Методы выявления бизнес процессов

Процессный подход – наиболее действенный метод организации эффективной работы компании, начиная с конца 70-х годов прошлого века по настоящее время, и есть все основания полагать, что таковым он останется еще очень и очень долго. Суть процессного подхода – представление деятельности организации как набора взаимосвязанных бизнес-процессов . Подробнее тут

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.
Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации.

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. SWOT-анализ в формате Excel .

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Есть руководитель — лидер.
2. Высокое качество продукции процесса.
3. Наличие квалифицированных кадров.
4. Высокая степень автоматизации
1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции.

2. Частичное дублирование функций.
3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса.
4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности
Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM.

2. Снижение накладных расходов.
3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации
1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки.
2. Снижение качества продукции.
3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей — простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей.

После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 2 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ — ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 2 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая — с привлечением подрядчиков, третья — с выполнением ремонтов, четвертая — с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 2. Проблемные области процесса

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в [5].

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации
Важность процесса/состояние процесса
Высокая эффективность
Средняя эффективность
Низкая эффективность
Очень важный процесс
Важный процесс
Второстепенный процесс

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.

Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 3. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 3. Цикл PDCA
Табл. 4. Цикл PDCA для процесса
Функция цикла PDCA
Описание
Планирование процесса
Группа функций по планированию:
Анализ процесса

Группа функций по анализу:
Улучшение процесса
Группа функций по улучшению процесса за счет изменения:

• регламентирующих документов процесса
• персонала
• инфраструктуры

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления
Функция цикла управления
Описание
Планирование

Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнения работ по процессу
Выполнение

Группа функций по выполнению процесса (примеры: подготовка документа, производство продукции и т. д.)

Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности в сравнении с фактическими
Принятие решений

Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 4.

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией).

Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах.

Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Источник: actually.pro

Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов

Черненко Я. А. Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 136–140. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46189.htm.

Аннотация. В статье приводится сравнительный анализ методов диагностики с целью нахождения экспресс метода, для оптимизации работы предприятия, через повышение эффективности бизнес-процессов. Необходимость в оценке бизнес-процессов обусловлена тем, что описание всех процессов с максимальной детализацией для небольшого предприятия в большинстве случаев не окупится. Следует выявить оптимизация каких процессов даст наибольший результат.

Полный текст статьи

Введение и постановка проблемы: В начале каждого проекта по описанию бизнес-процессов аналитик сталкивается с задачей выбора приоритетных для оптимизации процессов. Она характеризуется основными вопросами: Как понять насколько глубоко необходимо прорабатывать и описывать процессы? Как выявить “проблемные зоны”?

Как вычислить процессы, которые препятствуют получению прибыли. Сколько процессов необходимо совершенствовать? Оптимизация работы бизнеса достаточно долгий, сложный и затратный процесс, поэтому необходимо на начальном этапе определить какой объем работ необходимо проделать и сколько ресурсов для этого будет необходимо.

При этом заказчика зачастую интересует какой эффект нужно ожидать от проделываемой работы. При оптимизации бизнес-процессов работает принцип Парето [1], что еще раз доказывает значимость первичной диагностики. Метод должен позволить в кратчайшие сроки и с минимальными трудозатратами, и со стороны заказчика, и со стороны аналитика, понять объем предстоящих работ, план по оптимизации в соответствии с проблематикой и целями организации.

Важным звеном при работе над любым проектом это руководитель предприятия, он должен знать и понимать ценность, создаваемую при работе над проектом и быть вовлеченным. Если удается убедить управляющего компанией принимать непосредственное участие в работе над оптимизацией организации, то можно избежать многих проблем, таких как, безразличное отношение персонала, выход за рамки установленных временных и ресурсных ограничений.

Необходимость в проведении первичного анализа состоит в том, что процессов может быть на предприятии более тысячи, при этом описывать каждый из них не всегда есть целесообразность, это связано с тем, что стоимость и ресурсозатратность достаточно большая, а описание не всегда может дать тот эффект, который покрыл как минимум затраты. Таким образом существует необходимость ранжирования процессов для очередности проведения описания и оптимизации процессов.

Очень часто встречаются способы диагностики при использовании одной типовой анкеты для конкретной отрасли. При этом состоят из вопросов для управляющего звена, иногда и для сотрудников, в следствии чего, результаты формируются однобокими и субъективными, далеко не всегда соответствуют действительности. Это связанно с тем, что для формирования полной картины состояния бизнеса необходимо учитывать мнения не только руководителей высшего звена, но и руководителей среднего звена и сотрудников, а также клиентов, которые могут показать на недостатки, которые не известны или не важны для персонала оптимизируемой компании.

Критерии для анализа методов диагностики: Для выявления методов экспресс-диагностики необходимо оценивать все методы по следующим критериям:

Сроки проведения и анализа результатов – это общее время, затраченное на проведение обследования и должно занимать не более месяца.

Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика- они должны быть минимальные и связанно с тем, что сотрудники зачастую перегружены и заполнение огромного множества анкет и участие в многочисленных интервьюированиях дают отрицательный настрой со стороны сотрудника и руководителя.

Требования к квалификации аналитика – критерий, показывающий важность и необходимость высокой квалификации и большого опыта бизнес-аналитика.

Результаты –это области бизнес-процессов, которые применяются для анализа эффективности модели бизнеса. К ним относятся: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, «Проблемы» процессов(в назывном порядке), нахождение узких мест в процессе, выявление «затратных центров», возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов: Для сравнения используется 10 самых популярных методик и методов диагностики, которые чаще других используются для получения первичной и полной информации о состоянии предприятия.

Метод анализа иерархий

• Сроки проведения анализа: от 2 до 4 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – среднее время.
• Требования к квалификации аналитика: квалификация не важна.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process), разработанный Томасом Саати. Для того, чтобы использовать метод иерархий необходимо определить стратегическую цель и относительные критерии важности процессов, а также рассчитать коэффициенты веса для элементов каждого уровня декомпозиции.

Суть метода заключается в сравнении группой экспертов бизнес-процессов по критериям, которые заранее согласованы с руководителем предприятия[2]. После чего процессы декомпозируют, на каждом уровне попарно сравнивают элементы и на основании коэффициента веса оцененный каждым экспертом проверяется согласованность суждений. Далее предлагается ряд альтернатив, которые рассчитывают согласованность с процессом. В заключении ранжируются по важности и влиянию на стратегическую цель.

Визуальный качественный анализ

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Анализ графических схем используется для выявления дублирования работ, недостаток или переизбыток в документах, в материальных ресурсах и в персонале. Данный метод подразумевает, что процессы уже описаны и в схемах нет ошибок или недоработок. Метод предполагает последовательное рассматривание каждой функции процесса, выполняется содержательный анализ, определяется состав необходимых для работы в процессе входящей и исходящей информации, документации и других ресурсов. Далее необходимо узнать, причины отсутствия недостающей информации у владельцев и исполнителей процесса. По окончании анализа формируется отчет со всеми выявленными дефектами в работе предприятия.

Ранжирование на основе субъективной оценки

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется на подготовительной стадии, как первичный метод диагностики. В начале, составляется перечень бизнес-процессов предприятия, далее формируется таблица в которой по вертикали обозначается важность процессов, а по горизонтали эффективность, то есть состояние процессов. Эксперты расставляют процессы по полям в соответствии с их понимаем текущего состояния процессов. Далее сравниваются результаты всех процессов и составляется сводный отчет, который показывает с каких процессов необходимо начинать детальное описание предприятия.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям (на основе ISO 9001)

• Сроки проведения анализа: от 3 недель до 2,5 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: среднее, знание ГОСТов.
• Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

Данный метод основан на требованиях стандарта ISO 9001 и PDCA цикле, созданном Уолтером Шухартом и Эдвардсем Деммингом. Предполагается, что для использования данного анализа определены процессы, владельцы и исполнители. На основании ISO разрабатывается анкета, раздается всем участникам процессов, после чего обрабатываются ответы на соответствие результатов для каждого процесса. В конце необходимо понять, регламентированы ли все процессы и их составляющих, используется ли цикл постоянного улучшения.

• Сроки проведения анализа: от 1 до 4 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные.
• Требования к квалификации аналитика: нет требований.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации, «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей[3].

SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз ухудшения и возможностей улучшения. Важно то, что для каждого бизнес-процесса строится своя таблица. Анализ начинается с проведения анкетирования руководителей и специалистов предприятия. Далее обрабатываются результаты анкетирования, формируется рейтинг ответов, основываясь на ответах, похожих по смыслу. После чего построить таблицу SWOT-анализа для каждого из процессов.

Выделение проблемных областей

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется для определения дальнейшего направления анализа, более глубокого и информативного. Сначала формируется укрупненная схема бизнес-процессов. Далее, при общении с руководителем и сотрудниками, принимающими участие в процессах формируются проблемные области в каждом из описываемых процессов. В результате получается краткая характеристика по каждому из процессов, что дает возможность сделать акцент на выявленные «проблемные зоны».

ФСА+ имитационное моделирование

• Сроки проведения анализа: от 1 до 5 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – максимальные.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, нахождение узких мест в процессе, выявление «затратных центров», возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов.

Для начала анализа по методу ФСА необходимо определить процессы. Далее проводится общий анализ себестоимости бизнес-процессов на предприятии, где помощи имитационного моделирования фиксируются временные (время выполнения), ресурсные (материальные, количество, стоимость за шт) и трудовые (количество, стоимость чел/час, возможность замены, график работ) параметры[4]. На основании полученных данных определяются и анализируются основные, дополнительные и ненужные функциональные затраты. Далее проводится сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия. Последним этапом при помощи имитацинонного моделирования происходит анализ предлагаемого улучшения деятельности предприятия[5].

Ранжирование по КФУ

• Сроки проведения анализа: от 4 дней до 4 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – руководство на формирование стратегических показателей и экспертной оценки.
• Требования к квалификации аналитика: средняя.
• Результаты: выбор процесса для реорганизации.

Для использования данного метода необходимо знать миссию, видение и стратегические цели. На их основании формируется список ключевых факторов успеха после чего для каждого присваивается удельный вес. Далее необходимо составить перечень бизнес-процессов организации. После чего экспертным путем выявляется влияние процесса на достижение КФУ и проблемность процесса. В конце сопоставляются ответы всех экспертов и формируется итоговый ранг процессов.

Матрица распределения ответственности

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, выбор процесса для реорганизации.

Для начала работы над анализом при помощи метода распределения ответственности необходимо иметь список процессов и составленную организационную структуру. Далее на основании интервьюирований, методом наблюдений и анализом документации заполняется таблица, где по вертикали список проблем, а по горизонтали сотрудники организации. В таблице фиксируются ответственные и исполнители по каждому процессу. Таким образом появляется наглядный отчет с информацией о дублировании ответственности и зонах безответственности.

Ранжирование важность/проблемность/возможность проведения изменений

• Сроки проведения анализа: от 1 до 5 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные для сотрудников и средние для руководства и топ-менеджмента.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке), недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод немного схож с методом ранжирования по КФУ, но он объединяет в себе несколько методов, что позволяет получить более общую картину текущего состояния предприятия.

Сначала выявляется на сколько важным для достижения целей является каждый из процессов. Это можно выяснить применив экспертный метод, метод анкетирования и интервьюирования. Затем формируется среднее значение по каждому из процессов [6].

Далее выявляется проблемность процессов, либо выявление ключевых проблем, препятствующих достижению целей и фиксируется к какому процессу относится, либо же при описании процессов выявляются все проблемы, в последствии ранжируется по количеству в процессе. Последним этапом является анализ возможности процесса к изменениям и стоимостной анализ. В итоге формируется разносторонний отчет о работе предприятия.

Заключение

Ни один из рассмотренных методов не позволяет провести первичный анализ в полной мере, охватив все аспекты. Но объединив те, что позволят в кратчайшие сроки и при минимальный временных и трудозатратах провести обследование и выявить те процессы, которые нуждаются в первую очередь в оптимизации или реорганизации, можно составить комплексное понимание текущей ситуации и предложить варианты повышения эффективности работы сотрудников и предприятия. Наилучшим решением в этом случае объединение методов ранжирования, матрицы распределения ответственности и метод ФСА+имитационное моделирование, но последний зачастую занимает длительный срок, лучше его использовать для определенного при ранжировании процесса.

Список литературы

1. Принцип Парето в управлении бизнес-процессами (2013 г.). – URL: http://bpm-in-ua.com/article_id/17.html

2. Колочева В. В. Применение метода анализа иерархий для ранжирования бизнес-процессов [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 117-120.

3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Процессный подход к управлению. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 406 с.

Источник: e-koncept.ru

Зачем нужен и как проводится анализ бизнес-процессов компании?

Анализ бизнес-процессов организации необходим для повышения эффективности ее работы.

Своевременное принятие соответствующих управленческих решений на основе исследования позволит компании занять лидирующее место в отрасли.

Сущность и цели

Анализом бизнес-процессов называется процедура систематического получения информации для определения, оценки, идентификации предмета исследования с целью его улучшения.

Необходимость в анализе вызвана конкурентным положением компании. Сравнение цен и затрат на продукцию разных участников рынка может помочь ей усовершенствовать свою работу.

Свидетельствовать о нестабильном положении фирмы могут следующие факты:

• высокие затраты на модернизацию оборудования при смене технологии изготовления продукции;
• существенные расходы на транспортировку и хранение внутри организации готовых изделий;
• низкий процент времени обработки в общем цикле, который проходит продукт от создания до продажи;
• длительное время поставки товара;
• чрезмерно широкий ассортимент производимой продукции;
• проблемы со сроками выполнения договоров.

Эти индикаторы относятся к ключевым процессам. Однако для оценки следует использовать информацию о всех видах деятельности производственного цикла фирмы.

Чтобы получить сведения о аспектах работы компании, используются следующие процедуры:

• аудит бухгалтерской отчётности;
• изучается производственная документация;
• описывается алгоритм производства;
• изучается процесс в действии.

Основной целью анализа бизнес-процессов является улучшение их работы посредством принятия наиболее эффективных управленческих решений. Успешная реализация задачи может быть достигнута следующими действиями, применяемыми в совокупности:

• определение финансовой отдачи от использования ресурсов процессов;
• исследование внутренних и внешних факторов, которые влияют на результаты деятельности фирмы;
• оценка выполнения установленного плана;
• анализ использованных возможностей предприятия;
• разработка плана оптимизации процессов.

Как осуществляется управление бизнес-процессами в организации – читайте в этой статье.

Все возможные виды бизнеса и их краткую характеристику вы можете найти здесь.

Методы анализа

Выделяют несколько методик оценки процессов. С помощью любой из них можно рассмотреть этапы производственного цикла компании, оптимизировать работу предприятия.

SWOT-анализ

Данный способ предполагает изучение процесса с помощью определения его слабых и сильных сторон, возможностей улучшения и угроз снижения эффективности.

1. Опрос руководства и работников предприятия.
2. Обработка полученных результатов, оценка общих моментов в ответах.
3. Построение таблицы.

SWOT-анализ является инструментом подробной оценки процесса, результаты исследования могут быть использованы для дальнейшего поиска способов оптимизации работы предприятия.

Определение проблем процесса

Этот метод считается простейшим средством качественного исследования причин низкой эффективности производственного цикла организации. Его назначение состоит в установлении направления последующего углубленного анализа.

Алгоритм процедуры исследования следующий:

1. Формирование схемы бизнес-процесса с помощью отображения выполняемых функций и исполнителей.
2. Опрос руководителей и сотрудников, участвующих в анализируемом действии.
3. Установление проблемных участков.

Полученная схема обсуждается и анализируется, результаты исследования используются при планировании реорганизации и оптимизации бизнес-процесса.

Данный метод позволяет акцентировать внимание на деталях каждого из этапов производственного цикла.

Распределение по уровням

Ранжирование предназначено для характеристики наиболее крупных процессов предприятия. Алгоритм таков:

1. Составляется перечень основных этапов цикла.
2. Действия ранжируются в зависимости от степени важности, состояния, эффективности или любых других параметров.

Полученная информация позволяет принять решение, какой из процессов следует улучшать в первую очередь. Этот метод не подходит для составления долгосрочных проектов по корректировке деятельности компании, так как основан на быстром анализе ситуации.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Каждый бизнес-процесс можно рассматривать с точки зрения соответствия неким универсальным требованиям. Чаще всего для сравнения используются международные стандарты качества продукции.

Если оценка показала, что исследуемый процесс удовлетворяет всем установленным положениям, то дальнейшая работа будет состоять в поиске способов улучшения уже имеющихся показателей.

Визуальный анализ графических схем

Метод заключается в изучении графического изображения этапов производственного цикла. Такой способ поиска возможностей оптимизации считается существенно ограниченным из-за ряда особенностей:

• подробно описать процесс с помощью одной схемы невозможно;
• любые ошибки при формировании делают анализ неэффективным;
• выводы можно сделать только при наличии практического опыта принятия лучших решений.

По итогам полученной информации составляется таблица, в которой указываются все осуществляемые операции и составляемые документы. Оптимизация работы компании достигается с помощью поиска неиспользуемых бумаг, а также функций, которые не могут выполняться из-за отсутствия необходимых отчётов.

Графический анализ позволяется выявить лишние или дублируемые процессы, недостающие этапы цикла.

Используемые показатели

Анализ процессов осуществляется для оценки результативности производственного цикла компании. Для этого используется система показателей.

Существует три их вида:

1. Структурные. Они представляют собой соотношение исходных данных, при этом цифра в числителе является частью, принадлежащей показателю в знаменателе. Например:
2. Относительные показывают отношение показателей разных областей работы компании. Например, производительность продукции:
3. Коэффициенты показывают соотношение цифр разных периодов, но имеющих одинаковые единицы измерения. Например:

Процесс анализа и моделирования процессов организации в специализированной программе смотрите на следующем видео:

Анализ на примере конкретной компании

В ООО «Латея» проводится анализ процесса комплектации готовых изделий на складе. Он будет выглядеть следующим образом:

• Исследование проблем. В ходе работы выявлены слабые места:

• неравномерная загрузка сотрудников;
• не используются системы автоматизации;
• отсутствие комфортных условий работы.

• мотивировать работников на постепенное выполнение заказов в течение периода;
• установить причины неравномерной поставки продукции;
• интегрировать информационные системы и связать базы данных по всему предприятию;
• внедрить новые алгоритмы работы автоматизированных продуктов;
• реконструировать здание для обеспечения физического комфорта сотрудников;
• систематизировать стеллажи для облегчения доступа.

Устранение перечисленных проблем помогло компании увеличить скорость обработки заказов на складе.

Источник: znaydelo.ru