Международный бизнес цели и задачи

Романова, Ю. В. Понятие, цели и задачи аутсорсинга в организации международного бизнеса / Ю. В. Романова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 47 (442). — С. 123-125. — URL: https://moluch.ru/archive/442/96790/ (дата обращения: 30.05.2023).

Одним из решений, которое может существенно повлиять на рыночное преимущество международных компаний, является аутсорсинг. Это ответ предприятий на постоянно меняющиеся условия функционирования в турбулентной среде и появление новых направлений и концепций в управлении. Целью настоящей статьи является изучение понятия, цели и задачи аутсорсинга в организации международного бизнеса. Для этого был использован анализ теоретической литературы, индукция и дедукция, мысленное моделирование. Результатом исследования является вывод, что аутсорсинг имеет конкретно определенные причины, являющиеся целями аутсорсинговых проектов.

Ключевые слова : аутсорсинг, компания, хозяйствующий субъект, процесс, услуга, конкурентное преимущество.

Онлайн-встреча Бизнес-штаб «Международный бизнес в новых реалиях: возможности и риски»

Аутсорсинг — это бизнес-процесс найма другой компании или стороннего поставщика для выполнения и обработки операций, задач и услуг. Внешняя компания несет ответственность за своих сотрудников и системы для предоставления или выполнения необходимых задач [8]. Наиболее распространенные работы и операции, передаваемые на аутсорсинг, включают услуги в области информационных технологий (ИТ), маркетинг и техническую поддержку.

Компании передают на аутсорсинг другие виды деятельности, такие как операции с персоналом, производство, в основном задачи цепочки поставок, начисление заработной платы и бухгалтерские процессы.

Многие владельцы бизнеса и руководители выбирают аутсорсинг в стремлении к творчеству или развитию кадрового резерва. Поначалу эта концепция может показаться контрпродуктивной, но эксперты отмечают, что обычно это разумный ход для местных и международных компаний. Однако, по словам профессора Роберта С. Хакмана: «…развитие важных личных отношений с поставщиком аутсорсинговых услуг может повысить эффективность и, возможно, качество предоставляемых услуг…» [3, c. 124].

Компании передают на аутсорсинг задачи, которые добавят или оптимизируют операции при одновременном снижении затрат и экономии времени. Когда в 90-х ключевым фактором для нескольких компаний была экономия средств, аутсорсинг стал популярным. Процесс начался с аутсорсинга второстепенных задач и операций, таких как уборка, охрана и кейтеринг.

Сегодня аутсорсинг больше не ограничивается этими второстепенными видами деятельности, а расширился за счет включения чувствительных операций, таких как кадровые услуги, производство, распространение, ИТ, маркетинг, фармацевтика и многое другое. МСП сосредотачиваются на аутсорсинге таких функций, чтобы реализовать стратегии экономии для повышения производительности и прибыльности [3, c. 127].

ИТ, например, является одной из важных операций, переданных на аутсорсинг различными компаниями. Большинство компаний отдают на аутсорсинг традиционные услуги по разработке программного обеспечения в Соединенных Штатах, особенно команды, работающие в офшорных зонах. ИТ-функции были разделены на аутсорсинг инфраструктуры или приложений.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС

Как правило, большинство аутсорсинговых поставщиков и подрядчиков попадают в различные категории. Они определяются объемом потребностей компании и могут включать:

— Веб-дизайн и разработка.

— Услуги виртуального помощника.

— Маркетинговая и продажная поддержка.

— Бухгалтерский учет и управление персоналом.

— Входящие службы поддержки клиентов.

— Интернет и SEO-маркетинг.

— Производство и цепочка поставок. [7, c. 15]

Большинство задач, переданных на аутсорсинг, — это операции, которыми могут легко управлять независимые или сторонние организации.

Есть несколько факторов, которые следует учитывать при определении целей и задач аутсорсингового проекта.

1. Тип процесса, который компания будет передавать на аутсорсинг: какие конкретные задачи связаны с этим процессом? Насколько сложен процесс? Ответы на эти вопросы помогут определить наилучший способ передать процесс на аутсорсинг и определить, какой уровень контроля потребуется для его поддержания.
2. Масштаб проекта: компания хочет передать на аутсорсинг весь процесс или только его часть? Ответ на этот вопрос окажет значительное влияние на поставщиков услуг, которых она может рассмотреть. Если компания хочет передать на аутсорсинг только часть процесса, она может работать с фрилансером или небольшим агентством. Однако, если компания хочет передать весь процесс на аутсорсинг, ей потребуется найти более крупного поставщика услуг с ресурсами и опытом для выполнения проекта.
3. График проекта: когда нужно завершить процесс? Есть ли гибкость в отношении графика? Ответы на эти вопросы помогут определить лучший способ передать процесс на аутсорсинг и найти поставщика услуг, который уложится в сроки.

После того, как рассмотрены все эти факторы, необходимо понять свои цели и задачи аутсорсингового проекта. Обладая этой информацией, компания может приступить к поиску поставщика услуг, который поможет в достижении целей.

Основной целью процесса аутсорсинга обычно является возможность сосредоточения процесса управления на так называемых ключевых компетенциях (т. е. способностях компании, дающих ей конкурентное преимущество) [6, c. 528]. Это позволяет максимально использовать совокупность ресурсов компании, представляющих ее ключевые возможности, для построения конкурентного преимущества на рынке [1, c. 1550]. Это связано с тем, что каждый хозяйствующий субъект представляет собой автономную единицу, функционирующую в строго определенной структуре, среде и времени, а значит, при применении аутсорсинга требуется индивидуальный подход. Большое влияние на определение видов аутсорсинга оказывает также мультикультурализм (культурные условия). Их можно интерпретировать по-разному, например, национальные культуры, в которых работают партнеры по аутсорсингу, культуры отдельных компаний или индивидуальные культурные условия отдельных сотрудников [5, c. 368].

Задачи аутсорсинга выделяют следующие:

1. Сокращение и контроль эксплуатационных расходов.
2. Улучшение фокуса компании.
3. Освобождение внутренних источников для новых целей.
4. Повышение эффективности некоторых трудоемких функций, для которых у компании может не хватать ресурсов.
5. Максимальное использование внешних ресурсов.
6. Разделение рисков с фирмой-партнером [2, c. 112].

Иными словами, главная задача аутсорсинга — дать компании время и ресурсы, необходимые для того, чтобы сосредоточиться на других аспектах, при этом предоставляя клиентам высококачественный сервис, которого они ожидают от своих любимых брендов.

Предметом аутсорсинга могут быть также отдельные функции головного хозяйствующего субъекта, которые выполняются в рамках его организационной структуры. Одно из наиболее лаконичных, и в то же время точно отражающих суть вещей, определение конкретизирует функции компании как: «отдельные и связанные между собой логические группы деятельности, непрерывное выполнение которых определяет достижение целей компании». В широком смысле аутсорсинг может включать в себя следующие функции:

Некоторые из наиболее распространенных аутсорсинговых фирм предлагают финансовые услуги, производство фармацевтических препаратов, розничную торговлю и, конечно же, ИТ, тестирование технологий и программного обеспечения, услуги веб-разработки [4, c. 220]. Некоторыми из крупнейших примеров компаний, использующих аутсорсинг, являются ZS, Synoptek, Fidelity IT Solutions и т. д. Есть и другие, но они освещают только ключевых игроков внутри компании, занимающейся аутсорсингом [9].

Жилищный и коммерческий сектор Аризоны из года в год переживает бум. Именно в эти годы наша фирма по дизайну интерьеров начала предоставлять услуги аутсорсинга местным архитекторам, дизайнерам интерьеров и подрядчикам по благоустройству дома. Аутсорсинг адаптации для нас сводится к 2 областям; быстрая окупаемость и надежность. Компании понимают, что нужно платить больше за невероятный сервис, на который они могут положиться с минимальным стрессом.

Подытожим, что под аутсорсингом мы будем понимать стратегическое решение компании по сокращению затрат и повышению эффективности путем найма другого лица или компании для выполнения задач, предоставления услуг или выполнения операций, которые ранее выполнялись сотрудниками компании. Другими словами, аутсорсинг — это практика выполнения определенных рабочих функций за пределами компании.

Следует отметить, что аутсорсинг имеет конкретно определенные причины, являющиеся целями аутсорсинговых проектов, и во многом определяет поведение хозяйствующего субъекта, что проявляется в порождении конкретных событий, которые важно с точки зрения функционирования каждого предприятия.

Литература:

1. Акбари, М. Аутсорсинг логистики: структурированный обзор литературы. Сравнительный анализ Дж. 2018, 25. — с. 1548–1580.
2. Михалкин, В. А. Организация и формы международного бизнеса: Учебное пособие / Михалкин В. А. — М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 448 с.: — (Магистратура). — ISBN 978–5-9776–0360–7. — Текст: электронный. — URL: https://znanium.com/catalog/product/1009790 (дата обращения: 24.10.2022). — Режим доступа: по подписке.
3. Мураталиева, М. А. Действия HR аутсорсинга в период пандемии ковид-19 / М. А. Мураталиева, Г. Ш. Артыкбаева // Вестник Кыргызского государственного университета имени И. Арабаева. — 2021. — № 3. — С. 123–127. — DOI 10.33514/1694–7851–2021–3-123–127. — EDN YXLVPV.
4. Невская, Н. А. Макроэкономическое планирование и прогнозирование в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для вузов / Н. А. Невская. — 2-е изд., испр. — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 310 с. — (Высшее образование). — ISBN 978–5-534–02360–2. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/492324 (дата обращения: 24.10.2022).
5. Ромеро, М.; Сандефур, Дж.; Sandholtz, WA Аутсорсинг образования: экспериментальные данные из Либерии. Являюсь. Экон. 2020, 110. — с. 364–400.
6. Турсукова, И. И. Методические основы оценки эффективности аутсорсинга на предприятии / И. И. Турсукова, Т. И. Гусева, А. Ю. Серебрякова // Креативная экономика. — 2021. — Т. 15. — № 2. — С. 527–538. — DOI 10.18334/ce.15.2.111732. — EDN BFHKHM.
7. Умарова, Э. А. Аутсорсинг как инструмент повышения эффективности управления фирмой / Э. А. Умарова // М. Рыскулбеков атындагы Кыргыз экономикалык университетинин кабарлары. — 2021. — № 2(51). — С. 132–134. — EDN EACSJD.
8. Podolianchuk, O. A. Outsourcing: semantics, types and forms / O. A. Podolianchuk // Colloquium-Journal. — 2021. — No 2–4(89). — P. 46–54. — EDN LLRPQK.
9. Why Do Companies Outsource? [Электронный ресурс] // Официальный сайт Arizona State University, 2019. — URL: https://web.asu.edu/accolades/why-do-companies-outsource#:~:text=Outsourcing %20allows %20you %20the %20time,expect %20from %20their %20favorite %20brands.https://moluch.ru/archive/442/96790/» target=»_blank»]moluch.ru[/mask_link]

   Специфика целей и задач международной фирмы

   Перечень целей и задач, которые преследует фирма, осуществляя международ­ные операции, по своей структуре практически не отличается от общего перечня ее целей и задач — иное дело, что, в зависимости от конкретных обстоятельств, какие-то из них могут быть в настоящий момент неактуальны и поэтому не при­ниматься в расчет. Вместе с тем, внутри таких структурных групп отдельные по­казатели приобретают большую или меньшую специфическую направленность; собственно, в первом случае и можно говорить об особых международных целях.

   Прежде всего здесь надо рассмотреть маркетинг. Занимаемая фирмой доля того или иного зарубежного рынка, объем продаж на нем, темпы роста и прироста этих показателей, являющиеся важнейшими целевыми показателями деятельнос­ти и развития международной фирмы, вполне допускают четкую количественную оценку, соотнесенную с конкретными моментами времени, и именно такого рода оценки следует использовать. Например, «проникновение на западноевропейский рынок строительных материалов» можно принимать в качестве цели, но затем это направление необходимо конкретизировать в задаче: «доведение объема продаж к 2002 г. до 5%, а к 2004 г. — до 10% от общего объема потребляемого в Швеции цемента данной марки».

   Выход за пределы внутреннего рынка приводит также к необходимости фор­мулирования специфических целей в отношении выпускаемой продукции, кото­рые могут вытекать как из соображений, связанных с усилением ее конкуренто­способности, так и из особых требований местного характера (региональные стандарты, национальные традиции, климатические особенности).

   Если международная деятельность фирмы предполагает осуществление инве­стиций, то у нее появляются цели в развитии зарубежной производственной базы. Часть из них характеризует эффект от намечаемых действий (экономию благода­ря кооперации с другими фирмами, повышение качества и другие результаты), часть — непосредственно производственную базу (размещение производства в разрезе основных групп продукции по регионам, мощность по основным группам продукции, тип технологий и пр.).

   Аналогичным образом целеобразующие показатели в области финансов под­разделяются в соответствии с тем, что они описывают: результаты зарубежных операций или обусловливающие их направления финансовой деятельности. К чис­лу первых относятся: объем продаж, прибыль (в том числе, соотнесенная с вло­женными ресурсами) и ее динамика, рациональность размещения предприятий с позиций налоговой политики, эффективность валютных операций; очевидное пе­ресечение с маркетинговой группой может быть устранено путем исключения дублирующихся показателей, но в действительности это и не столь важно. Цели подчиненного характера выдвигаются на базе таких показателей, как объем соб­ственного капитала, структура активов, уровень дебиторской и кредиторской за­долженности.

   Цели международной фирмы в отношении персонала также имеют свои осо­бенности. Общекультурные различия между странами, различия традиций и школ менеджмента, языковые и прочие проблемы выдвигают в число важных для фирмы задачи адаптации своих сотрудников к условиям жизнедеятельности в других странах и, вместе с тем, подготовки зарубежных менеджеров, рабочих и служащих для работы на предприятиях фирмы или сотрудничества с ней.

   Если фирма выполняет НИОКР, то с учетом наличия различных путей осуще­ствления зарубежных операций в этой области следует: а) выявить области, в ко­торых научные, конструкторские или технологические работы целесообразно проводить за границей, определить страны размещения соответствующих отделе­ний фирмы и, возможно, границы финансирования; 6) установить цели предпола­гаемого сотрудничества с другими фирмами и его формы; в) сформировать цели в области патентно-лицензионной политики. Впрочем, последняя группа вполне может быть отнесена к производственной области, если имеется в виду приобре­тение лицензий.

   Шпаргалка по «Международному бизнесу»

   В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

   Основная цель глобальной стратегии — максимизировать прибыль. В случае первичного выхода на зарубежный рынок цель может модифицироваться и сводиться только к получению прибыли . Достижение этой цели возможно путем использования двух видов стратегии (целевые стратегии):

   • стратегии снижения издержек;

   Это связано с тем, что на международном рынке фирмы сталкиваются с двумя типами конкурентного воздействия: первый связан с необходимостью снижения издержек; второй — с необходимостью адаптации к местным рынкам. В этой связи в дополнении к основной цели перед фирмой стоят две задачи:

   1) поиска путей снижения издержек

   2) адаптации товара к зарубежным рынкам.

   Поскольку последняя задача сводится к оказанию сопутствующих дополнительных услуг, решению проблем качества и дизайна товара, добавлению дополнительной стоимости и в конечном итоге увеличению цены, то это является противоречием между первой и второй задачами.

   Решение первой задачи сводится к поиску стран и факторов производства, позволяющих снизить издержки за счет более низкого уровня заработной платы или более дешевых источников сырья.

   Решение второй задачи зависит от возможности фирмы адаптироваться к следующим особенностям зарубежных рынков:

   • потребительские вкусы и предпочтения;

   • инфраструктурное разнообразие (доступность телекоммуникационных, банковских услуг, технические стандарты);

   • национальная специфика (например, лево/правостороннее движение);

   • разнообразие дистрибутивных каналов;

   • государственное регулирование и государственные заказы.

   В конечном итоге решение второй задачи, или реализация стратегии дифференциации, связано с возможностью создания добавленной стоимости, которая будет востребована покупателем. Как правило, добавленная стоимость связана с улучшением качественных характеристик товара, позволяющих в большей степени приспособить его к нуждам потребителя. Это дает возможность дифференцировать товар от аналогов, производимых конкурентами.

   2. Составляющие стратегической деятельности. Алгоритм стратегического планирования в международной компании.

   Составляющие стратегической деятельности:

   • Основные: производство, маркетинг, продажи, послепродажное обслуживание .

   • Сопутствующие: инфраструктура (общая и административная), трудовой потенциал, НИОКР (R

   — национальная практика бизнеса;

   — политический режим и климат

   • Экономическое сечение:

   Процесс стратегического планирования в международной фирме

   Стратегическое планирование — процесс создания и поддержания соответствия между целями компании, ее потенциальными возможностями и шансами на успех в условиях рынка.
   Цель стратегич.планирования — выявить наиболее перспективные направления деят-ти компании, к-е обеспечат ее рост и процветание. Стратегическое планирование направлено на адаптацию компании к изменяющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей, которые предоставляет эта среда.

   Процесс стратегического планирования:

   Уровень планирования компании в целом:

   • опр-е миссии компании;
   • определение стратегических целей и задач компании по разл.СБЕ (Стратегич.бизнес-ед-цы — п.с.единый бизнес или группу бизнесов,планир-е деят-ти к-х осущ-ся отд-но от остальной части компании;располагает своей группой конкур-в и возглавляется собственным менеджером);
   • оценка бизнес-портфеля компании и формирование стратегии.

   Уровень планирования СБЕ: разработка маркетинговой стратегии СБЕ.

   4. Стратегии развития компаний в международном бизнесе: международная, многострановая, глобальная, транснациональная.

   Стратегии развития компании в международном бизнесе

   Интернациональная стратегия МНК – это стратегия первого этапа зарубежного инвестирования – размещения систем сбыта и продвижения продукта и/или его производства на зарубежных рынках. При этом фирма перемещает за рубеж свои отличительные, развитые на своем внутреннем рынке, компетенции, подобных которым нет у национальных или других иностранных конкурентов, что дает фирме возможность получать ценовую премию. Фирма стремится развить производство и сбытовые сети на всех важных рынках, используя те же приемы, что и на своем внутреннем рынке. Таким образом, фирма извлекает максимальные доходы от своей дифференциации. Как правило, преимущества данной стратегии сохраняются недолго, так как другие фирмы имитируют новшество и конкуренция по данному продукту растет, что заставляет фирму переходить к другим стратегиям в зависимости от отрасли и продукта.

   Многострановая стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Данная стратегия обусловливается существенными национальными различиями в культурной, экономической и политической средах разных стран и в потребностях покупателей и их привычках: когда покупателям в данной стране необходима исключительно специфическая продукция; когда спрос на продукцию существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков; когда национальные правительства вводят требования о необходимости соответствия товаров, продаваемых на местом рынке, жестким техническим условиям или производственным стандартам; когда торговые ограничения национального правительства так диверсифицированы и сложны, что мешают разработке единого скоординированного подхода к деятельности в разных странах. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого.

   Глобальная стратегия фирм имеет место, когда цены и конкурентные условия национальных рынков тесно связаны между собой. В этом случае имеет смысл говорить о мировом, или глобальном, рынке: конкурентная позиция фирмы на одном национальном рынке значительно влияет на ее позиции на другом.

   В отраслях с глобальной конкуренцией продукция имеет тяготение к стандартизации и унификации, и основная борьба разворачивается за ценовую (и значит, затратную) эффективность. Фирма должна стремиться к оптимизации затрат за счет эффектов экономии на масштабах накопленного опыта, лучшего размещения предприятий. В условиях глобальной конкуренции лидерство фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках, но особенно необходимо завоевать преимущество в стратегически важных странах, где емкость рынка наибольшая и существует развитая инфраструктура. Именно на стратегических рынках конкуренция достигает наибольшей остроты.

   Транснациональная стратегия. В последнее десятилетие многие отрасли перешли к наиболее сложному для фирм типу конкуренции с чертами как глобальной, так и многострановой конкуренции – транснациональной стратегии.

   Это предъявляет к фирмам противоречивые требования: они должны, с одной стороны, быть эффективными по издержкам и ценам, с другой стороны, обеспечивать приспособляемость продукции и системы маркетинга к национальным условиям. Стратегии компаний в таких отраслях называются транснациональными. Переход к такому типу стратегий и конкуренции осуществляется двумя путями. Первый состоит в изменении предпочтений потребителей в глобальных отраслях (с высоким ценовым давлением) от стандартизированной массовой продукции к дифференциированной. Второй путь заключается в усилении ценовой конкуренции в многострановых отраслях.

   Ни одна стратегия не является раз и навсегда присущей данной МНК. Компании пересматривают и изменяют свои стратегии по мере изменения конкурентных условий в тех отраслях, где они действуют, по мере осуществления географической и отраслевой диверсификации. Многоотраслевая фирма может иметь несколько стратегий, подходящих для условий соответствующих отраслей и географических рынков.

   5. Выбор модели выхода предприятия на зарубежные рынки (экспорт, лицензирование, франчайзинг, совместные предприятия, контрактное производство, «продажи под ключ», международные стратегические альянсы). Предварительные вопросы для принятия решения о вхождении на зарубежные рынки (время, масштабы). Преимущества и недостатки различных моделей вхождения.

   Задачи выхода на зарубежный рынок:

   Куда? – поиск определенного рынка. При анализе рынка используют экономические модели, позволяющие соотнести издержки и прибыль.

   Когда? – первичное или вторичное проникновение. Первичное – существует ряд преимуществ: отсутствие конкурентов; установление монопольной цены; возможность формирования своего круга потребителей; установление нужного объема реализации товара; создания благоприятного имиджа. Недостатки: большие риски вхождения; появление конкурентов.

   В каких масштабах? – выбор модели вхождения.

   Т.о. существует необходимость выбора организационной формы интеграции в бизнес-пространство.

   Экспорт — самый простой способ вступления в деятельность на зарубежном рынке. Нерегулярный экспорт-это пассивный уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы, Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В обоих случаях фирма производит все свои товары в собственной стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так и в немоди-фицированном виде. Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности.

   — экспорт позволяет компании проникать на зарубежный рынок постепенно, что дает возможность оценить местные условия и адаптировать свою продукцию в местным потребителям

   — высокие транспортные издержки;

   -необходимость преодоления торговых барьеров

   -проблемы с персоналом по маркетингу на местном рынке.

   Лицензирование – это соглашение в соответствии с которым лицензиар гарантирует права на нематериальную собственность лицензиату на определенный период времени с условием получения роялти.

   — низкая степень риска

   — малые издержки связанные с продвижением товара;

   — средство преодоление торгово-политических барьеров;

   — возможность добиться монопольного положения;

   — расширенный прямой экспорт.

   — недостаток контроля над технологиями ноу-хау;

   — недостаток контроля над производством, маркетингом, стратегическим развитием.

   Франчайзинг – разновидность лицензированных соглашений, в соответствии с которым франчайзер гарантирует франчайзи право пользоваться активами в соответствии со строго оговоренными условиями ведения бизнеса.

   — вопрос лояльности в отношениях между сторонами

   — поведение успешного франчайзи

   Совместная предпринимательская деятельность – подразумевает совместное владение двумя или несколькими независимыми зарубежными фирмами, одна из фирм которого является нерезидентом данной страны. Доли собственности при этом могут варьироваться. Как правило совместные предприятия создаются с равными долями собственности. При этом формируется совместная команда менеджеров.

   — доступ к компетенциям партнера;

   — распределение рисков и затрат связанных с издержками

   — недостаток контроля технологий

   — необходимость раздела прибыли.

   Контрактное производства – вхождение на зарубежные рынки без инвестирования в оборот предприятий. При этом заключается контракт с местным предприятием по поводу производства товаров в соответствии со стандартами зарубежной фирмы.

   Источник: www.yaneuch.ru