Модель преобразования бизнеса ф гуияра и дж келли рассматривает организацию как

1. Размораживание – на данном этапе сотрудники организации информируются о ситуации, требующей решения путем внедрения изменений, о методах и последствиях предстоящих реформ;
2. Движение – реализация запланированных реформирующих мер;
3. Замораживание – укрепление нового уклада, подтверждение его эффективности.

Модель «Айсберга» С. Н. Германа

Сущность модели преобразований, предложенной С.Н. Германом в 1978 году, заключается в доказательстве важность неформальных отношений внутри организации и именно в процессе внедрения организационных изменений. Поддержка изменений сотрудниками организации является определяющей для успеха проводимых реформ. В соответствии с моделью «Айсберга» необходимо уделять особое внимание неформальным отношениям, что обеспечит поддержку сотрудниками новых целей и задач компании.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа

И. Ансофф в своей модели управления изменениями, разработанной в 1989 году, уделяет особое внимание компонентам преобразований. По его мнению, стратегические изменения представляют собой изменения трех компонентов:

Финансовая модель для интернет-магазина. Как из убытков получить прибыль, пример расчета — кейс.

• стратегии,
• системы,
• поведения.

При этом изменения должны внедряться сверху вниз. Первоначально реализуются изменения на уровне стратегии, которая оказывает влияние на организационную систему, структуру и необходимые компетенции менеджмента. В последнюю очередь изменения касаются поведения персонала, его ценностей и норм.

Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа

Теории Е и О появились в 1990-е годы и отражают различные варианты направления проведения организационных изменений. В рамках теории Е организационные изменения реализуются сверху вниз и базируются на применении «жестких» методов для достижения финансовых целей компании. В рамках теории О организационные изменения осуществляются снизу вверх с использованием «мягких» методов – обучением и развитием сотрудников организации, их мотивированием для участия в изменениях и реформированием корпоративной культуры организации.

«Подходы к организационным изменениям»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келлли

Данная модель была разработала примерно в тот же период, что и теории Е и О. В ее основе лежит идея о рассмотрении организации в качестве живого организма. Процесс преобразования организации является в рамках данной теории естественным и включает четыре элемента:

• рефрейминг,
• реструктуризацию,
• оживление,
• обновление.

Стадии процесса изменений Дж. П. Коттера

Дж. П. Коттер предложил модель внедрения организационных изменений, которая и в настоящее время является одной из наиболее часто используемых на практике. Данная модель представляет собой последовательность действий, реализация которых необходима для успешного осуществления организационных преобразований.

Замечание 1

Ключевое внимание в этой последовательности уделяется закреплению результатов изменений в корпоративной культуре организации. Впоследствии модель Дж. П. Коттера развивалась другими специалистами и становилась более полной.

Кривая изменений Дж. Дак

Модель кривой изменений Дж. Дака появилась относительно недавно, в 2000-е гг. Она содержит основные стадии процесса внедрения организационных изменений – преобразования начинаются с застоя, после чего происходит их подготовка и реализация, а после проверки на прочность внедрение изменений можно считать достигшим целей.

Замечание 2

Данная модель является концептуальной и имеет слабое применение с точки зрения практики, так как не дает достаточного представления о шагах, необходимых для осуществления процесса внедрения изменений.

Источник: spravochnick.ru

Модель преобразования живой организации 4R (Ф.Гуияр, Дж.Келли)

Желая преодолеть недостатки механического взгляда на организацию, Франсис Гуияра и Джеймс Келли обращают внимание на сходство между организацией и человеческим организмом (корпорации, как и человек борются за выживание, стареют, болеют, учатся). Результатом их труда стала стройная концепция компании и предложения по эффективному управлению организационными изменениями.

Что такое организация

Организацию можно представить в виде биоорганизационного генома, который определяют двенадцать элементов («хромосом»). Эта метафора обозначает некий организационный код, подобно программному обеспечению — информация об устройстве компании. Несмотря на то, что авторы анализирует отдельно каждую из хромосом, но в реальности все они действуют как единая система взаимосвязано. Предыдущий опыт их взаимоотношений накладывает отпечаток на отдельную хромосому.

Авторы обращают внимание на то, что не существует универсальной идеально правильной организации. Каждая из них характеризуется некими особенностями, набором хромосом, которые в зависимости от ситуации могут оказываться сильными или слабыми сторонами. Выживание организации, как и биологической системы зависит от способности меняться для достижения целей компании.

Биоорганизационный код

Каждая хромосома — это рекомендации к действию руководству компании.

1. Мобилизовать компанию— происходит через формирование умственной энергии, поддерживающей организационные изменения. Достигается путем изменения представлений организации о себе и возможностях компании. Изменение идет от увеличения мотивации и приверженности одного сотрудника до команд и организации.
2. Построение видения будущего — бросает вызов, создает новые смыслы существования организации, рождает потребности и желания. Происходит формирование общей цели, указывающей направление и объединяющей.
3. Выработка целевых показателей и измеряемых величин движения — перечень действий по достижению характеристик, определяющих движение к видению, общей организационной цели. Выбор показателей может выбираться на основании разных критериев (например, сравнение с лучшими достижениями, с учетом повышения качества и пр.)
4. Формирование цепочки создания стоимости бизнес-модели —построение экономической модели, постоянный анализ финансового состояния организации от общих экономических показателей до бюджетов подразделений и конкретных издержек. Позволяет повышать эффективность и определять процессы, создающие ценность. Доход выступает кислородом, которую финансовая система распределяет по компании.
5. Совмещение инфраструктуры— перераспределение активов, производственных мощностей и т.д., создающих производственный процесс (метафорой может служить скелет). Физические активы, будучи костными, обладают большой инертностью и ведут к сопротивлению изменениям (например, трудно менять технологию, что требует дополнительных ресурсов, переобучения и т.д.). Поломка механизмов ведет к нарушению бизнес-процессов, обездвиживая часть компании. Изменение выполняемых активами функций сходно со сдвигом позвонков и способствует нарушению удовлетворению жизненно-важных для организации потребностей.
6. Перепроектирование архитектуры работ —изменение бизнес-процессов организации. Речь идет о биоорганизационной мышечной системе. Необходимо учитывать их взаимосвязь и изменение одного вида деятельности сказывается на других. Задача архитектуры работ приспосабливаться к текущим потребностям организации.
7. Концентрация на потребностях рынка— привлечение внимания клиентов и выявление их потребностей, ведущих к росту бизнеса. Учет динамики рынка напоминает человеческие чувства, связывающие организационный центр и активы с внешней средой.
8. Развитие новых бизнесов — требует инновационного сочетания навыков и ресурсов. Обычно в компании они разбросаны в разных местах. Иногда необходимо создавать альянсы с партнерами.
9. Использование новых технологий — это служит основой для организационных изменений, повышающих конкуретоустойчивость. Технологии могут касаться, как основных процессов, так и управленческих, вспомогательных, автоматизации деятельности. Можно опираться на технологии из других областей деятельности, скрещивая их с собственными.
10. Создание системы стимулов — мотивация сотрудников организации связывает их будущее с организационными изменениями. Она имеет решающее значения для удовлетворения сотрудников и не должна касаться только вознаграждений.
11. Стимулирование индивидуальное развития — организационные изменения всегда связаны с преобразованием ее сотрудников. Компания должна взять на себя обязательство в этом процессе для развития сотрудников и тем самым создать стимулы для профессионального развития и взаимной поддержки обучения.
12. Развитие организации — компания должна быть готова постоянно учиться, адаптироваться к динамичной среде. Непрерывное развитие организации укрепляет командный дух сотрудников на основе опыта, достигнутого вместе.

Каждые из трех хромосом относятся к одному из 4R направлений изменений.

Управление изменениями с помощью модели 4R

Управление изменениями представляет собой новое проектирование архитектуры организации. Происходит это путем соединения хромосом в эффективно взаимодействующую систему. Таким образом создается уникальный геном. При этом не возникает необходимости создавать и контролировать каждую «клетку» организации.

Сделать это можно если проводить изменения в разных направлениях, связанных с мышлением, взаимодействием, обновлением и душевным состоянием. Выделенные четыре элементакатегории, названы словами, которые в английском языке начинаются с буквы R:

Рефрейминг (Reframe) -изменения представлений организации о себе и возможностях. Ментальные модели и привычки мышления, основанные на предыдущем опыте могут оказаться ошибочными или устареть для конкретной ситуации. Сознавая и анализируя их, компании способны видеть новые перспективы. Подробно эта категория описана Болмэном. В рамках этого направления руководство мобилизует компанию, формирует видение будущего, вырабатывает целевые показатели и измеримые величины движения к цели.

Реструктуризация (Restructure) — структурные преобразования, повышающие эффективность процессов и конкурентоспособность бизнеса. Эти изменения проводятся «хирургическим» путем, поэтому оказываются самыми быстрыми, что рождает у руководителей компании завышенные ожидания или преждевременное празднование результата. На сайте можно подробнее познакомиться с процессом изменения и оптимизации организационных структур, а также пройти оргтест, познакомившись с основными типами оргструктур. Занимаясь реструктуризацией руководители уделяют внимание построению цепочки ценностей, совмещению инфраструктуры, проектированию бизнес-процессов.

Оживление (Revitalize) — достижение роста через ввод новых или изменившихся взаимодействий организации с внешней средой. Источники роста относятся к слабым сигналам, что требует внимания и терпения к медленному процесс изменения. Здесь происходит концентрация на потребностях клиентов, развитие новых бизнесов и использование технологий.

Обновление (Renew) — процессы обучения, адаптации, выбора новых целей. Такие изменения наиболее затруднительны, но обладают наибольшим потенциалом. Руководство создает систему стимулов, содействует индивидуальному развитию сотрудников и обучению всей компании.

Изоморфизм биологического организма и организации

Пытаясь провести параллели между устройством человеческого организма и социальной системы авторы находят ряд свойств, которые позволяют сделать две разные системы тождественными. При этом другие особенности оказываются за рамками внимания. Более глубоко этот вопрос я раскрыл в статье о диагностике организации. Поэтому возможно повторюсь, но скорее акцентирую внимание на ключевом моменте.

Биологический организм является естественной системой, т.е. не созданной человеком. Человек имеет большие ограничения в возможности, что-то изменить. По мнению Г.Минцберга изменения, которые происходят с человеком в сравнении с тем, что остается постоянным, так ничтожны (убедительно он показывает это на примере хамелеона, разбирая стили управления).

Организацию же предлагается проектировать из неких блоков, как здание. Но можем ли мы представить, что человек подбирает разные биологические органы и из них создает живое существо?! Представить можем:), но по факту….

Получается некое передергивание, когда относительно:

• функционирование системы: берется за основу основу поведение (и, даже скорее, функции) биологической системы и переносится на организацию, как тождественное. Т.е. организация рассматривается, как естественная система.
• создание системы: процесс того, что биологическая система формировалось, росла и развивалась естественным путем остаются за рамками внимания исследователей. Организация рассматривается как искусственная система и проектируется как машина.

Предлагаемая Ф.Гуияр, Дж.Келли согласованная структурная перестройка генома компании исходит из того, что руководство конструирует организацию, подобно тому, как это, например, предлагает Питерс в модели 7с или Адизес, рисуя карту организационных изменений.

Источник: ibcm.biz

Анализ теоретико-методологических подходов к процессу управления организационными изменениями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Данная статья посвящена анализу действующих моделей управления организационными изменениями. В рамках работы проведен сравнительный анализ моделей управления организационными изменениями и дана краткая характеристика каждой модели.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Гребнев Я.В.

Комбинированные научные подходы к управлению изменениями
Теоретические аспекты комплексного подхода к проведению организационных изменений
Курс «Управление изменениями» в системе бизнес-образования
Возможности использования процессного подхода в управлении организационными изменениями

Конкурс проектов по развитию университета как механизм вовлечения персонала в управление изменениями
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Анализ теоретико-методологических подходов к процессу управления организационными изменениями»

1. Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке / Д. Бек, К. Кован: Пер. с англ. — Изд-во: Открытый Мир, Best Business Books, 2010. — 424 с.

2. Островская, В.Н. Бенчмаркинг в сфере услуг [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.marka-volga.ru/component/virtuemart/monografii/-benchmarking-v-sfere-uslug-detail.html?Itemid=0.

3. Бенчмаркинг [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ru.wiki-pedia.org/wiki/Бенчмаркинг.

4. Железникова Е.В. Особенности бенчмаркинга малого и среднего бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/ 2014/06/35377.

6. Меркушова Н.И. Бенчмаркинг: практика использования на российских предприятиях и проблемы применения [Электронный ресурс] / Н.И. Меркушова, А.В. Старун // Молодой ученый. — 2014. — № 15. — С. 185-187. — Режим доступа: http://www.moluch.ru/archive/74/12524.

7. Бенчмаркинг [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://capri. urfu.ru/Marketing/research3 .htm.

ПОДХОДОВ К ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ

Институт экономики, управления и природопользования Сибирского федерального университета, г. Красноярск

Данная статья посвящена анализу действующих моделей управления организационными изменениями. В рамках работы проведен сравнительный анализ моделей управления организационными изменениями и дана краткая характеристика каждой модели.

Ключевые слова: модели организационных изменений, процесс организационных изменений.

В современных условиях все большее значение приобретает управление организационными изменениями на предприятиях. Успешная организация в

* Студент кафедры Международного менеджмента.

наше время должна постоянно проводить изменения в зависимости от условий внешней среды. Политические события произошедшие в России в первом полугодии 2014 года, значительно изменили бизнес процессы на предприятиях, что обусловило необходимость проведения организационных изменений. Таким образом, управление изменениями в настоящее время становиться все более актуальной задачей для менеджмента компаний. В рамках настоящей работы будет проведен анализ основных теоретико-методологических подходов к управлению организационными изменениями.

Одной из первых моделей управления организационными изменениями по праву считается модель Курта Левина [1], которая была предложена в 1947 году. Эта модель состоит из 3-х основных этапов преобразования. Осуществление изменений, по мнению автора, предполагает совокупность следующих факторов: это может быть возрастание значения побуждающих факторов, уменьшение ограничивающих, либо некоторую комбинацию взаимодействий, которые приводят к нарушению баланса.

Первым этапом является «размораживание» т.е. оценка сложившегося положения компании, определение движущих сил, определение целей и приоритетов для компании. На данном этапе компания производит определение текущего состояния и бизнес-процессов, а также отказывается от тех направлений, которые не являются для компании перспективными.

Вторым этапом является «движение» т.е. процесс перехода к новому состоянию, этот этап подразумевает под собой привлечение персонала к проведению изменений, а также воплощение в жизнь организационных изменений.

Третьим и заключительным этапом, является этап «замораживания» т.е. сохранения и стабилизация того положения, которого компания достигла в процессе проведения организационных изменений. На этом этапе предполагается закрепление полученных результатов по средствам определенной политики и системы вознаграждения.

Отличительной чертой модели К. Левина является то, что она предлагает лишь общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Стоит отметить, что модель К. Левина была первым научно обоснованным подходом к проведению организационных изменений и по праву может считаться «классической».

Модель жизненного цикла Л. Грейнера

Ларри Грейнер разработал модель [2], которая позволяет проводить успешные организационные изменения за шесть основных этапов.

Этап 1. Представляет собой давление на высшее руководство. Суть этого этапа заключается в осознании менеджментом компании необходимости проведения организационных изменений. Осознание это достигается на

основе внешних и внутренних факторов, это такие факторы как изменение конкуренции на рынке, изменения нормативно-правовых актов, текучесть кадров и.т.д.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне. На этом этапе менеджмент компании должен осознать необходимость перемен и движущие силы, которые способствуют возникновению этой необходимости. Этот этап позволяет менеджменту компании изменить свою позицию по отношению к бизнес процессам в компании.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе менеджмент компании собирает информацию и определяет истинные причины проблем, с которыми столкнулась компания в процессе своей деятельности.

Этап 4. Нахождение нового решения проблем. На этом этапе менеджмент компании должен определить способ решения возникших проблем.

Этап 5. Эксперимент с новым решением. На этом этапе менеджмент компании начинает введение планируемых изменений и выявляет проблемы, которые связаны с их введением.

Этап 6. Подкрепление положительных результатов. На этом этапе менеджмент компании разрабатывает систему мотивации людей с целью принятия изменений.

Также следует отметить предложенный Л. Грейнером подход к участию работников в управлении организационными изменениями. Им было предложено три способа участия персонала в принятии решений.

Первым способом является разделение полномочий. Этот подход подразумевает совместную работу руководителей и их подчиненных в процессе выработки и принятия решений, необходимых для проведения организационных изменений.

Вторым способом являются односторонние действия. Данный подход предусматривает использование императивного метода для проведения необходимых изменений. Этот подход эффективен при проведении изменений в силовых ведомствах.

Третьим способом является делегирование полномочий. Этот подход предусматривает необходимость информирования менеджментом компании подчиненных о необходимости проведения изменений, а затем делегируя полномочия для их осуществления непосредственно подчиненным.

Несмотря на то, что Грейнер предложил модель еще в конце 70-х годов, она и в настоящее время остается достаточно актуальной и применяется менеджментом различных компаний при проведении организационных изменений.

Модель ограниченных изменений Т. Тарилла

Модель изменений Т. Тарилла [3], предполагает прежде всего, использование экспериментов позволяющих изменить текущее положение компании.

Толчком к проведению экспериментов и организационных изменений могут послужить события, такие как политические изменения в стране, экономический кризис или же публикация нового успешного метода ведения бизнеса. Согласно данной модели изменения в компаниях происходят постоянно, этот процесс является цикличным и включает в себя следующие этапы:

1. Осмысление достигнутых результатов. Этот этап позволяет оценить текущее положение компании и определить приоритеты для компании в будущем.

2. Разработку стратегии изменений. Этот этап позволяет создать программу будущих изменений исходя из приоритетов компании.

3. Преобразование стратегии в действия. Этот этап позволяет провести необходимые организационные изменения.

4. Использование полученного в результате действий опыта для дальнейших изменений.

Автор данной модели считает, изменения инициируются сериями мелких успехов, а не возникновением крупных препятствий, а мелкие успехи возникают по средствам проведения небольших экспериментов, таким образом, компании, использующие данный метод постоянно находятся в процессе организационных изменений, что позволяет компенсировать влияние постоянно изменяющейся внешней среды.

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Модель Ф. Гуияра и Дж. Келли [4], предусматривает рассмотрение компании как живой системы, которая обладает волей, сознанием, разумом. Каждая компания, по мнению авторов, имеет период зарождения, роста, зрелости и старости. Модель преобразования бизнеса представляет собой 4 элемента преобразования (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — оживление, Renew — обновление).

Первым этапом преобразования является рефрейминг. Данный этап предусматривает сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является в данный момент времени и представлении, чем она может стать в будущем.

Данный этап преобразования как бы обращается к сознанию компании. Довольно часто компании в процессе своей деятельности следуют стандартным и отработанным методикам ведения бизнеса, который складывался годами, но к сожалению, в условиях быстро меняющихся внешних условий, такие методы ведения бизнеса становятся малоэффективными. Для того чтобы в настоящее время бизнес был успешным, компании необходимо постоянно проводить изменения. Для этой цели прекрасно подходит «Рефрейминг», который осуществляется в три этапа:

2. Выработка видения перспективы;

3. Построение системы показателей.

Вторым этапом является реструктуризация. Данный этап является подготовительным этапом, который позволяет компании достигнуть тех необходимых темпов роста, которые позволили бы компании быть конкурентоспособной на рынке. Этот этап позволяет компании достигнуть того уровня развития, который соответствует окружающей среде. Реструктуризация осуществляется в три этапа:

1. Построение экономической модели.

2. Упорядочивание физической инфраструктуры.

3. Перепроектирование архитектуры работ.

Третьим этапом преобразования компании является ревитализация (оживление). Данный этап характеризует преобразование компании, которое может заключаться как в изменении ее структуры и размеров, так и в изменении деятельности компании. Ревитализация осуществляется в три этапа:

1. Концентрация на потребностях рынка.

2. Изобретение новых видов бизнеса.

3. Изменение технологии.

Четвертым этапом является обновление компании. Данный этап характеризует процесс преобразования, который связан с приобретением новых знаний и навыков сотрудниками компании, которые позволят этой компании достигнуть новых горизонтов роста. Этот этап является завершающим, он позволяет компании адаптироваться к новым условиям ведения бизнеса. Обновление компании осуществляется в три этапа:

1. Разработка системы вознаграждения.

2. Организация индивидуального обучения.

3. Развитие организации.

Таким образом, в рассматриваемой модели было выделено 12 основных этапов, которые позволяют компании провести успешные преобразования бизнес процессов. Следует отметить что, в данной модели присутствуют не только общие принципы, но и конкретные приемы менеджмента.

Модель кривой перемен Дж. Даниэль Дак

Модель Д.Д. Дак [6], описывает последовательность изменений, которая порождается совокупностью предсказуемых и управляемых событий, которые и получили название кривой перемен. Модель позволяет представить изменения как динамично развивающийся процесс, а не как статичные заранее определенные последовательности событий. Автор предлагает рассматривать организацию как карту местности, по маршруту которой организация должна пройти, чтобы достигнуть успеха. Кривая перемен состоит из пяти этапов:

1. Фаза «Застоя», которая может быть обусловлена слабостью стратегии компании, ограниченностью ресурсов, устаревшими технологиями, которые не позволяют компании достигнуть необходимых показателей роста.

2. Фаза «Подготовки», на этом этапе менеджмент компании принимает решение о необходимости проведения перемен в компании, разрабатывает стратегию проведения изменений.

3. Фаза «Реализации», на этом этапе менеджмент компании представляет общий план действий, а также производит распределение конкретных задач.

4. Фаза «Проверки на прочность», этот этап характеризуется попытками внедрения изменений и корректирования неудавшихся элементов процесса изменений.

5. Фаза «Достижения цели», на этом этапе происходит закрепление полученного результата и получение первых дивидендов от проведенных преобразований бизнес процессов.

Все изменения, по мнению автора данной концепции обязательно проходят эти фазы, но при этом каждая организация проходит их по-своему. Основное внимание в рамках этой модели уделено эмоциональным и поведенческим аспектам организационных изменений.

Модель изменений Джона Коттера

Модель Дж Коттера [7], является уникальной, так как имеет восьми этапный алгоритм проведения организационных изменений:

1. Внушение необходимости перемен. На данном этапе менеджмент компании определяет необходимость перемен, которая может быть обусловлена неудовлетворительными показателями деятельности компании.

2. Создание команды реформаторов.

3. Видение перспектив и определение стратегии. На данном этапе происходит формирование будущей стратегии изменений.

4. Пропаганда новой концепции будущего. На данном этапе менеджмент компании пытается донести до сотрудников цель и видение будущего компании, с целью уменьшения сопротивления при проведении организационных изменений.

5. Создание условий для участия сотрудников компании в преобразованиях. Данный этап также призван уменьшить сопротивление изменениям со стороны сотрудников компании.

6. Получение первых результатов. Данный этап позволяет определить правильность выбранной стратегии изменений и скорректировать дальнейшие действия.

7. Закрепление достигнутых результатов.

8. Ускорение изменений в корпоративной структуре. Данный этап позволяет произвести необходимые изменения в корпоративной структуре, что не позволит компании вернуться к прежним условиям деятельности компании.

В целом данный подход является весьма интересным и позволяет по-новому взглянуть на процесс проведения организационных изменений, так как этот подход помимо изменений бизнес процессов предусматривает также изменения в корпоративной культуре сотрудников.

Таким образом, нами были проанализированы основные методы управления организационными изменениями, далее проведем их сравнительный анализ представленный в табл. 1.

Сравнительный анализ теоретических методов описывающих процесс управления организационными изменениями

Автор модели Осознание необходимости из менений Постановка цели и задач Информирование и привлечение персонала Пилот-лотное внедрение Преодоление сопротивления сотрудников Стимулирование поведения сотрудников Контроль достижения целей

Ф. Гуияр и Дж. Келли + + + + + + +

На основе сравнительного анализа представленного в таблице 1, можно сделать вывод что, большинство рассматриваемых выше моделей принципиально не отличаются от «классической» модели предложенной К. Леви-ном. Все они в основном содержат лишь общие представления и философские концепции к подходу управления организационными изменениями.

Основные различия заключаются в количестве итераций при проведении организационных изменений, а также контролем на завершающей стадии проведения изменений. Следует отметить, что модель преобразования бизнеса предложенная Ф. Гуияром и Дж.

Келли включает в себя наибольшее число элементов преобразования и наилучшим способом позволяет компаниям проводить преобразования бизнес процессов. Не менее интересной является модель изменений Дж. Коттера, которая в отличие от прочих моделей, ориентирована в основном на конкретные шаги, необходимые менеджменту компании для проведения изменений. Данная модель содержит четкий алгоритм действий, что позволяет компаниям не уходить в философию процесса изменений, а действовать по алгоритму и успешно проводить изменения в своих компаниях, при этом размер компании принципиально ничего не меняет, так как данная модель является универсальной.

Общим для всех методов управления организационными изменениями является циклическое понимание процесса изменений и методов, которыми следует руководствоваться при их проведении. Важным моментом при рассмотрении методов организационных изменений является трансформация идей в зависимости от времени их появления, так в частности если класси-

ческие модели были ориентированы в основном на философское понимание процесса изменений, то со временем эти теории сместилось в плоскость управления изменениями. Причиной этого может послужить изменение внешней среды организаций, так как в настоящее время, для того чтобы организация могла успешно существовать на рынке, ей необходимо постоянно проводить изменения в зависимости от внешних условий ее существования.

В заключении следует отметить что, не смотря на кажущуюся изученность вопросов управления организационными изменениями, до сих пор остаются процессы, которые мало изучены. Так, таким процессом является самоорганизация в управлении инновационными компаниями, не достаточно изученной является система оценки эффективности организационных изменений в компаниях, а также многие другие процессы, требующие детального рассмотрения, что оставляет простор для создания и развития новых теорий и методов управления организационных изменениями.

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Lewin K. Field theory in social sciences. — New York: Harper https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-teoretiko-metodologicheskih-podhodov-k-protsessu-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami» target=»_blank»]cyberleninka.ru[/mask_link]