Многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов это

Многофакторная модель — это финансовая модель, которая использует множество факторов в своих расчетах для объяснения рыночных явлений и / или равновесных цен на активы. Многофакторная модель может использоваться для объяснения либо отдельной ценной бумаги, либо портфеля ценных бумаг. Это делается путем сравнения двух или более факторов для анализа взаимосвязей между переменными и конечной производительностью.

Ключевые моменты

• Многофакторная модель — это стратегия финансового моделирования, в которой несколько факторов используются для анализа и объяснения цен на активы.
• Многофакторные модели показывают, какие факторы больше всего влияют на цену актива.
• Многофакторные портфели могут быть построены с использованием различных методов: перекрестного, комбинационного и последовательного моделирования.
• Бета-версия ценной бумаги измеряет систематический риск ценной бумаги по отношению к рынку в целом.
• Трехфакторная модель Фамы-Френча — это хорошо известный инструмент, основанный на модели ценообразования капитальных активов, которая фокусируется исключительно на факторе рыночного риска и включает факторы размера и стоимости.

Понимание многофакторной модели

Многофакторные модели используются для построения портфелей с определенными характеристиками, такими как риск, или для отслеживания индексов . При построении многофакторной модели сложно решить, сколько и какие факторы включить. Кроме того, модели оцениваются по историческим цифрам, которые могут неточно предсказывать будущие значения.

Книга решений. 50 моделей стратегического мышления. Микаэль Крогерус, Роман Чеппелер.

Многофакторные модели также помогают объяснить вес различных факторов, используемых в моделях, указывая на то, какой фактор в большей степени влияет на цену актива.

Формула многофакторной модели

Факторы сравниваются по следующей формуле:

Ri = ai + _i (m) * Rm + _i (1) * F1 + _i (2) * F2 + … + _ i (N) * FN + ei

Ri — это возвращение безопасности

Rm — рыночная доходность

F (1, 2, 3 … N) — каждый из используемых факторов

_ — это бета по каждому фактору, включая рынок (m)

e — ошибка

а это перехват

Типы многофакторных моделей

Многофакторные модели можно разделить на три категории: макроэкономические модели, фундаментальные модели и статистические модели.

Макроэкономические модели. Макроэкономические модели сравнивают доходность ценной бумаги с такими факторами, как занятость, инфляция и проценты.

Фундаментальные модели. Фундаментальные модели анализируют взаимосвязь между доходностью ценной бумаги и лежащими в ее основе финансовыми показателями, такими как прибыль , рыночная капитализация и уровень долга.

Статистические модели. Статистические модели используются для сравнения доходности различных ценных бумаг на основе статистических показателей каждой ценной бумаги как таковой. Часто в этом типе моделирования используются исторические данные.

Построение многофакторных моделей

Три наиболее часто используемых модели для построения многофакторной модели — это комбинированная модель, последовательная модель и межсекционная модель.

Стратегический маркетинг. Лекция 8. Стратегический анализ

Комбинированная модель: в комбинированной модели несколько однофакторных моделей, которые используют один фактор для различения запасов, объединяются для создания многофакторной модели. Например, акции могут быть отсортированы только на основе импульса в первом проходе. Последующие проходы будут использовать другие факторы, такие как волатильность , для их классификации.

Последовательная модель: последовательная модель сортирует акции на основе одного фактора последовательным образом для создания многофакторной модели. Например, акции с определенной рыночной капитализацией могут быть последовательно проанализированы на предмет различных факторов, таких как стоимость и импульс.

Модель пересечения: в модели пересечения запасы сортируются на основе пересечения факторов. Например, акции могут быть отсортированы и классифицированы на основе пересечения стоимости и импульса .

Измерение бета

Бета-версия ценной бумаги измеряет систематический риск ценной бумаги по отношению к рынку в целом. Бета, равная 1, указывает на то, что ценная бумага теоретически испытывает ту же степень волатильности, что и рынок, и движется вместе с рынком.

Бета больше 1 указывает на то, что ценная бумага теоретически более волатильна, чем рынок. И наоборот, значение бета меньше 1 указывает на то, что ценная бумага теоретически менее волатильна, чем рынок.

Когда инвестиционные менеджеры используют многофакторные модели для оценки риска инвестиций, бета-коэффициент является важным фактором, который они могут использовать.

Трехфакторная модель Фама-Френч

Одной из широко используемых многофакторных моделей является трехфакторная модель Фама-Френча. Модель Фама-Френча включает три фактора: размер фирм, балансовую стоимость и избыточную доходность на рынке. Другими словами, используются три фактора: SMB (малый минус большой), HML (высокий минус низкий) и доходность портфеля за вычетом безрисковой нормы доходности .

SMB учитывает публично торгуемые компании с небольшой рыночной капитализацией, которые генерируют более высокую доходность, тогда как HML учитывает стоимостные акции с высокими отношениями балансовой стоимости к рынку, которые генерируют более высокую доходность по сравнению с рынком.

Похожие статьи

• Бета
• Как рассчитать бета-версию в Excel
• Неуправляемая бета
• Как долг влияет на бета-версию компании?
• Нулевой бета-портфель
• Улучшение вашего портфеля с помощью альфа- и бета-версии
• R-Squared vs. Beta: в чем разница?
• Почему важно не использовать бета-версию при расчете WACC
• Как AQR делает ставки против бета-версии
• Как Beta измеряет рыночный риск акций?

Источник: nesrakonk.ru

Матрица McKinsey — руководство по применению

Для успешного продвижения своего товара очень важна грамотная стратегия конкурентной борьбы, знание рынка и его систематический анализ. А также критический и объективный взгляд на собственную компанию. Для планирования стратегии поведения на рынке существует множество методик. Одна из наиболее востребованных — матрица Маккинси.

Построение многофакторного анализа рынков

Бизнес, как и человек, подвержен влиянию временного фактора. Привлекательность товара возникает либо создаётся, развивается, стареет и умирает. Естественно, что каждая компания хочет оставаться на плаву максимально долгое время. И некоторым это удаётся. Секрет успеха таких фирм заключается в регулярной корректировки стратегии своего развития.

Успешные компании производят пересмотр своей стратегии примерно раз в квартал. Так поступают крупные энергетические холдинги, ведущие автосалоны, транснациональные банки. Это не является панацеей и не значит, что так должны поступать все. Тем более что анализ может показать соответствие выбранной стратегии требованиям времени. В этом случае нет необходимости в какой-либо корректировке.

Несколько реже, возможно, раз в год проводится независимый анализ. Те предприятия, которые могут себе это позволить, привлекают признанных экспертов или консалтинговые фирмы, активно занимающиеся разработкой портфельных рыночных стратегий. Под этим понимается комплексное исследование устойчивости компании в условиях рынка по всему объёму товаров, оказываемых услуг или сфер деятельности.

Привлечение к разработке стратегии ведения бизнеса посторонних лиц и организаций не является обязательной. Но сами менеджеры склонны оценивать свою деятельность предвзято. Для небольших компаний, которым оплата консалтинговых групп не по карману, существуют две отличных рекомендации.

• Если исходные данные и их оценку осуществляют сами сотрудники, то анализ результатов следует поручить независимому эксперту.
• Поручить сбор исходных данных постороннему, для компании человеку с использованием сведений из открытых источников — отчётов компаний — конкурентов.

Наиболее известными компаниями на рынке консалтинговых услуг являются фирмы McKinsey, BCG, AT Kearney, Roland Berger и другие. Все они трансконтинентальные и имеют представительства в России.

Это одновременно является и плюсом и минусом. С одной стороны, имеется доступ к мировому опыту и результатам исследований мирового рынка. С другой стороны, допуск иностранных компаний не всегда оправдан при решении вопросов стратегической безопасности. Так, вопрос о допуске компании McKinsey к вопросам разработки стратегии развития северного морского пути рассматривался на государственном уровне.

Фирменный логотип компании McKinsey хорошо знаком крупному российскому бизнесу

Особенности изучения рынка для конкретного предприятия

Существует большое количество методик для анализов рынка и определения конкурентоспособности вашего товара. Большинство этих методик были разработаны в США и Западной Европе в начале XX века. С тех пор методики совершенствовались и адаптировались к современным условиям.

Наиболее популярными в нашей стране являются анализы: «пяти сил конкуренции Майкла Портера», «метод BKG — БКГ (Бостонская консалтинговая группа)», «матрица И. Ансоффа», «матрица DE/ McKinsey» и другие.

Все без исключения методики основаны на сопоставлении приоритетов конкретной компании и требований рынка с учётом, в той или иной степени внешних воздействий (конкуренция, конъюнктура спроса и предложения и т. д.). При этом результаты проведённых ими исследований могут быть представлены для презентаций в виде схем, таблиц или графиков.

Основной целью мероприятий по анализу положения компании на рынке является оценка отдельных областей деятельности, и рекомендация возможных мер его улучшения:

• по стабилизации работы в случае устойчивого рынка или самого начала его спада;
• по укреплению позиций в тех случаях, когда рынок растёт, можно захватить новые области в конкретном секторе и получить дополнительную прибыль;
• по своевременному свёртыванию работ в определённом направлении. До того момента, как данный товар полностью потеряет свою привлекательность.

Использование в работе любой из методик вполне законно, поскольку прав собственности на методы исследования рынка никто не имеет. Так как все методологические способы исследования, по сути, это вариации векторной системы «рынок — компания».

Относительно самой стратегии развития компании считается, что секретность в данном вопросе вредна. Менеджеры всех уровней должны понимать суть стратегии и максимально ей руководствоваться. Такая сплочённость коллектива способствует достижению конечной цели и процветанию компании. А информированность конкурентов не влияет на проведение генеральной линии стратегии.

Анализ рынка нередко составляется в виде функции

Матрица DE// McKinsey — основа современного анализа и помощь менеджерам организации

DE «Дженерал электрик» — американская компания, основанная Томасом Эдисоном в 1878 году.

Маккинси (McKinsey) – известная консалтинговая компания, основанная Джеймсом О. Маккинси в Чикаго в 1926 году.

В результате сотрудничества этих компаний и родился метод анализа стратегий развития, известный, как «матрица джениерал электрик — маккинси». Собственно, сам Маккинси не имеет отношения к данной системе. Компанией в это время руководил уже Марвин Бауэр — известный психолог и экономист. Система ДЕ создана на базе матрицы БКГ, путём увеличения количества параметров и изменения названий системы координат путём игры слов, а не сути.

Матрица ДЕ имеет широкую область применения: от небольших монолитных компаний и единичных видов товаров до крупных банков и корпораций, имеющих интересы в самых разных сферах. Принцип анализа по ДЕ заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. д. Применим практически во всех областях: в энергетической сфере, различных отраслях производства, торговли, оказания услуг, в автосалонах, финансовой сфере.

Пример изучения рынков России с использованием матрицы Маккинси

Работа по матрице ДЕ — Маккинси состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

1. Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании.
2. Определение основных факторов влияния по рынку и компании.
3. Сбор информации.
4. Расчёт показателей и занесение результатов в матрицу.
5. Предварительное заключение.
6. Анализ результата и разработка рекомендаций по стратегии развития компании.

Лучше всего понять принцип построения матрицы можно поэтапно, на примере вымышленной компании с определёнными критериями.

Предположим, компания «А» занимается оптовой торговлей строительными материалами в городе с населением 50 000 жителей, далеко от крупного центра.

Определение области исследования

Сбор информации заключается в анализе рыночной ситуации и сильных сторон компании. Эта часть работы, как и первичная оценка количественного уровня каждого показателя, носит субъективный характер. Если работу выполняют сотрудники коллектива исследуемой компании, может сработать эффект одного мнения. Если начальник говорит: «Мы прочно стоим на рынке», менеджеры низшего звена ответят также.

Сбор информации производится из основных источников:

• Анкетирование или опрос сотрудников и покупателей с целью изучения их мнения.
• Анализ сведений из интернета.
• Открытые сведения по материалам отчётов смежных компаний и контрагентов.
• Сведения, полученные различным путём, от конкурентов.

Сильные стороны компании:

• Доля на рынке.
• Эффективность торговой сети.
• Гибкость.

А для характеристики рынка:

• Темпы роста рынка.
• Насыщенность товарами.
• Норма прибыли в отрасли.

Таблица: характеристика переменных сильных сторон организации

Таблица: экспертная оценка положения на рынке

Пусть Ось Х — это «позиция конкуренции». Несколько аналитиков, экспертов или рядовых сотрудников (при крайней экономии средств) заполняют данную таблицу. Результат усредняется по формуле: П среднее = 15/3 = 5
В нашем случае результаты одного исследователя и оказались средними. Оценка по конкуренции — 5 (средняя).

Таблица: расчёт характеристики рынка

Средняя оценка по рынку 21 / 3 = 7 (высокая).

Аналогичные расчёты проводим:

• По каждому виду товаров (при необходимости — по каждому товару).
• По каждому аналитику. И все результаты по товарам усредняем.

Расчёты можно производить как в натуральных числах, так и в дробях. В натуральном виде, в относительной доле к другим компаниям. В процентном соотношении. Это не играет принципиальной роли. Результат должен иметь числовое значение.

Следующим шагом полученный результат просто помещаем в матрицу по системе координат «рынок — компания».

Таблица: значения для числовой характеристики

Главное, не перепутать вектор — направление, в котором усиливается позиция. По рынку — снизу вверх, а по компании справа налево!

Наш первый результат попадает в графу «победитель» (Рынок — высокая привлекательность, конкурентная позиция — средняя).

Анализ матрицы McKinsey окажет неоценимую помощь в адекватной оценке положения компании. Он же поможет выработать возможные рекомендации по улучшению существующего положения дел.

Первичный результат по исследуемому товару (виду товаров) мы видим в таблицах. Оценка сторонних аналитиков сама по себе информативна. Мы видим, что компания почти монополист на рынке строительных материалов. Из-за этого структура фирмы потеряла гибкость и способность воспринимать новые идеи. Эффективность торговли имеет перспективы для улучшения.

Даже краткий анализ показывает, что рынок развивается. Вероятно, власти города планируют построить много жилья и коммерческой недвижимости. Есть перспективы развития города и бизнеса. Рынок привлекателен. Возможно усиление конкуренции.

Компания имеет запас в определении нормы прибыли.

Поменяем внешний вид матрицы и прочтём рекомендации от её составителей:

Результаты анализа энергетической компании по рассматриваемому методу

Но не по всем товарам позиции совпадут с примером. Те товары, которые попадут в правый нижний угол, скорее всего, пережили своё время и от них следует избавиться. Если это производственные мощности, то их следует срочно продать, пока они котируются, как бизнес, а не как устаревшие основные средства.

На матрице ДЕ количество точечных отметок будет соответствовать количеству показателей, по которым проводились исследования. Точечные отметки могут рисоваться в виде круглой диаграммы, указывающей точное процентное соотношение по результатам исследования, или с указанием усреднённой цифры от 1 до 9, показывающей абсолютное значение показателя, полученное путём усреднения. Это даёт возможность более точного прогноза и разработки конкретной стратегии развития по данному виду товара.

Окончательные рекомендации по формированию стратегии разрабатываются на основе комплексного и всестороннего анализа результатов по всем исследованным компонентам.

Видео: матрица GE/McKinsey — краткий анализ эксперта

Матрица DE/ McKinsey — General Electric/ McKinsey, пожалуй, одна из самых ёмких и требующих больших затрат труда. Как технического, так и аналитического. Данной системе не удалось избавиться от большой доли субъективности в оценке конкурентоспособности. Но эти недостатки перекрываются её универсальностью для всех отраслей, товаров и компаний. Ещё одно положительное качество — гибкость матрицы и первичных показателей по оценке рынка и компании.

Источник: sb-advice.com

Разработка и выбор товарной политики банка на основе матрицы McKinsey

Характеристика матрицы McKinsey. Состав показателей для построения матрицы McKinsey. Стратегические решения выбора товарной политики банка на основе матрицы McKinsey.

Система бизнес-стратегий: типовые модели

Эффективная стратегия является, в основном, результатом ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. В этих целях в бизнес-практике применяют типовые модели, наиболее известными является модель BCG и модель GE/McKinsey.

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта.

Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

На рисунке сплошная линия отображает приоритетные направления инвестиций от Дойных коров; а пунктирная линия — желательную для организации эволюцию Трудных детей и Звезд.

Следовательно, модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса:

• достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

• в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Модель BCG хороша своей простотой и четкостью, но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.

Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey – это многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Модель GE/McKinsey — это матрица формата 3×3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д.

Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему

В матрице по оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X — которые зависят от организации.

На начальном этапе применения модели GE/McKinsey для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В таблице 5 (таблица показателей) приведен один из вариантов 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 2 и таблица 5 демонстрируют, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических позиций: первый тип — победитель, второй тип — промежуточный, третий тип — проигравший.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

/. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в таблице 6.

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к таковым относятся следующие три ограничения.

1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период.

Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2.Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирование нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д.

3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позиция своей матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE/McKinsey

Оценка конкурентного статуса (ось X) Оценка привлекательности рынка (ось Y)

1. Относительная доля рынка 1. Размер рынка и темпы роста

2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов 2. Особенности конкуренции

3. Способность конкурировать по ценам и качеству 3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)

4. Технологические преимущества 4. Требования к технологиям и инвестициям

5. Маркетинговые преимущества 5. Барьеры входа и выхода

6. Уровень менеджмента 6. Сезонность

7. Знание потребителя и рынка 7. Цикличность

8. Гибкость 8. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов)

2. Разработка стратегии банка на основе матрицы ADL.

Характеристика матрицы ADL. Базовые стратегии матрицы ADL. Выбор стратегии банка на основе матрицы ADL.

Матрица АДЛ (ADL)

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ.

Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.

Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа, и уровень развития технологий.

На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся простой (естественный), выбор — определяется естественная стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса:

6) нежизнеспособная (графически на матрице не отражается)

ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги.

Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам:

— генерируемой и потребляемой наличности;

— средневзвешенной норме прибыли (RONA3);

— по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса. Выделяют четыре типа перераспределителя наличности:

1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100;

2) потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100;

3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100;

4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации и внутреннее перераспределение денежной наличности отображается с помощью RONA-графа (рис. 12.9). Сбалансированный портфель содержит все категории. Баланс достигается, когда поток генерируемой наличности больше или равен использованному потоку.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru