Актуальность исследования обусловлена необходимостью формирования универсального подхода в управлении рискаи основаного на обзоре различных методов, способных минимизировать их негативное воздействие. В настоящее время именно комплексный подход управления рисками, основанный на систематизации деятельности, является превалирующим.
В статье рассматриваются методы, применяемые организациями в настоящее время. Особое внимание уделено платформе ERM и методологии управления рисками MSF.
Расмотрены метод оценки вероятности исполнения, метод анализа вероятностных распределений потоков платежей, дерево решений, имитационное моделирование, аналитические методы, анализ чувствительности, метод экспертной оценки, метод рейтинговой оценки, метод использования контрольных списков источников риска, метод корректировки нормы дисконта с учетом риска, метод «точки безубыточности». В статье осуществлена характеристика каждого из этих методов, путь интеграции на предприятие. Анализируются проблемы риск-менеджмента, существующие на российских предприятиях, приводится сравнительная характеристика международных стандартов управления рисками и выявлены проблемы применения этих стандартов на российских предприятиях. В данной работе доказано, что уникальность всех предприятий невозможно оспорить, именно поэтому руководство должно выбирать свой путь в решении проблемы управления рисками. Оно может либо выбрать один или несколько подходов сразу, остановиться на комплексном подходе, либо выбрать свой собственный путь управления опасностями.
Управление рисками. Семь простых шагов
риск-менеджмент
платформа ERM
дерево решений
имитационное моделирование
аналитические методы
анализ чувствительности
метод экспертной оценки
1. Цурова А. К вопросу о совершенствовании методики расчета достаточности капитала банка // Финансы и кредит. 2003. № 1 (115). С. 26–30.
2. Официальный сайт компании ООО «Франклин риск колебания валютного курса – 14 %; риск изменения конъюнктуры рынка – 10 %; риск временного или полного прекращения хозяйственной деятельности – 8 % и риск изменения рыночной цены – 7 %. Данное иссследование было основано на методах, представленных в табл. 2. Исследование конкретных случаев из выбранной отрасли применяется, чтобы подчеркнуть критические степени и природу риска, а также выявить важные организационные возможности при работе с риском. Для изучения каждого случая представлены анализ прецедента и ряд уроков управления рисками, чтобы подчеркнуть основные ключевые моменты. Кроме того, изучение каждого конкретного случая включает в себя перечень вопросов, которые служат для того, чтобы определить, как уроки управления рисками могут применяться на любом предприятии.
В табл. 3 представлены методы, позволяющие воздействовать на риски.
Заметим, что один и тот же метод может решить несколько проблем, именно поэтому предприятию нужно лишь выбрать свой путь минимизации рисков. Метод, который будет более эффективным, будет способствовать стабильности работы компании, минимизации потерь, продуктивного выполнения всех требований действующего законодательства, сдачи правильной отчетности в срок, снижению стоимостного капитала, привлекаемого извне, повышению качества управления бизнес-процессами и многое другое.
Система управления рисками за 5 шагов
Методы управления рисками [6]
1. Методы нейтрализации
Источник: fundamental-research.ru
Управление рисками проекта
Аннотация: Основные понятия и определения. Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Оценка рисков. Качественный анализ рисков.
Количественный анализ рисков. Планирование реагирования на риски. Мониторинг и управление рисками
В первые десятилетия современного управления проектами основное внимание было уделено планированию и контролю проекта. Но повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта, связанные с неучтенными рисками, привели к пониманию необходимости управления рисками на протяжении всего жизненного цикла . Несмотря на то, что ИТ-проекты могут быть связаны с большим или меньшим числом рисков, нет ни одного проекта, где бы риски полностью отсутствовали.
Проекты в области информационных технологий имеют специфические характеристики. Рыночная конкуренция, эволюция технических стандартов, другие факторы могут поставить перед командой проекта задачи по модифицированию утвержденных планов в середине проекта. Изменяющиеся требования Заказчика , новые технологии, растущие проблемы информационной безопасности, текучесть кадров — все это дополнительные факторы, способные повлечь за собой изменения в IT-проекте и заставить команду проекта принимать решения в условиях риска.
Процесс управления рисками тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением системы. На протяжении всего жизненного цикла проекта возникают новые риски, что требует проведения дополнительных операций анализа и планирования.
Целью управления рисками проекта является повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации событий, негативных для целей проекта.
Основные понятия и определения
Установим основные понятия и определения, относящиеся к рискам.
Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [ 11 ] . Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.
Событие риска — потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [ 11 ] .
Вероятность возникновения риска — вероятность того, что событие риска наступит [ 11 ] . Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском. Риск с вероятностью 100% также не является риском, поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.
Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.
Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.
Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта .
Управленческий резерв — сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.
Толерантность к риску — это готовность или неготовность лица или организации рисковать [ 11 ] . Некоторые организации берут на себя риск, в то время как другие его избегают. Одни компании рискуют потерять очень много денег ради шанса получить их еще больше. Другие компании не идут на риски, связанные с финансовыми потерями.
Управление рисками включает в себя шесть процессов: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков , количественный анализ рисков , планирование реагирования на риски, мониторинг и управление рисками . Взаимодействие процессов управления рисками представлено на рис. 7.1.
Планирование управления рисками
К планированию управления рисками следует относиться так же серьезно, как к планированию стоимости и расписания проекта . Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта [ 9 ] . Формирование стратегии компании по управлению рисками, основных правил, позволяющих управлять рисками проекта, является целью процесса планирования рисков.
Исходная информация для планирования рисков
Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:
Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях.
Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.
Источник: intuit.ru
Методы управления рисками. Общие основы
Риск деятельности увеличивается тогда, когда существует более одного способа реализации проекта и при этом имеются различные варианты достижения результатов — «веер исхода» проекта по срокам и стоимостным показателям, формируемый на основе базового сценария проекта: планов графиков работ и вовлечение ресурсов, прогноза освоения денежных средств, графика платежей и поступлений.
БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
В мире управления рисками существуют четыре основных стратегии: избегать, передать, сократить, принять риск. Каждая стратегия имеет свои преимущества и недостатки:
1. Уклонение от риска. На первый взгляд это самый эффективный способ борьбы с риском. Прекратив проблемную деятельность, предприятие исключает возможности понести убытки, но теряет любые преимущества, так как рисковые действия могут быть очень прибыльными, в связи с чем эта стратегия используется крайне редко.
Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо новой, недавно появившейся, еще не отработанной технологии, что, вероятно, предотвратит технический риск. Или, к примеру, выбор поставщика из более стабильного в геополитическом плане региона или страны снизит вероятность того, что данные риски поставщика повлияют на сроки проекта.
2. Передача риска. Часто применяемый на практике способ в данной стратегии – заключить договор страхования, переложив риски на страховую компанию, что, впрочем, не исключает страховые риски в части невыплаты, задержек страхового возмещения.
На стадии заключения контракта на строительство опытного участка заказчик и исполнитель оговаривают фиксированную стоимость контракта на проведение работ. В дальнейшем в случае повышения стоимости строительных материалов и комплектующих исполнитель покрывает данные издержки из собственной прибыли, заказчик же снимает с себя данный риск.
3. Снижение риска. Если нет возможности или необходимости отказаться от рискованной деятельности, предпринимаются шаги, чтобы получение негативного результата было менее вероятным или минимизировано его воздействие. Эта стратегия подходит для широкого спектра различных рисков, но есть опасность недостаточного контроля за принимаемыми мерами.
При создании автомобиля Prius, первого автомобиля-гибрида для коммерческого производства, компания Toyota провела анализ более 80 гибридных двигателей! В конечном счете список был сокращен до 10, а затем до четырех двигателей, которые были протестированы, и был выбран один. Тем самым, был снижен риск разработки двигателя, который не был оптимальным и требовал значительных доработок.
4. Принятие риска. В случае незначительности рисков лучше всего просто принять их, нет никакого смысла вкладывать средства в новый сложный проект по смягчению рисков, которые не имеют большого влияния. Преимущество – отсутствие затрат, недостаток – отсутствие элементов управления.
Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии – создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными – или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными – угрозами и благоприятными возможностями.
Не останавливаясь на базовых понятиях риска, автор в своей статье рассматривает дополнительные стратегии, предлагая возглавить риск, при невозможности его победить, приводя реальные, легко воспринимаемые примеры формулирования мероприятий по управлению рисками в рамках дополнительных стратегий.
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ОЦЕНКИ ВЕРОЯТНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ РИСКОВ
После того как выявлены все возможные риски по определенному проекту, возникает вопрос, как оценить реализацию возникновения риска. Здесь автор при расчете вероятности риска предлагает объективизировать процесс оценки рисков – определить признаки изменения вероятности реализации риска, приводя признаки недобросовестного контрагента, недобросовестного участника конкурса, некачественной или сомнительной проектной документации.
КАК УЧЕСТЬ ИСКАЖЕНИЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ (ИСКЛЮЧИТЬ ЛОВУШКИ БЫСТРЫХ ОТВЕТОВ)
При принятии решения о реализации бизнес-проектов и оценки имеющихся рисков в условиях дефицита времени и неполной информации, возникают так называемые ловушки мышления – действия и выводы «на автомате», которые уводят от верных решений. Для исключения подобных проблем необходимо соблюдать ряд правил при оценке: работать с фактами — не с оценкой и трактовкой, аккуратность оценок – не доверять первым выводам, не поддаваться ассоциациям, а что бы читателю было не скучно, автор традиционной подкрепляет свои выводы интересными примерами.
С полным текстом статьи можно ознакомиться по ссылке. Читайте и высказывайте свое мнение!
Источник: newtechaudit.ru