал компании используют свой потенциал и информационные технологии для реализации целей компании и бизнеса.

Одним из основных процессов обеспечения совместной деятельности персонала компании являются развитые коммуникации, т.е. процессы передачи информации от одного человека другому. Анализ деятельности в современных компаниях показывает, что от 50% (для рядовых сотрудников) до 80% (для руководителей) рабочего времени уходит на коммуникации. Поэтому эффективность коммуникаций является одним из основных источников эффективной работы всей компании.

Письменная коммуникация обеспечивает более высокую степень чистоты передачи информации и позволяет сохранить ее в неизменном виде в течение неопределенного времени, что является очень важным для реализации функции управленческого контроля, а также дает возможность получателю информации уточнять ее неограниченное число раз.

Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении компанией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои производственные функции и, следовательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель — предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники компании. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией коммуникации сверху вниз является оценка работы сотрудников за прошедший период.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль: для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных компаний имеет формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д.

Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении.

В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления компанией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено и он может понести наказание. Однако более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками компании, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление компанией.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями генерального директора, руководителями отделов кадров и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей компании. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество иерархических уровней в компании и время, отпущенное на принятие управленческих решений, обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации (то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы — финансовые, человеческие, материальные — способствуют реализации целей) зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками компании, их способностью и желанием участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника.

Информационные и коммуникационные системы являются базисом применения всех методов и технологий менеджмента. Центральная задача проектирования эффективных информационных и коммуникационных систем — улучшение информированности лиц, принимающих решения (ЛПР).

Информационные технологии, т.е. способы осуществления коммуникаций и обработки информации, базируются на компьютерных и некомпыотерных методах. Компьютерные информационные технологии объединяются в корпоративные информационные системы.

Использование новых информационных технологий, обеспечение компьютерной поддержки управленческих и бизнес-процессов является обязательным элементом деятельности любой компании. Информационные технологии опираются на методы моделирования бизнес-процессов и организационной структуры.

Источник: psyera.ru

Новые методы управления организацией на примере внедрения системы стратегического менеджмента

Новые методы управления организацией в условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции – ключ к повышению конкурентоспособности. Успех в таких условиях заключается не в одном или двух удачных (зачастую случайных) решениях, а в постоянном притоке свежих идей и их внедрении в практику управления.

В современном мире конкуренция происходит не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей обновлять и динамично адаптировать их к требованиям рынка.

Взаимное усиление преимуществ конкретной компании возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию и укреплению необходимых для развития организации способностей.

Такая работа ведётся в рамках стратегического управления компанией. Качество этой работы напрямую влияет на качество всей остальной деятельности компаний.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.

Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).

Новые методы управления организацией: изменения и сопротивление их внедрению

Новые методы управления всегда встречают сопротивление, особенно в начале их внедрения. Это нормальная реакция организации на изменение корпоративной культуры, традиций управления и устоявшихся бизнес-процессов.

Внедрение нового научно-обоснованного подхода к управлению – не исключение. В связи с этим важно планировать изменения с учётом глубоких причинно-следственных связей и отдалённых эффектов. Приведённый ниже фрагмент старого исследования компании Kearney всё ещё актуально и полностью подтверждает этот вывод.

Изменение, базирующееся на процессной модели стратегического управления, будет встречать яростное сопротивление тех, кто привык считать стратегию вещью эфемерной и имеющей слабое отношение к повседневной жизни.

Такое сопротивление будет многократно сильнее, когда новые процессы отвергаются непосредственно высшим и средним менеджментом компаний. Сопротивлению рядовых исполнителей противостоять гораздо легче.

Значительные изменения на деле редко происходят без поддержки со стороны высших руководителей компаний. Ведь одно дело разработать стратегию и реализовывать её в рамках текущей модели управления, и другое – изменять сам порядок работы по целеполаганию и достижению стратегических целей.

Поэтому успех внедрения процессно-ориентированного стратегического управления невозможен без участия высших руководителей и владельцев компаний. Стремление высшего менеджмента к применению новейших методов управления необходимо, но недостаточно для преобразований систем управления компаниями.

Активное вовлечение сотрудников всех уровней, поддержка и понимание подходов, технологических решений и целевой модели – обязательные условия успеха.

Как внедряются новые методы управления организацией?

Каждый проект по внедрению методов управления требует индивидуального подхода и особой схемы внедрения. Работы проекта, который рассматривается в этой статье, проводились по схеме, представленной на рисунке.

Схема внедрения системы стратегического управления

Данная схема внедрения отражает пример одной крупной регионально распределенной компании, которая успешно внедрила процессно-ориентированный подход к стратегическому управлению.

Целевая модель стратегического управления бизнесом на концептуальном уровне разработана в начале рассматриваемого проекта. Это произошло сразу после проведения специального аудита системы управления, существовавшей в компании на тот момент.

Для создания этой модели понадобились особые компетенции, тесно связанные со стратегическим управлением и планированием. Потребовались сотрудники со специальными знаниями и опытом создания подобных моделей управления. Поэтому в штат приглашались консультанты, специализировавшиеся на создании систем планирования, а не только на разработке стратегий.

Новая команда сконцентрировалась в отдельном подразделении в виде проектных групп. Подразделение стало основой будущего Офиса стратегического менеджмента (ОСМ) компании.

Роль аудита системы стратегического управления в старте проекта

Аудит стратегического управления стал триггером не только описываемого масштабного проекта, но и моментом осознания руководством и акционерами компании настоящих источников конкурентных преимуществ и необходимости их развития.

В начале работы проводился аудит существовавшей на тот момент системы стратегического управления, который показал, что организация имела много проблем в области стратегического управления.

Список включал в себя следующие серьезные недостатки:

• неполный набор стратегий,
• фрагментарность целевого поля,
• концентрация на текущей бизнес-модели,
• запоздалая реакция на изменения,
• информационный разрыв между уровнями управления,
• отсутствие мониторинга достижения стратегических целей,
• отсутствие необходимых методологий и другие проблемы.

Не все проблемы оказались ярко выражены, но имели негативное влияние на функционирование корпорации и конкурентную позицию. Поэтому глубоко анализировались причины неудовлетворительных результатов в достижении целей.

В результате получены ответы на следующие вопросы:

• Насколько организация способна реализовать стратегию и почему?
• Способна ли система управления с требуемой периодичностью обновлять стратегию?
• Что изменить в управлении, чтобы повысить вероятность достижения стратегических целей?

Результаты анализа по Strategium Space Score

Анализ вёлся по нескольким направлениям:

1. Стратегический диалог: взаимодействия между собственниками, руководством и работниками организации, связанные со стратегическими вопросами.
2. Стратегические процессы (рутины) и внутренние правила стратегического управления, методы планирования, системы показателей, регламенты.
3. Качество содержания стратегий на предмет целостности, полноты и понятности.
4. Подходы к каскадированию, мониторингу, ресурсному обеспечению, адаптации систем и проектному управлению в ходе реализации стратегий.

Таким образом, в ходе аудита определились глубинные причины успехов и неудач организации. На основе этого намечены возможные пути решения.

Аудит включал анкетирование менеджмента. Краткие результаты анкетирования вы можете видеть на рисунке в виде интегрального показателя Strategium Space Score. Работа заключалась и в анализе первичных и регламентных документов, интервью с собственниками и директорами компании.

Результаты аудита позволили наметить четкие планы по исправлению ситуации и сформулировать требования не только к будущей системе стратегического управления, но и ко всей системе управления компанией.

Выбор новых методов управления организацией

Руководство поставило задачу выбора и внедрения в практику новейших подходов в области стратегического управления. Главное требование состояло в том, чтобы будущая система гарантировала разработку четкой и реализуемой стратегии бизнеса, трансляцию этой стратегии на нижестоящие уровни управления, вплоть до каждого сотрудника.

Второстепенные требования состояли в быстрой корректировке стратегий и высокой динамике перефокусирования компании на новые стратегические приоритеты.

После изучения результатов аудита и утверждения подходов была разработана целевая модель – основа будущего процесса стратегического управления. Целевая модель соответствовала особенностям отрасли и специфике компании, а также их возможному будущему состоянию.

Учитывая масштабы и диверсификацию компании, а также её территориальное распределение, задача оказалась не тривиальной и потребовала интенсивной интеллектуальной работы. Потребовалось изучение лучших практик, тенденций управления, новейших подходов к решению этой задачи.

В компании уже имелась практика проведения стратегических мероприятий. На таких встречах высший менеджмент ежегодно формулировал новую стратегию развития или корректировал старую. Это стало большим подспорьем при внедрении нового метода управления.

На таком мероприятии и обсуждались контуры новой системы стратегического управления. Инициативы получили поддержку на всех уровнях управления, при ведущей роли владельцев организации.

Получившая одобрение концепция включала в себя несколько подходов и набор методов и инструментов стратегического анализа. В частности, использовались следующие инструменты и методы:

• расширенный SWOT-анализ,
• управление по целям,
• проектное управление,
• стратегические карты,
• матрица рыночного позиционирования,
• сбалансированная система показателей и другие.

Новая научная классификация методов управления

В ходе подбора инструментов и методов выяснилась необходимость систематизации существующих знаний в этой области. Поэтому, позднее, в рамках научной работы и на основе требований к составу методов управления и процессного подхода, автором разработана новая классификация методов анализа и планирования – периодическая система стратегических элементов.

Эта система является очень удобным инструментом систематизации и классификации методов стратегического управления.

Периодическая система стратегических элементов Рыцева

Также в ходе проекта разработан детальный план внедрения системы стратегического управления. Непосредственная работа по внедрению в подразделениях началась с вводных семинаров, на которых сотрудники подразделений знакомились с подходами и принятой моделью управления.

Модель стратегического управления состояла из нескольких уровней: корпоративного, бизнес-подразделений и уровня функциональных подразделений. Были выбраны пилотные подразделения, в которых модель внедрялась внедрение в первую очередь.

Выбор таких подразделений базировался не только на основании уровня подготовленности сотрудников этих подразделений. Также учитывалась степень необходимости стратегических трансформаций. Поэтому в первую очередь для пилотных проектов выбирались «проблемные» участки бизнеса и функциональных областей.

Через несколько месяцев работы по внедрению модулей целевой модели, на очередной стратегической сессии компания приняла новую корпоративную стратегию. К этому времени уже появились первые результаты разработки бизнес и функциональных стратегий.

Такие стратегические сессии выполняли не только роль внутрифирменного стратегического диалога, но и важнейшую роль обучения всех участников внедрения.

Новые методы управления организацией на базе процессно-ориентированного стратегического управления

Модель управления в начале проекта значительно отличалась от современной версии. В последних обновлениях модели усилены акценты на поддержание устойчивых конкурентных преимуществ. Введены новые модули, основанные на концепции динамических способностей и управления расширенным набором ресурсов, включая и интеллектуальный капитал.

Модель внедрялась путем поэтапного запуска взаимосвязанных модулей, охватывающих внешние и внутренние аспекты бизнеса. Большое внимание уделено формулированию и визуализации целей, а также путей их достижения.

Исследования показывают, что качественно визуализированная информация позволяет лучше донести стратегию до сотрудников организации. При этом уменьшается количество ошибок при формулировании этой важнейшей части информационного поля компании.

Система показателей – неотъемлемая часть модели, т.к. необходим мониторинг происходящих в компании трансформаций.

Целевая модель предусматривала не только разработку стратегии компании и подразделений. Она включала и специфические процессы реализации стратегии, охватывая аспекты операционализации и каскадирования.

Уделялось внимание созданию единого информационного и понятийного поля, в котором различные подразделения могут общаться на одном языке. Это важно, т.к. стратегические термины и понятия неоднозначно толкуются менеджерами. Это происходит не только из-за неграмотности и различного опыта руководителей, но и из-за разночтений в научной основе модели – стратегической теории фирмы.

Какие результаты получила компании после внедрения модели? Основной результат – появление в организации набора долгосрочных планов в виде бизнес и функциональных стратегий.

Состав стратегий компании

Состав каждой стратегии варьировался в зависимости от специфики функциональной области. Но в каждой из них было общее: согласованность друг с другом и с общей стратегией развития компании.

Такая согласованность достигалась с помощью синхронизации стратегий, заключавшейся в согласовании смежных стратегий руководством смежных функциональных областей.

Синхронизация и каскадирование стратегий

Бесплатный онлайн-курс по стратегическому менеджменту и долгосрочному планированию [18 часов]

Онлайн практикум по разработке стратегии развития организации или подразделения [60 часов]

Вернёмся к внедрению системы стратегического управления.

Офис стратегического менеджмента и его организационная роль в процессе реализации проекта

Фрагмент графика для контроля прогресса в качестве стратегического управления

Через два года после начала внедрения системы стратегического управления руководство компании решило повысить место ОСМ в оргструктуре и уточнить возложенные на него задачи. Возникла функция организации процессов стратегического управления, т.к. процесс охватывал всё большее количество подразделений.

После тестирования и проверки жизнеспособности модель была закреплена в нормативной базе компании. Это делалось через уточнение регламентов, описаний процессов и инструкций. Задача по поддержанию этой нормативной базы стала основной сферой ответственности подразделения организации процессов стратегического управления.

Дополнительно на ОСМ возложены методологическая и консультационная поддержка органов управления компании и подразделений, уточнены планы работы, внесены изменения во внедряемые модели, методологию и типовые форматы документов. Большая часть времени посвящалась самой важной части процесса – настройке различных систем и ресурсов компании на реализацию стратегии. Организация постепенно становилась стратегически ориентированной.

Работа продолжается и в настоящее время, модель показала свою полную жизнеспособность. Компания, несмотря на кризисные явления в отрасли, продолжает развиваться и совершенствоваться. Процессно-ориентированное стратегическое управление является стержнем этой новейшей системы управления.

В этой связи акцент делается на решения, связанные с областью информационных технологий. Работа ведется, как в области автоматизации процессов информационного обмена, так и в области унификации и автоматизации процессов разработки и реализации стратегий. Основой автоматизации является процессно-ориентированная модель стратегического управления.

Поиск и концентрация интеллектуальных ресурсов в ОСМ

Уточнение задач и объема работ требовало усиления компетенций подразделения с точки зрения ресурсов. Укомплектование подразделений происходило по комбинированной схеме. Интеллектуальный костяк составили уже существующие сотрудники, были приглашены несколько человек с консультационным опытом в области стратегического управления.

Таких сотрудников на рынке труда мало, работа предстояла масштабная, поэтому пришлось самостоятельно готовить необходимые кадры. Для этого в состав ОСМ в качестве стажёров вошли студенты старших курсов высших учебных заведений. После обучения большинство из них вошли в постоянный состав офиса стратегического менеджмента. В условиях дефицита необходимых компетенций на рынке такая схема работы представлялась единственно возможной.

В настоящее время необходимыми стратегическими компетенциями обладают все руководители подразделений организации. Компания стремится к тому, чтобы процесс поддерживался и развивался самостоятельно. Поставлена задача, чтобы стратегическое управление стало локомотивом внутреннего развития, поддержания и усиления долгосрочной конкурентоспособности.

Источник: strategium.space

Управление в корпорации

Управление в корпорации, как организованной системе общественных отношений, должно обеспечивать выбор стратегических решений, координацию работы структурных элементов и согласование их взаимных интересов в процессе деятельности.

Общее собрание

Высшим органом управления корпорации является общее собрание участников. Его функции:

• определение направлений деятельности;
• утверждение устава организации;
• определение механизма принятия новых участников, их вывода из состава учредителей;
• утверждение годовых отчетов;
• принятие решений об учреждении новых хозяйствующих субъектов;
• избрание СД, определение численного состава и принятие решений о прекращении полномочий совета директоров;
• избрание ревизора;
• принятие решений относительно реорганизации/ликвидации.

Решения собрания, которые противоречат закону, могут быть обжалованы в суде.

Аппарат управления

Организация управления корпорацией предполагает создание устойчивой к возможным изменениям структуры подразделений, объединенных общими целями. Они различаются своими полномочиями и функциями в корпорации. Аппарат управления состоит из совета директоров, который разрабатывает стратегию компании.

Также это может быть единоличный исполнительный орган в лице президента или гендиректора. Исполнительный орган занимается оперативным управлением делами организации. Разделение функций владения и управления обеспечивает возможность использования в аппарате управления квалифицированных менеджеров.

Разные модели управления

Структура управления корпорацией предусматривает 4 модели, которые отличаются наличием/отсутствием совета директоров или коллегиального органа.

В крупных компаниях с большим количеством акционеров обычно существует СД. Если в компании предусмотрено два исполнительных органа, то между ними распределяются полномочия и ответственность за принимаемые решения.

Акционеры влияют на решения компании через совет директоров. В модели управления корпорацией, где нет коллегиального исполнительного органа, президент получает практически неограниченную власть. Ответственность за управленческие решения лежит только на нем. Модели управления хозяйствующим субъектом:

Общее собрание участников

Единоличный исп. орган (гендиректор, президент)

Если в компании нет крупных собственников, которые контролировали бы ее деятельность, то акции распределяются между мелкими владельцами. Они особо не интересуются делами предприятия и выборами совета директоров. В условиях бесконтрольности главная роль в управлении корпорации переходит к менеджменту, имеющему свой личный интерес. Пользуясь своей властью, исполнительный орган может направлять прибыль предприятия не на выплату дивидендов, а на повышение личных зарплат и премий.

Недобросовестные менеджеры нередко выводят из компании значительные активы, продавая за бесценок подставным организациям. В результате предприятие банкротится. Наиболее стабильно развивается предприятие, где участники представлены:

• крупными собственниками бизнеса;
• менеджерами с пакетом акций;
• государством, которому принадлежит часть капитала;
• частными вкладчиками.

Органы управления корпорацией объединены общим интересом и представляют слаженное сообщество. Проблемной для участников корпорации становится также модель, представленная одним крупным акционером, владеющим более чем 3/4 капитала, и множеством мелких вкладчиков. Держатель 75% акций фактически становится единоличным собственником предприятия, имеющего лишь формальные признаки корпорации в виде совета директоров или общего собрания, которое не в состоянии заблокировать ни одно его решение.

Функции СД

Совет директоров призван осуществлять стратегическое управление корпорацией. Его функции:

• определение общих принципов деятельности;
• разработка производственной или торговой политики;
• решение вопроса о распределении прибыли и выплате дивидендов;
• подбор и назначение кадров;
• определение и устранение потенциальных рисков.

Управляющие должны заниматься решением задач повседневного характера и быть подконтрольны СД. С развитием корпораций значение общего собрания снижается, а совет директоров приобретает все большее значение в качестве инструмента внутреннего контроля.

Управление крупными корпорациями показывает, что совет директоров в них становится важнейшим организационным ядром. Инвестиционная привлекательность предприятия зависит от качественного состава СД. В состав совета директоров входят только физические лица. На общем собрании они имеют право на участие с совещательным голосом. В уставе общества могут быть прописаны определенные требования к кандидатам в СД:

• право владеть определенным пакетом акций;
• наличие соответствующего образования и опыт работы;
• профессионализм.

Чтобы управление в корпорации было эффективным, нужно обеспечить независимость совета директоров. В уставе должна быть прописано наличие как минимум трех участников, которые не зависели бы от должностных лиц компании, ее контрагентов или учредителей. Только так можно обеспечить объективность СД.

Хотя выборы совета директоров проходят каждый год, его члены могут переизбираться неограниченное количество раз. Количество участников СД зависит от численности акционеров. Однако не должно быть меньше 5. С 2002 года участники общества выбирают совет директоров только кумулятивным голосованием.

Инструменты управления

Методы управления корпорацией представляют систему правил и инструментов воздействия, которые направлены на развитие бизнеса. Их можно разделить на три группы. Организационно- административные методы выступают в директивной форме, обязательной для исполнения персоналом (распоряжения, приказы или инструктажи). Экономические меры имеют характер стимулирования в виде заработной платы, различных материальных бонусов, системы поощрения.

Социально-психологические методы основаны на методиках мотивации, создании комфортных межличностных отношений в коллективе. Так как успешная деятельность предприятия на 85% зависит от психологической атмосферы. На профессиональные навыки приходится 15% успеха.

Основные системы

Механизм управления корпорациями призван обеспечить баланс интересов между различными структурными элементами предприятия и ответственность:

• правления директоров перед собственниками;
• исполнительного органа перед СД;
• крупных акционеров перед мелкими вкладчиками;
• предприятия перед его служащими и потребителями.

Между двумя противоположными системами управления в корпорации – аутсайдерской и инсайдерской, существуют и другие варианты, которые отражают особенности национальной экономики. Например, японская или семейная. Формирование механизма зависит от того, кто контролирует управление собственностью корпорации:

• инсайдерская модель – компания контролируется менеджерами;
• аутсайдерская форма – независимый совет директоров;
• японская модель – характеризуется социальной сплоченностью, закрытостью и банковским контролем.

Ущемление прав миноритариев

Процесс зарождения системы управления происходит под влиянием множества факторов, основными из которых являются:

• механизмы защиты прав акционеров;
• полномочия правления;
• степень открытости деятельности предприятия.

В российских корпорациях система управления находится на чрезвычайно низком уровне. Особенности управления в корпорации заключаются в том, что права акционеров зависят от их доли в общем капитале:

• миноритарии с 1% акций имеют доступ к реестру акционеров и право на судебные иски;
• акционеры, имеющие 2% акций, могут участвовать в общих собраниях, обсуждать кандидатов и принятые решения;
• участники с 10% акций могут созывать общее собрание;
• пакет акций в размере 25% дает доступ к отчетности предприятия;
• владелец 75% акций может вносить изменения в устав, определять тип и количество ценных бумаг, принимать решение о реорганизации или ликвидации предприятия.

Проблемы управления корпорациями в современной России связаны:

• с ущемлением прав мелких акционеров, что позволяет выводить прибыль не дивидендным способом;
• отсутствием контроля над деятельностью менеджмента, который подотчетен только главному акционеру;
• сосредоточением в одних руках функций управления и контроля;
• отсутствием прозрачности деятельности компаний;
• отсутствием информации о реальном положении компании, ее владельцах;
• использованием незаконных методов корпоративного управления.

Ресурсы корпорации

Важной сферой хозяйственной деятельности предприятий является управление ресурсами корпораций – финансовыми и трудовыми. К финансовым ресурсам относят собственный капитал и заемные средства, из которых формируются активы.

При создании предприятия финансовые ресурсы образуются из взносов учредителей. В процессе деятельности компании создаются новые источники для формирования капитала.

Не менее важным стратегическим ресурсом корпорации является недвижимость. Она занимает значительную часть активов компании. По способу использования недвижимость может быть операционной или инвестиционной. Управление недвижимостью корпораций предусматривает систему мер, направленных на повышение эффективности ее использования. Сюда относится:

• оформление необходимых документов для регистрации права собственности;
• сохранение объекта недвижимости и дальнейшее повышение его рыночной стоимости;
• контроль договоров аренды и финансовых потоков;
• разработка программ по привлечению и удержанию арендаторов;
• мероприятия по эксплуатации объекта;
• реконструкция в целях повышения уникальности.

Финансовый менеджмент

Цель управления корпорацией:

• повышение рентабельности;
• увеличение прибыли предприятия;
• расширение конкурентных возможностей;
• ·оптимизация денежных потоков и финансовых затрат;
• поиск новых способов мотивации трудового коллектива.

В их достижении важная роль отводится финансовому менеджменту. Его задачи:

• обеспечение предприятия финансовыми ресурсами;
• своевременное выполнение обязательств компании перед кредиторами;
• разработка политики управления свободными деньгами;
• управление портфелем финансовых активов.

Умелое управление финансами корпорации является одним из главных факторов успешной деятельности. Выполнение задач подразумевает:

• анализ финансовой ситуации;
• учет поступления денежных средств и их расходования;
• мониторинг задолженности (дебиторской и кредиторской);
• выявление возможных источников финансирования;
• формирование структуры капитала корпорации;
• расчет потребности в оборотном капитале;
• анализ управления инвестиционными проектами;
• финансовое планирование и прогнозирование.

Жизненный цикл

Каждая организация проходит определенные стадии развития. Управление жизненным циклом корпорации возможно при гибком реагировании на изменения факторов внешней среды:

• на первой стадии происходит формирование предприятия. Единомышленники заняты разработкой идеи, а мотивацией становится возможность самореализации;
• на стадии роста создается организационный базис, идет освоение рынка;
• на этапе зрелости компания расширяется, завоевывает свой сегмент рынка, достигает устойчивости во внешней среде;
• период спада может быть вызван такими факторами, как появление более успешного конкурента или исчезновение рынка.

Оздоровление ситуации

Кризисные явления в организации могут возникнуть на любом этапе. Антикризисное управление корпорацией позволит сформировать систему мер для снижения негативных факторов и финансового оздоровления предприятия. Причины кризиса:

• несбалансированная налоговая политика;
• нестабильность правового регулирования;
• отсутствие инновационных технологий;
• конкурентная борьба;
• непрофессиональный или недобросовестный менеджмент;
• использование информации, не соответствующей действительности;
• низкое качество организации производства;
• нерациональное использование ресурсов.

Антикризисное управление в корпорации подразумевает:

• отслеживание финансово-экономических показателей производственной деятельности;
• управление знаниями и разработку уникальных стратегий по маркетингу и финансовой политике предприятия;
• сокращение издержек производства и повышение производительности труда;
• привлечение дополнительных средств собственников;
• использование эффективных методов для мотивации персонала.

Успех антикризисной политики зависит также от действия властей по корректировке экономической политики, соблюдению правовых норм, ужесточению контроля.

Документооборот в компании

На эффективность работы любой компании также влияет документальное обеспечение. С развитием экономических отношений возрастают требования к информационному обслуживанию предприятия. В условиях рыночной конкуренции незначительная ошибка в оформлении или содержании документа может привести к большим потерям. Поэтому современные требования организации документооборота предусматривают формирование единой системы, начиная с создания документа и заканчивая его уничтожением или сдачей в архив.

Международные корпорации

Все большее значение в мировом хозяйстве приобретает управление международной корпорацией. Их особенностью является разнообразие и большой объем привлекаемых ресурсов. Международные компании сосредоточенные преимущественно в США, Японии и европейских странах, направляют прямые инвестиции в другие государства.

За счет этого создаются вспомогательные производства. Ежегодно на таких предприятиях производится продукция на сумму, превышающую 1 трлн. долларов. По данным ООН, существуют транснациональные (ТНК) и многонациональные (МНК) корпорации. МНК отличаются многонациональностью кадров и капиталов.

Управление транснациональной корпорацией направлено на постоянное руководство материнской компанией зарубежными филиалами. Однако они могут самостоятельно принимать решения по освоению региональных рынков в соответствии с местным законодательством. Исследование уровня централизации управления ТНК по системе от 1 до 5 баллов показало следующие результаты:

• решение финансовых вопросов – 3,33;
• научно-исследовательская деятельность – 3,10;
• управление персоналом – 2,92;
• задачи производства – 2,79;
• организация закупок – 2,43;
• маркетинг – 2,39.

Управление финансовой корпорацией (МФК) осуществляется советом директоров. МФК входит в структуру Всемирного банка и была создана для того, чтобы обеспечивать частными инвестициями развивающиеся страны. В ее состав входят представители 184 стран, являющихся членами корпорации с акционерным капиталом 2,45 млрд. долларов. Президентом МФК является глава Всемирного банка.

Высший орган МФК – общее собрание, которое созывается ежегодно или по мере необходимости. В числе акционеров МФК состоит и Россия. Ей принадлежит 3,39% акций.

Российские госкорпорации

Управление государственными корпорациями представляет один из новых инструментов экономической политики РФ. Они характеризуются тремя уровнями управления:

• наблюдательным советом или СД;
• правлением в качестве коллегиального органа;
• генеральным директором или президентом.

Совет директоров формируется из представителей федеральной власти, а единоличный исполнительный орган назначается президентом страны.

Понравилась статья? Сохраните в соц. сетях, расскажите друзьям — это лучшая благодарность нам! Поставьте свою оценку этой статье, а именно — Управление в корпорации, проголосуйте — это анонимно и полезно для других. Может есть чем поделиться и дополнить?

Источник: biznes-prost.ru