Генезис и эволюция современной управленческой науки показывают, что в ней сформировалось широкое множество моделей управления, достаточно убедительно обоснованных в теории и, в определенной мере, востребованных практикой.
Ограниченность применения моделей управления на практике, на наш взгляд, обусловлена целым комплексом причин, в том числе многообразием моделей, близостью их содержания, идентичностью используемых управленческих инструментов, а также многими другими причинами.
Поэтому частная задача нашего исследования состояла в обобщении существующих типов моделей управления предприятием, уточнении их основных характеристик для разграничения содержания моделей и, на этой основе – выделение ключевых принципов их реализации в управленческой практике.
Подчеркнем, что в данном случае речь идет именно о типах моделей, а не о моделях как таковых, имеющих прикладное значение для конкретного предприятия, а, следовательно, слишком узкую область их использования.
Целесообразность применения такого подхода обусловливается тем, что многие модели управления предприятием привнесены в российскую управленческую практику из зарубежной практики менеджмента, терминология которой имеет определенные отличия.
Две модели управления бизнесом. Олег Гадецкий
Данное обстоятельство определяет необходимость уточнения содержательных характеристик моделей управления предприятием, результаты которого позволят нам в дальнейшем выделить ключевые принципы их реализации.
Для этого из всего множества типов управленческих моделей мы остановили свой выбор на моделях: основанных на инструкциях и контроле, делегировании, минимизации управленческого вмешательства, интеграции, принятии решений, расширении участия работников, организационном развитии; предназначенных для управления по результатам, целям, отклонениям, продукту, процессу, сбыту, посредством мотивации, с помощью информационных систем.
Модель управления на основе делегирования предполагает возможность передачи отдельных задач, полномочий и ответственности за действия конкретным работникам или на более низкие иерархические уровни управления. Делегирование требует объединения действий, четкой постановки задачи, четкого определения рамок принятия решений, четкого разграничения ответственности. Особая роль в моделях такого типа принадлежит управленческому контролю исполнения полномочий и ответственности.
Разновидностью данного типа модели управления предприятием является модель управления на основе минимизации управленческого вмешательства, в соответствии с которой вмешательство органов управления в работу подчиненных происходит в исключительных случаях, когда сфера или «цена» принимаемого решения превышают полномочия работника, и он вынужден обращаться к вышестоящему руководителю. Такие исключения определяются в описаниях рабочих мест или в специальных инструкциях.
В модели управления на основе интеграции, ориентированной на задачи стратегического развития предприятия, достижение интеграции рассматривается как условие разработки управленческих процедур, инструкций, документации, обеспечивающих тесное продуктивное взаимодействие всех структурных подразделений и функциональных специалистов предприятия, соответствующих альтернативам достижения стратегических целей, оценке последствий их реализации в соответствии с результатами деятельности предприятия в ретроспективе, а также в сравнении с конкурирующими субъектами.
Шесть моделей управления бизнесом
В соответствии с моделью управления на основе принятия решений при передаче задач, полномочий и ответственности работникам они дополнительно получают правила принятия решений, имеющие форму простых программ деятельности. В этих правилах указывается, что работник должен делать, если произойдет определенное событие. Разграничение полномочий менеджера и работников позволяет менеджеру сосредоточиться на выполнении собственных задач, развивать самостоятельность работников в принятии и выполнении решений, устранять возможные причины конфликтов.
Модель управления на основе расширения участия работников является разновидностью модели на основе делегирования и предполагает максимально полное информирование работников о целях предприятия и их частичное участие в принятии решений, обеспечивает широкое использование управленческих способностей работников и их готовности к ответственности, что дает возможность для личного самовыражения. Работникам принадлежит активная роль, они непосредственно участвуют в решении проблем управления предприятием.
Особенностью модели управления на основе организационного развития является представление предприятия как целостного «живого» организма, обладающего системой организационных ценностей, мобильно реагирующего на изменения внешней и внутренней среды. Особое внимание в этой модели управления уделяется трудовому поведению работников и системе их межличностных отношений. Основным управленческим инструментом в данной модели управления является развитие команд.
Реализация модели управления по целям требует определения главной цели предприятия, на основе которой определяются соподчиненные цели отдельных подразделений и цели трудовой деятельности работников. Работники полностью соотносят свою трудовую деятельность с собственными целями и, тем самым, с общей целью предприятия. Эта модель управления основана на предвидении стратегических перспектив целедостижения, определяемых в бизнес-планах предприятия, и имеет три разновидности:
— простое целевое управление – предполагает деятельность руководителей, связанную только с разработкой временных сроков и определением стратегической цели управления, без разработки механизмов ее достижения;
— программно-целевое управление – предполагает разработку целей управления одновременно с механизмом их достижения, с установлением сроков реализации управленческих программ;
— регламентное управление – предполагает определение стратегической цели с установлением ограничителей ее достижения (например, по ресурсам и результатам); установление сроков достижения цели является приблизительным.
Суть модели управления по отклонениям сводится к анализу фактов, сфер, направлений только явно хорошего или явно плохого выполнения планов, заданий подразделениями предприятия или отдельными менеджерами. Такой анализ отклонений от запланированных показателей и воздействие на работников с целью обеспечения выполнения планов рассматривается как основной инструмент управления. При анализе отчетов о результатах хозяйственной деятельности принимаются во внимание те отклонения, которые не укладываются в «коридор» значений, уровень которых превышает заранее установленный предел, при котором управляющее лицо, орган управления фиксирует несоответствия фактов программам, планам, намеченным заранее, и принимает соответствующие меры, чтобы ликвидировать данные отклонения.
Специфика модели управления по продукту состоит в том, что она ориентирована на управление производством определенного вида продукта в соответствии с его качественными характеристиками. Продукт выражается в вещественной или информационной формах, в предметном виде, количественно измеряемом в натуральном или стоимостном выражении (материальный продукт), а также информационной форме (интеллектуальный продукт).
В модели управления по процессу основной акцент отводится поддержанию официально установленных правил, регламентов, технологий, способов и т.д., используемых при осуществлении процессов хозяйственной деятельности. Весь управленческий процесс подразделяется на процедуры и отдельные операции. Алгоритм управления по процессу, как правило, сводится к следующей последовательности процедур: определение проблемы, причин ее возникновения, возможных вариантов решения; выработка нескольких управленческих решений; анализ решений; выбор оптимального управленческого решения.
Модель управления по сбыту используется в ситуации, когда продукция предприятия представлена на конкурентном рынке и хорошо известна покупателям. Эта модель предполагает установление низких цен реализации товаров при высоких затратах на маркетинговую деятельность, особенно в такой ее подсистеме, как продвижение товаров для роста объемов продаж и обеспечения устойчивости заказов на производство. В этой модели управления используются разнообразные приемы стимулирования сбыта, ориентированные на покупателей (скидки с цены, привлекательные условия продажи, конкурсы, лотереи, предоставление гарантий покупателям на возврат и замену товара в случае неудовлетворенности им и т.д.), а также на торговых посредников (скидки с цены при росте объемов продаж, бесплатная доставка образцов товара, возмещение расходов, затраченных посредниками на рекламу и т.д.).
Ключевая идея модели управления посредством мотивации заключается в использовании результатов мотивационных исследований и исследований трудового поведения работников при управлении индивидуальными показателями результативности (производительности) труда. Главный управленческий акцент в данной модели заключается в изучении требований, интересов, настроений, личных целей работников, поиске возможности интеграции этих элементов мотивации с требованиями и целями деятельности предприятия для формирования благоприятного социально-психологического климата, способствующего совпадению трудовых ценностей работников и предприятия.
И, наконец, модель управления с помощью информационных систем предполагает создание комплексной системы управления, основанной на использовании современных компьютерных систем управления, информационных баз данных, систем поддержки управленческих решений и другого, специально разрабатываемого программного обеспечения управленческого процесса. Эта модель позволяет организовать сетевое управление технологическими процессами предприятия для их систематизации, упрощения в соответствии с четко определенными целями реализации различных процессов и деятельности подразделений.
Источник: be5.biz
Модели систем управления бизнесом
Управление компанией – это совокупность действий ее отделений, требуемых для осуществления полноценного формирования структуры организации и достижения целей, для которых создавалась компания.
Модель управления компанией – это конструкция ее органов, которая позволяет извлекать прибыль с максимальной эффективностью.
Юридическое лицо получает ряд гражданских прав и принимает на себя ряд гражданских обязанностей посредством своих органов, которые действуют на основании закона, иных правовых актов и учредительных документов.
Перечень таких органов для обществ с ограниченной ответственностью и для акционерных обществ практически одинаковый, отличается лишь порядок назначения или избрание органов юридического лица, определенный законом и серией учредительных документов для каждой из организационно-правовых форм.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Модели управления для ООО
Все органы управления могут быть разделены на две группы: обязательные и дополнительные.
Обязательными органами управления ООО являются:
- общее собрание участников;
- единоличный исполнительный орган, представленный директором, генеральным директором и пр.
Дополнительными органами управления выступают:
- совет директоров или наблюдательный совет;
- коллегиальный исполнительный орган – правление или дирекция;
- ревизионная комиссия или ревизор.
Построение управленческой модели в таком случае состоит в необходимом и достаточном комбинировании данных органов. Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» дает возможность выделения восьми таких моделей управления:
Рисунок 1. Модели управления бизнесом. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
«Модели систем управления бизнесом»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Мелкий и средний бизнес, характеризующийся небольшим количеством участников и работников, как правило, применяет вторую и пятую модели. Чаще всего на практике встречается именно вторая модель, но это не означает, что она лучше пятой, наоборот, именно ревизионная комиссия, которая оговаривается в пятой модели, может контролировать деятельность директора.
Первая модель применяется в ООО с большим количеством участников, ибо в противном случае не из кого будет сформировать такое большое количество органов. При выборе данной управленческой модели необходимо грамотное составление Устава компании, так как Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» не регламентирует порядок формирования и деятельность совета директоров или коллегиального исполнительного органа, ни ревизионной комиссии. Необходимо отметить, что формирование данных органов может включать не только состав участников компании. Необходимо помнить, что:
- участники коллегиального исполнительного общественного органа не способны составить больше, чем ¼ всех, входящих в состав совета директоров или наблюдательный совет;
- лицо, которое является единоличным исполнительным органом общества, но не может одновременно выступать в качестве председателя совета директоров, или наблюдательного общественного совета;
- в обществах, в которых свыше пятнадцати участников, образование ревизионной комиссии, то есть избрание ревизора общества – обязательное действие;
- членом ревизионной комиссии, то есть ревизором общества, не может выступать член совета директоров или наблюдательного совета общества, лицо, которое осуществляет функции единоличного исполнительного общественного органа, а также члены коллегиального исполнительного общественного органа.
Вторая модель управления предполагает участие в управлении единоличного исполнительного органа – директора или генерального директора, без формирования ревизионной комиссии или совета директоров. Такой тип управления отлично подходит для малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей.
Третья модель дает возможность не формировать совет директоров, но дает возможность наравне с единоличным исполнительным органом иметь еще и коллегиальный исполнительный орган – правление, дирекцию и пр. Такая модель может быть полезной для большого предприятия с большим количеством направлений деятельности. Состав такого коллегиального органа включает генерального директора в качестве председателя правления, то есть наблюдательного совета, а также его заместителя и руководителя отдельных подразделений. Основными задачами правления выступают: организовать управление оперативной, то есть ткущей общественной деятельностью, обеспечить реализацию планов и решений общего собрания участников, выработать и осуществлять хозяйственную политику компании с целью повысить прибыльность и конкурентоспособность; издать корпоративные акты управления.
Четвертая модель состоит из совета директоров, или наблюдательного совета, а также подходит компаниям, в которых практически невозможно оперативное собрание всех участников, например, чтобы образовать единоличный исполнительный орган или досрочно прекратить его полномочия, согласовать крупные сделки.
Пятая модель управления схожа со второй и также актуальна для использования на предприятиях малого бизнеса. Главное ее отличие – это создание ревизионной комиссии, которая может контролировать действия единоличного директора.
Шестая модель обладает теми же преимуществами, что и четвертая, добавляется только ревизионная комиссия за контролем за финансово-хозяйственной деятельностью компании.
Седьмая модель это модификация третьей модели, но в ней добавляется ревизионная комиссия.
Восьмая модель – модификация первой, с тем отличием, что в ней не предусмотрена необходимость формирования ревизионной комиссии. Данную модель достаточно редко применяют, так как при огромном наборе управленческих органов, она предназначается обществу с количеством участников менее пятнадцати.
Акционерное общество предполагает процесс формирования только четырех управленческих моделей:
- первые две модели используют все акционерные общества открытого или закрытого типа, имеющие любое количество акционеров;
- третью и четвертую модели применяют только акционерные общества с количеством акционеров не менее десяти.
Источник: spravochnick.ru
Модели корпоративного управления: какую выбрать для компании?
Чтобы компании развивались и совершали минимум ошибок на пути, владельцы бизнеса внедряют систему корпоративного управления. Это стало больше необходимостью, чем привилегией в рыночных отношениях. Цель такой системы менеджмента в корпорации – создать эффективный способ взаимодействия между владельцами компании и менеджерами.
На практике сформировались модели корпоративного управления, появившиеся в зарубежных странах. Эти закрепленные подходы часто применяют в организациях с некоторыми изменениями под конкретный рынок. В статье подробнее рассмотрены отличия каждой модели, структура отношений среди участников и достоинства.
Что такое модель корпоративного управления?
Определение «модель корпоративного управления» — совокупность выстроенных связей между акционерами и специалистами, решающая инвестиционные цели и обеспечивающая эффективность развития компании. Одна модель включает ряд управленческих составляющих и связей объектов, куда входит структура совета директоров, систему оплаты труда и мотивации. Предприятие выбирает индивидуально, по какой стратегии работать: это зависит от специфических черт рынка и экономических результатов компании. Каждая модель представляет открытую систему, включающую набор информационных, трудовых, финансовых и технологических ресурсов. За счет правильной работы с ними и простроенной иерархии управления удается расширять долю рынка и увеличивать доход компании.
В правовых актах нет четкого закрепления этого понятия, поэтому на практике оно трактуется по-разному. В бизнесе понятие рассматривают как свод взаимоотношений, формирующихся между участниками организации. Увидеть практическое воплощение принципов корпоративного менеджмента можно на крупных предприятиях.
Такие компании отличаются сложной иерархией менеджеров, наличием акционеров, нескольких учредителей и других участников бизнеса. Работа строится на взаимодействии лиц с разными интересами и владельцев, управляющими компанией. Чтобы отношения не сказывались негативно на работе предприятия, они нуждаются в правильной организации.
Тогда конфликтные ситуации быстро разрешаются компромиссом без ущерба для фирмы. Если взгляды на развитие предприятия у управляющего аппарата, менеджеров и сотрудников не совпадают, то это ведет к падению показателей. Поэтому эксперты рекомендуют сначала выстроить эффективную систему менеджмента в крупной компании.
Понятие корпорации зародилось за рубежом, поэтому и общепринятые модели корпоративного управления тоже появились в развитых странах за границей. При изучении управленческих стратегий выделяют признаки:
Место и роль учредителей и менеджеров
Структура предприятия относительно владения акциями
Иерархия управляющего совета
Нормы права и законы в этой сфере
Перечень вопросов, требующих согласование с инвесторами
Система отношений между участниками бизнеса и т.д.
Из множества вариантов моделей эксперты в области менеджмента выделяют три закрепленных подхода: американскую, немецкую и японскую системы. Отличия этих моделей заключается в иерархии управленческого аппарата внутри компании, правах каждого элемента иерархии и свободы ведения деятельности. Они сформировались под влиянием опыта стран и устоявшейся культуре отношений. Позднее они разошлись по государствам, где менеджмент формировался по схожему пути. Эти методы рассмотрены в статье, где выделены их признаки, проблемы и плюсы.
Корпоративное управление — основные модели
Корпоративный подход невозможен без выстраивания четкой стратегии взаимодействия – это и называется моделью управления. Порядок не только существует в фирме «для галочки», а помогает лучше решать возникающие сложности и защищать владельцев предприятия и их интересы.
На рынке сейчас существуют три базовые модели корпоративного менеджмента:
Американская или англо-американская – получила развитие в США, Австралии, Великобритании
Немецкая (германская) – применяется в Германии, Австрии, Норвегии и т.д.
Японская – характерна для азиатских стран
В таблице 1 представлены сравнительные характеристики трех моделей:
Различия в моделях основаны на особенностях корпоративного права и развития каждого государства. Также на них повлияли нормы деловой этики, которые укрепились в менталитете той или иной страны.
Подходы корпоративного управления
Остановимся дополнительно на подходах к анализу результатов менеджмента в корпорации. Они помогают сфокусироваться на разных составляющих системы в целом, чтобы своевременно принимать управленческие решения. Среди экспертов принято выделять:
Системный (широкий) подход
Процессный (узкий) подход
Разный корпоративный подход к управлению рассматривает каждое событие и ситуацию с нескольких точек зрения. После такого анализа менеджеры разрабатывают дальнейший план работы.
Системный (широкий) подход к корпоративному управлению
Эффективное управление невозможно без системности в фирме. Владельцы комплекса и ведущие управленцы совместно формируют план поэтапного развития организации, где должны быть отражены действующие механизмы. Широкий подход закладывает фундамент стратегии, на основании которой принимаются управленческие решения.
Системная точка зрения предусматривает создание механизмов взаимодействия, направленных на защиту интересов инвесторов и собственников, достижения плановых показателей и целей предприятия, отладку работ с внешними контрагентами. В мире ежегодно появляются новые бизнес-идеи, которые далее обдумываются и превращаются в успешные предприятия.
Однако успех дела не всегда кроется в разработке оригинального продукта, таланте специалистов – системный подход двигает компании вперед, чтобы завоевывать новые рынки. Системность определяет объекты управления, параметры системы, принципы, которые ложатся в основу принятия всех решений. Увидеть эти крупные элементы можно только, если взглянуть «сверху» на структуру бизнеса.
Отличие подхода состоит в том, что успех компании лежит в правильно простроенной системе управления. Поэтому используют инструменты системного анализа. Подход рассматривает предприятие и внешнюю среду как единое целое. Фирма – центр принятия решений, связанных между собой. Они влияют на внешних участников рынка, а те определяют отношения с компанией, ее успешность.
Компания ориентирована в данном случае на мотивацию, контроль и способы принятия решений.
Процессный (узкий) подход к корпоративному управлению
Бизнес представляет собой совокупность процессов, участников, подразделений. Для успеха на рынке нужно настроить каждый элемент. Выделяя процессный подход, отмечают, что он включает в себя управление процессами. В этой парадигме главная цель предприятия – это создание легкого, понятного бизнес-процесса, который и обеспечивает достижение показателей.
Здесь есть и обратная сторона медали. Устранение несостыковок в процессной части не гарантирует успех предприятия – должна устояться структура бизнеса, от которой строится стратегия. Только после проработки системного уровня переходят к процессному подходу, где во главе встает понятие «бизнес-процесс».
Сравнивая с системным методом, узкий подход включает управление операционными задачами. Здесь рассматривают практические действия, которые приводят организацию к заметному результату в краткосрочной перспективе. Понятие «корпоративного менеджмента» получает более конкретный смысл: при этом нужно как правильно скоординировать работу каждого участника, так и добиться баланса между их интересами.
Работа при процессном подходе – это набор основных и сквозных (касающихся нескольких отделов) процессов. Цель компании – обеспечение их бесперебойного протекания.
Для правильного построения системы взаимодействий подход к управлению должен рассматриваться как в широком, так и в узком смысле. В первом случае прорабатываются главные принципы построения системы и стратегия, а во втором – разрабатываются практические действия, направленные на выполнение плана. Эти два подхода в менеджменте и сформировали три зарубежные модели управления. Далее рассмотрим подробнее особенности каждой.
Что собой представляет Американская модель корпоративного управления?
Англо-американская модель характеризуется разбросом капитала акционеров. Стратегия предполагает сотрудничество предприятия с многими владельцами акций и инвесторами. Участники работают независимо друг от друга и работают отдельно. Взаимодействие происходит только через менеджеров организации.
В качестве признаков системы выделяют:
Одноуровневый метод управления предприятием: все участники делятся на исполнительных (менеджеры) и тех, кто не являются сотрудниками
В системе участвуют независимые аутсайдеры, принимающие часть стратегических решений
Собрание акционеров не влияют на работу предприятия – орган существует формально. Менеджеры организации фактически управляют компанией. Методология распространена в компаниях Канады, США и Англии, поэтому и получила соответствующее название. Хотя на практике управление сосредоточено у менеджеров, при этом подходе в компании действует надзорный элемент.
Эту позицию занимает совет директоров. Его обязанность заключается в контроле выполнения плана компании и исполнении принятых акционерами решений. Если менеджеры решают практические задачи, то совет директоров защищает интересы бизнеса и отвечает за соблюдение плана. Подводя итог, выделим достоинства англо-американской системы:
Высокий уровень ликвидности предприятия
Большое число сделок по слиянию и поглощению
Минимальное участие банковского сектора – акционеры самостоятельно управляют финансовыми потоками
Такая модель внедряется для акционерных обществ и корпораций. В данном случае предприятие не зависит от кредитных организаций, не нуждается в стороннем инвестировании, а участники наделены большим объемом полномочий.
На чем строится Немецкая модель корпоративного управления?
Представлена двухуровневой системой, контролирующей работу предприятия. Подход применяют в немецких и австрийских крупных корпорациях уже на протяжении нескольких десятков лет. Сейчас схему активно применяют в странах Скандинавии, Голландии.
Два уровня менеджмента включают наблюдательный совет и собрание директоров в структуре:
Наблюдательный совет отвечает за выполнение решений и поставленных руководством задач сотрудниками предприятия
Совет директоров контролирует работу компании в целом, а также отдельных подразделений
На вершине иерархии находится собрание акционеров – характерная черта немецкого подхода. Резюмируя все вышесказанное, выделим достоинства немецкой модели:
Для участников на первом месте стоит результат
Предусмотрена система стимулирования работников, повышающая лояльность к компании
Главная мотивация для сотрудника – возможность включения в наблюдательный совет компании
Четкая структура предприятия и распределение обязанностей
Предприятие не зависит от внешних структур, что расширяет ее возможности на рынке
Эти преимущества обеспечили популярность континентальной модели среди других европейских стран. В частности, компании привлекает независимость ведения бизнеса от внешних структур и четкое распределение ролей. Континентальная модель корпоративного управления получила развитие в странах Европы. За счет понятной структуры предприятия акционерам удается обеспечить достижение целей ее участников и решать оперативно проблемы.
Чем хороша Японская модель корпоративного управления?
Методологию применяют исключительно в азиатских странах, особенно в Японии. Главный принцип менеджмента строится на перекрестном владении ценными бумагами. Распределение прав происходит между крупными и средними учредителями. Мелкие участники, небольшие инвесторы не включены в структуру предприятия. Исследователи выделяют этот факт как недостаток модели.
Еще одна черта такой структуры – сильная позиция банковского сектора в работе компании. Большинство предприятий играют пассивную роль. Отсутствует практика увеличения объема акций. Кредитные организации практически контролируют предприятия. На практике каждая компания работает с конкретным банком на условиях постоянного сотрудничества.
У подобных взаимоотношений есть плюс – компания получает стабильность, гарантии, но при этом отдает контроль над денежными запасами банку. С точки зрения ведения бизнеса, это непродуктивно, поскольку накладывает ограничение на оборот акций.
Дивиденды – основной вид дохода, на который направлена работа предприятия. Кроме того, для японского ведения бизнеса характерна невысокая ликвидность в течение долгого временного промежутка. Резюмируя преимущества модели, выделим:
Незначительное влияние на бизнес со стороны конкурентов: практика объединения и поглощения практически отсутствует
Исключены попытки незаконного захвата власти другими участниками рынка. Защитой занимаются банки, вкладывающие собственные активы.
Японскую методологию отличает стабильность на рынке, что и помогает предприятиям идти к поставленным целям. Однако контрольные функции со стороны банковских организаций ограничивает свободу бизнесменов.
Источник: moscow.mba
