Модель портфельного анализа компании в которой ее виды бизнеса

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Основной задачей метода БКГ является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств или видов деятельности в пределах любой отдельной компании.

Однако данная матрица, как показала практика, имеет ряд недостатков поэтому теоретиками были разработаны несколько ее усовершенствований, к которым, в частности, относятся матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

5 .2. Матрица bcg, ge/McKinsey

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение удобно представлять в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы «рост/доля рынка», менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам – темп роста отрасли и относительная доля рынка.

Портфель и портфельный анализ компании. Метод БКГ

«Звезды». Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что «звезды» будут сами обеспечивать свои финансовые потребности.

Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений.

«Дойные коровы» – это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

«Вопросительные знаки». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производственному опыту. «Вопросительные знаки» создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо «звездами», либо «собаками», вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим «вопросительным знакам» следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в «звезды».

«Собаки» – это подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. «Собакам» мало чем можно помочь. Их следует избегать.

Татьяна Савельева. Портфельный анализ меню. ЛЕММА.

Согласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

По мнению Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости).

Матрица МакКинси была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли и конкурентная позиция.

Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста, технологический требования, напряженность конкуренции, входные и выходные барьеры и т.д. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес. Количественную оценку показателя «сила/конкурентная позиция» каждого хозяйственного подразделения получают также (используются подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли). К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относится: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности отдельных конкурентов.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в БКГ, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее.

Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице БКГ. Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Ниже приведены конкретные рекомендации по принятию решений о выборе позиции

Источник: studfile.net

Возможности использования портфельных моделей

В процессе своего функционирования компании зачастую реализуют одновременно несколько различных видов деятельности, производят разнородную продукцию, оказывают различного рода услуги и т.д. Все это позволяет разделить их на стратегические бизнес единицы (СБЕ), представляющие собой внутрифирменную хозяйственную единицу, обеспечивающую выпуск продукции на одном либо нескольких рыночных сегментах. Их совокупность формирует портфель компании, который и выступает объектом портфельного анализа.

Замечание 1

Портфельный анализ, его проведение и результаты служат неотъемлемой частью стратегического управления бизнесом. Исходя из моделей его осуществления, формируются портфельные модели управления, основанные на матричных методах анализа.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Наиболее известные из них представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Базовые модели портфельного анализа. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Согласно матрице Ансоффа, также известной как модель «товар — рынок», за основу проведения портфельного анализа берутся такие критерии, как степень новизны продукта и рынка. Всего в данном случае допускается четыре стратегических альтернативы:

• стратегия проникновения (для уже существующего продукта и имеющемся рынке);
• стратегия развития продукта (для нового продукта на существующем рынке);
• стратегия диверсификации (для нового продукта на новом рынке);
• стратегия развития рынка (для имеющегося продукта, выводимого на новые рынки сбыта).

«Возможности использования портфельных моделей»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

В рамках не менее известной модели Бостонской консалтинговой группы, также называемой матрицей «рост – доля рынка», лежит изучение темпов рыночного роста и относительной доли, занимаемой на рынке. Отсюда вытекает четыре возможных категории СБЕ – трудные дети (знаки вопроса), звезды, дойные коровы и собаки. Для каждой из групп используется своя стратегия.

Для знаков вопроса, будущее которых еще не определено, используется одна из двух стратегий – селективное развитие либо инвестирование. По отношению к звездам реализуется стратегия сохранения лидерства, в отношении дойных коров – стратегия сбора урожая, направленная на получение максимальной прибыли. Наконец, в отношении собак, не имеющих перспектив развития, используется стратегия снижения деловой активности либо и вовсе уход с рынка.

Матрица Мак-Кинзи, также известная как «экран бизнеса», в своей основе также имеет два показателя (конкурентная позиция и привлекательность отрасли), каждый из которых имеет три базовых вариации (высокая, средняя, слабая). По сути своей это усовершенствованная матрица БКГ. В рамках данной модели формируется порядка девяти квадрантов и выделяется порядка пяти возможных категорий СБЕ – победитель, знак вопроса, производитель прибыли, средний бизнес и проигрывающий. При этом могут быть использованы различные вариации стратегий наступления, обороны и свертывания бизнеса и отдельных его направлений

Возможности использования базовых моделей в рамках формирования и развития хозяйственного портфеля фирмы

Представленные ранее портфельные модели находят различное применение в практике бизнеса. Рассмотрим их использование более подробно.

Модель «товар — рынок» была разработана в «Harvard Business Review» еще в 1957 году. На сегодняшний день она считается одним из наиболее широко распространенных и активно используемых инструментов стратегического менеджмента. Каждый год компания составляет план стратегического роста, в рамках которого определяет темпы роста бизнеса на ближайшие 3-5 лет, источники увеличения объемов реализации и прибыли, из нее извлекаемой, а также ресурсы, необходимые для достижения продуктивного роста. На основе самой матрицы с учетом возможностей фирмы и имеющихся в ее распоряжении ресурсов выбираются направления развития бизнеса.

Модель БКГ довольно часто используется для решения судьбы тех или иных групп товаров и СБЕ, однако ее использование имеет ряд ограничений. Так, например, анализ темпов рыночного роста не позволяет оценивать привлекательность и/или прибыльность отрасли в целом, которая зависит от множества факторов, и говорить о долгосрочности текущих тенденций. Относительная доля рынка не является показателем конкурентоспособности товарной продукции и т.д. По большому счету данная портфельная модель позволяет выбрать правильное направление инвестирования средств, эффективность которого на практике без явных конкурентных преимуществ, может оказаться неэффективна, но не содержит тактических указаний и ограничений в части реализации стратегии.

Более реалистичным считается использование модели делового экрана. Использование данной модели дает возможность более широкого выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне. Основными ограничениями ее практического использования выступают:

• неспособность к выделению подлинных ориентиров в конкретных ситуациях;
• игнорирование проблем стратегической координации деятельности взаимосвязанных СБЕ фирмы.

Практическое использование портфельных моделей служит основе й для ответа на главный вопрос, о том какие направления деятельности следует развивать, а какие – сворачивать. При этом получение вполне ясного результата само по себе еще не гарантирует его достижение, ведь для формирования и использования корпоративного портфеля помимо прочего необходимы творческие усилия, которые на практике не всегда оказываются результативными.

Рассмотренные нами модели и особенности их использования отражают преимущественно функциональное положение о том, что компания должна инвестировать средства в привлекательные рынки, в рамках которых она наиболее конкурентоспособна. При этом, как показывает практика, все эти модели либо чересчур упрощены, либо, в своей основе опираясь на множество переменных, не дают возможности однозначно интерпретировать полученные результат.

Замечание 2

В целом справедливо говорить о том, что не преувеличивать, не преуменьшать значимость практического использования портфельных стратегий не стоит. Напротив, их следует комбинировать и взаимно дополнять.

Источник: spravochnick.ru

Секреты проведения правильного портфельного анализа [ABC, BCG]

Студенты факультета или направления «Экономика и управление» в обязательном порядке захватывают изучение современных инструментов по перераспределению и использованию ресурсов с целью повышения эффективности деятельности компании. Самыми успешными и простыми инструментами в данном случае выступают методы портфельного анализа.

Студенты факультета или направления «Экономика и управление» в обязательном порядке захватывают изучение современных инструментов по перераспределению и использованию ресурсов с целью повышения эффективности деятельности компании. Самыми успешными и простыми инструментами в данном случае выступают методы портфельного анализа.

Понятие и миссия портфельного анализа

Портфельный анализ представляет собой особый инструмент в системе менеджмента, управления, позволяющим определить грамотное и предельное эффективное соотношение расходов и доходов, выделить приоритетные виды деятельности, определить перспективы развития (с акцентом на рынок сбыта, целевую аудиторию, возможности компании, в сравнении с конкурентами) и пр. То есть это универсальное средство для выживаемости организации в рамках конкурентной борьбы и реалий.

Применение портфельного анализа позволяет менеджерам выработать такой путь развития, который приведет к повышению привлекательности и положительной репутации организации, повысит конкурентоспособность и минимизирует риски убытков/банкротства, грамотно распределить имеющиеся в распоряжении фирмы ресурсы и выделить приоритетные направления для инвесторов. Притом каждое звено и его развитие будет подкрепляться прогнозами, оценкой ткущих тенденций и пр., то есть обоснованным.

Принципами портфельного анализа выступают следующие каноны:

• Наглядность, которая выражается в построении уникальной матрицы и определении положения на ней фирмы. Каждое поле будет символизировать о наличии конкретных успехов и недостатков, учет которых позволит скорректировать текущую стратегию организации и улучшить свои позиции в конкурентной борьбе;
• Перспективность, предполагающая оценку развития предприятия на кратко-, средне- или долгосрочный период времени. То есть портфельный анализ позволит создать «проекцию» будущего развития компании;
• Эффективность. Миссия портфельного анализа – повысить результаты деятельности организации, а значит нацелены на создание условий позволяющих повысить эффективность работы предприятия/отдельного звена, ликвидировать слабые и рискованные звенья и пр.;
• Обоснованность. Данный постулат проявляется с самого начала, когда сначала анализируется текущее положение дел и выделяются слабые зоны. Констатируется «зона матрицы, к которой относится компания. Далее разрабатывается новая стратегия развития компании, которая будет подкреплена прогнозными данными, результатами моделирования ситуации и пр. То есть каждая рекомендация и вывод будет сопровождаться научными и/или экспериментальными фактами;
• Актуальность и реалистичность. Данный принцип проявляется в том, что анализу подвергается текущее положение дел фирмы, а затем вырабатывается такой план действий по оптимизации, который будет посилен для объекта;
• Планомерность, заключающаяся в выработке конкретной стратегии по развитию компании с учетом ее возможностей, способностей, текущих проблем и положении в матрице;
• Гибкость, проявляющаяся в адаптации под любое предприятие, то есть с его помощью можно изучить состояние дел на любой фирме (при достаточности информационной базы).

Нужна помощь преподавателя?