Модели антикризисного управления в бизнесе

Модель антикризисного управления – это динамичная система взаимосвязанных элементов оценки компании, находящейся в условиях кризиса. Она включает в себя составления плана, обоснование стратегии и ее реализация, проведение контроля и корректировки разработанных антикризисных мероприятий.

Универсальных способов выхода компании из кризиса не существует. В каждом конкретном случае необходимо разрабатывать свою программу антикризисных мероприятий.

Не смотря на это, выработано четыре модели поведения компании в кризис:

• «не делать ничего или практически ничего»;
• экстренный сбор антикризисной команды;
• наличие системы стратегического планирования;
• обращение к консалтинговой компании.

Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!

В рамках первой модели осуществляется сокращение издержек компании, а именно:

1. сокращение фонда заработной платы за счет увольнения или сокращения части штата сотрудников (часть топ-менеджмента, специалистов среднего звена и части работников производственного подразделения).
2. уменьшение производственных и закупочных объемов;
3. прекращение финансирования программ развития и продвижения кадров (обучение, социальные льготы и премии);
4. минимизация операционных расходов (канцтовары, хозтовары, оплата топлива и питания персонала);
5. выведение непрофильных бизнес-единиц и подразделений (иногда и части профильных активов);
6. введение жесткого контроля над деятельностью персонала.

Такая модель антикризисного управления не является оптимальной. Поэтому компании, применяющие такую политику, обычно становятся банкротами. Даже положительная репутация и лояльность клиентов не сможет помочь предприятию выйти из кризиса.

#Вебинар_Наталья Шульга, Финансовая модель бизнеса, как инструмент антикризисного управления

Вторая модель предусматривает сбор антикризисной команды в срочном порядке, которая будет решать проблемы компании. Обычно в состав такой группы входят высшее руководство организации, а руководитель компании возглавляет созданный антикризисный комитет. Альтернативный вариант – это превратить маркетинговое подразделение в антикризисную команду. Но такая модель эффективна, но достаточно ограничена.

«Модели антикризисного управления»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Третья модель требует наличие в организации системы стратегического управления и предварительно созданной антикризисной группы. Такая модель поведения считается оптимальной, так как в ней используется системный алгоритмический подход в разработке и при необходимости корректировке антикризисной стратегии.

И четвертая модель – это приглашение консалтинговой компании, которая возьмет на себя функции антикризисного управления. Такую модель выбирают организации, которые не владеют достаточными человеческими ресурсами.

Разработка антикризисных моделей: этапы подготовки

При разработке модели антикризисного управления применяется экономический механизм. Она включает следующие этапы:

«Антикризисное управление и адаптивность бизнеса»

1. обоснование целей предупреждения возможных кризисов;
2. прогнозная оценка;
3. выявление возможных причин кризиса;
4. анализ общественного мнения;
5. разработка плана чрезвычайного происшествия;
6. выбор коммуникационной стратегии;
7. выбор форм и методов PR;
8. разработка тактических действий;
9. реализация программы
10. оценка результатов
11. анализ эффективности программы

На первом этапе обсуждаются реальные цели антикризисной программы. Также организовываются группы антикризисного управления и осуществляется четкое разграничение полномочий каждого члена этой команды.

В рамках прогнозного анализа проводится построение моделей прогнозируемых реакций и поведения участников конфликта. Используя метод «мозгового штурма», члены команды выявляют и прогнозируют вероятность возникновения кризисных ситуаций. Кроме этого конфликт оценивается с учетом многофакторного анализа кризисной среды.

На третьем этапе осуществляется диагностика возможных причин кризиса. Обычно вырабатывается не менее десяти сценариев, каждый из которых основывается на оценке внутренней и внешней среды компании.

Замечание 1

Очень важна оценка общественного мнения. Если учитывать реакцию целевой аудитории, то это отрицательно скажется на имидже предприятия и приведет к непредсказуемым последствиям.

На этом этапе следует проводить мониторинг средств массовой информации для определения позиций и отношения общественности, а также покупателей, партнеров, акционеров, инвесторов и представителей органов государственной власти.

Этап разработки плана чрезвычайного происшествия предусматривает создание системного документа по выбору стратегии, тактики с учетом возможных трудностей и опасностей. Это документ предполагает разработку различных моделей поведения персонала. Каждому подразделению выдается комплект заданий, назначаются ответственные лица и сроки выполнения. Этот процесс подвергается оценке и контролю, а также возможной корректировке результатов работы.

На шестом этапе разрабатывается универсальная модель распространения информации, и обосновываются основные направления коммуникационной политики. Информация должна быть достоверной, актуальной и своевременной.

Процесс реализации программы антикризисного управления

Начиная с седьмого этапа, идет процесс выбора статегии и тактики, а также реализации программы антикризисного управления.

В условиях кризиса служба по связям с общественностью играет важную роль. Она всегда должна иметь четкий алгоритм поведения в кризисных ситуациях. Служба PR активно сотрудничает со средствами массовой информации и представителями власти. Устанавливает тесные и доверительные отношения с общественностью. Восстановление и поддержание имиджа – это основная задача паблик рилейшнз.

На восьмом этапе вырабатываются тактические действия по выходу компании из кризиса. Выделяются ответственные лица за каждое мероприятие.

На следующей стадии осуществляется реализация разработанной программы антикризисного управления.

Далее следует оценка полученных результатов. На этом этапе компания старается добиться минимальных последствий от кризиса и быстро восстановить свою репутацию в глазах общественности.

Анализ эффективности программы осуществляется с помощью независимой экспертизы. На этом этапе осуществляется оценка комплексных затрат на антикризисный менеджмент и результаты выхода компании из кризиса. И в итоге проводится контроль расходов и результативности каждого этапа разработки модели антикризисного управления.

Замечание 2

Оценка эффективности и контроль за резульатами программы — это наиболее важные этапы разработки модели антикризисного управления, которые позволяют определить рациональные действия по выходу компании выйти кризисной ситуации.

Источник: spravochnick.ru

Модели антикризисного управления — суть, виды, процесс и разработка

Антикризисное управление — особый вид управления, который имеет как общие характеристики для управления, так и свои специфические особенности, основанные на проблемах, которые решаются именно этим видом управления.

Антикризисное управление представлено как комплекс мероприятий, включающий в себя все сферы управления.

Финансовое управление и использование различных инструментов является необходимой частью антикризисного управления.

Суть антикризисного управления

Антикризисное управление стало одним из самых популярных терминов в российском бизнесе. В одних случаях под этим понимается управление организацией в условиях общего экономического кризиса, в других — управление организацией накануне банкротства, в третьих — понятие антикризисного управления ассоциируется с деятельностью антикризисных управляющих в процедуре банкротства.

По мнению некоторых ученых, необходимо принимать антикризисные меры, когда финансовое положение компании, работающей на рынке, уже становится негативным, а перспектива банкротства вполне реальна. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях и сосредоточиваются только на «лечении» кризиса. Однако другие считают такой подход неприемлемым.

Вот пример. В книге «Руководство кризисных менеджеров» профессор Уткин Е.А. пишет: «Такой подход похож на «ставить телегу перед лошадью». Главное в антикризисном управлении — создать условия, когда финансовые трудности не являются стабильными. О таком подходе не может быть и речи о банкротстве, так как должен быть механизм управления для устранения проблем до того, как они станут необратимыми».

Чтобы избежать банкротства, организация должна мобилизовать собственные ресурсы для решения проблем, возникших в результате кризиса, и это не только управленческая задача, но и вид управления, адаптированный к стратегической неожиданности антикризисного управления. Диагностика кризисного состояния компании является методом в системе антикризисного управления. Помимо контрольной функции в кризисной ситуации, диагностика состояния организации является своеобразной системой, предупреждающей об опасных для компании ситуациях.

Актуальной для владельцев организации и внешних инвесторов является задача определения степени риска банкротства. Поэтому все научно обоснованные методы диагностики риска банкротства, которые являются эффективными финансовыми инструментами в управлении организацией, представляют интерес.

Виды моделей антикризисного управления

Модель антикризисного управления представляет собой динамическую систему взаимосвязанных элементов оценки компании, находящейся в кризисе. Она включает в себя создание плана, конкретизацию стратегии и ее реализацию, мониторинг и корректировку антикризисных мер.

Универсальных способов решения кризиса в компании не существует. В каждом конкретном случае необходимо разрабатывать собственную программу антикризисных мер.

Тем не менее, существуют четыре модели корпоративного поведения в условиях кризиса:

• «Ничего не делай или почти ничего»;
• Экстренное собрание антикризисной команды;
• Наличие системы стратегического планирования;
• Обращение в консалтинговую фирму.

Первая модель предполагает снижение затрат компании, а именно:

• Сокращение фонда заработной платы путем увольнения или сокращения части работников (части высшего руководства, специалистов среднего звена и части работников производственных подразделений).
• Снижение объемов производства и закупок;
• Прекращение финансирования программ повышения квалификации и продвижения по службе персонала (обучение, льготы и бонусы).
• Минимизация эксплуатационных расходов (канцелярские товары, бытовые принадлежности, топливо и питание сотрудников);
• Вывод непрофильных бизнес-единиц и подразделений (иногда даже части основных активов);
• Введение строгого контроля за деятельностью персонала.

Такая модель антикризисного управления не является оптимальной. Вот почему компании, которые применяют эту политику, обычно обанкрочиваются. Даже положительная репутация и лояльность клиентов не могут помочь компании выйти из кризиса.

Вторая модель предполагает срочную сборку кризисной команды для решения проблем компании. Обычно такая команда состоит из высшего руководства организации, а глава компании возглавляет созданный антикризисный комитет. Альтернативный вариант — превратить отдел маркетинга в антикризисную команду. Эта модель эффективна, но достаточно ограничена.

Третья модель требует наличия в организации системы стратегического управления и докризисной команды. Данная модель считается оптимальной, поскольку в ней используется системный алгоритмический подход при разработке и, при необходимости, корректировке антикризисной стратегии.

И четвертая модель — пригласить консалтинговую фирму, которая возьмет на себя задачи по антикризисному управлению. Эта модель выбирается организациями, которые не располагают достаточными человеческими ресурсами.

Процесс реализации программы антикризисного управления

С седьмого этапа начинается процесс выбора стратегии и тактики, а также реализация программы антикризисного управления.

В условиях кризиса важную роль играют связи с общественностью. В ней всегда должен быть четкий алгоритм поведения в кризисных ситуациях. PR-служба активно сотрудничает со СМИ и представителями власти. Она выстраивает тесные и доверительные отношения с общественностью. Восстановление и поддержание имиджа — главная задача связей с общественностью.

На восьмом этапе разрабатываются тактические действия по выводу компании из кризиса. По каждому действию назначаются ответственные лица.

Следующий этап — реализация программы антикризисного управления.

Следующий этап — оценка результатов. На этом этапе компания старается минимизировать последствия кризиса и быстро восстановить свою репутацию в глазах общественности.

Анализ эффективности программы проводится с помощью независимого экспертного заключения. На данном этапе оцениваются комплексные затраты на антикризисное управление и результаты выхода компании из кризиса. В результате отслеживается стоимость и эффективность каждого этапа разработки модели антикризисного управления.

Оценка результативности и контроль результатов программы являются основными этапами разработки модели антикризисного управления, которые позволяют определить рациональные действия для выхода компании из кризисной ситуации.

Разработка моделей антикризисного управления: этапы подготовки

При разработке модели антикризисного управления используется экономический механизм. Она включает в себя следующие этапы:

• Обоснование целей предотвращения возможных кризисов;
• Оценка прогноза;
• Выявление возможных причин кризиса;
• Анализ общественного мнения;
• Разработка плана действий в чрезвычайных ситуациях;
• Выбор коммуникационной стратегии;
• Выбор форм и методов PR;
• Разработка тактических мер;
• выполнение программы
• Оценка результатов
• Анализ эффективности программы.

На первом этапе обсуждаются актуальные задачи антикризисной программы. Также организуются группы по управлению кризисными ситуациями, и обязанности каждого члена группы четко разграничены.

В рамках прогностического анализа создаются модели прогнозируемых реакций и поведения участников конфликта. Используя метод «мозгового штурма», члены команды определяют и предсказывают вероятность возникновения кризисных ситуаций. Кроме того, конфликт оценивается с помощью многофакторного анализа кризисной обстановки.

На третьем этапе проводится диагностика возможных причин кризиса. Обычно разрабатывается не менее десяти сценариев, каждый из которых основан на оценке внутренней и внешней среды компании.

Оценка общественного мнения очень важна. Если учесть реакцию целевой группы, то это негативно скажется на имидже компании и приведет к непредвиденным последствиям.

На этом этапе необходимо проводить мониторинг СМИ для определения позиций и настроений общественности, а также клиентов, партнеров, акционеров, инвесторов и представителей органов государственной власти.

Этап разработки плана действий в чрезвычайных ситуациях предполагает подготовку системного документа по выбору стратегии, тактики с учетом возможных трудностей и угроз. Этот документ включает в себя разработку различных моделей поведения персонала. Каждому подразделению назначаются задачи, ответственные лица и сроки. Этот процесс подлежит оценке и контролю, а также возможной корректировке результатов работы.

На шестом этапе разрабатывается универсальная модель распространения информации и обосновываются основные направления коммуникационной политики. Информация должна быть достоверной, актуальной и своевременной.

1. Экономическая теория
2. Экономика

• Связь экономики с другими науками — взаимосвязь и особенности
• Функция Энгеля с формулой — суть кривых и определение
• Уровень экономического развития Бразилии — общие характеристики, концепция и состояние развития
• Проблемы бюджетно-налоговой политики — направление и инструменты
• Естественные монополии и способы их регулирования в современной российской экономике — концепция, типы и суть
• Рыночная и инвестиционная оценка бизнеса — аспекты, особенности и сущность
• Методы прикладной экономики — определение, основы и цели
• Система антиинфляционных мер — концепция, суть, формы и направления

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Источник: www.evkova.org

Модель антикризисного управления

Как получить ожидаемый результат от проекта изменений в запланированные сроки

кандидат экономических наук, руководитель Международного центра компетенций по устойчивому развитию (ESG), АСПОЛ

кандидат экономических наук, руководитель Международного центра компетенций по устойчивому развитию (ESG), АСПОЛ

Антикризисное управление представляет собой системную работу, рассчитанную на длительный период. И она в значительной степени связана с управлением изменениями. Для того чтобы получить желаемый результат в запланированные сроки, используют модель антикризисного управления. В этой статье расскажем об основных элементах модели антикризисного управления и о работе с ними.

0 4 15/11/2022

Проекты изменений есть во многих компаниях. Они необходимы, чтобы сохранить конкурентное преимущество и развиваться. Главная ошибка, которую совершают некоторые предприятия, – вступают в организационные трансформации без должной подготовки. В таких случаях проекты изменений:

• растягиваются во времени;
• превышают запланированный бюджет на 20-30%;
• завершаются досрочно, не достигнув цели, не решив поставленных задач.

Статистика

• 12% организационных трансформаций достигли или превысили ожидания;
• 68% размылись и дали посредственные результаты;
• 20% и вовсе провалились, достигнув менее половины ожидаемых результатов.

Это результат сопротивления сотрудников и организации.

Эффекты и выгоды: зачем управлять изменениями? // Business Excellence. 2021. № 9. С. 62-63.

Модель антикризисного управления предполагает, что работа будет проводиться последовательно. Выделяется пять основных элементов этой модели.

Подготовка организационных изменений

Результаты антикризисного управления зависят от того, насколько продуманными и подготовленными будут организационные изменения. На подготовительном этапе необходимо сделать следующие шаги:

• проанализировать текущую ситуацию в компании;
• определить цели изменений и ограничения;
• определить возможные методы внедрения антикризисной стратегии.

Проектный подход

Одним из наиболее эффективных методов внедрения антикризисной стратегии считается проектный подход.

При высоком уровне автоматизации бизнес-процессов проектный подход – это стандартизованный и дробленный на отдельные этапы процесс автоматизации, гарантирующий максимальное управление рисками.

Проектный подход позволяет:

• управлять рисками в нужное время ;
• повысить качество ;
• увеличить количество производимых товаров и услуг за конкретный промежуток времени.

Подготовка организационных изменений может также содержать, например, обучающие мероприятия. Важно, чтобы они имели системный характер. Лучше предусмотреть цикл мероприятий на год, например:

• четыре-шесть обучающих семинаров для разных групп;
• три-четыре тренинга по внедрению изменений и культуры риск-менеджмента для формирования и развития практических навыков;
• в завершение – тестирование или, например, ролевая игра.

Стратегическая сессия для руководства может проводиться в начале или после завершения обучающих мероприятий. На этапе подготовки также важно предусмотреть мероприятия по поддержке внедрения изменений.

План изменений

Антикризисное управление направлено на то, чтобы получить определенный бизнес-эффект. Этот эффект может быть получен только при совместном использовании активов, вовлеченности топ-менеджмента, мидл-менеджмента (руководителей среднего звена) и сотрудников с учетом того, что на каждом уровне управления – определенный масштаб мышления.

В целях повышения эффективности антикризисного управления важно провести работы методологического характера, на этой основе подготовить поэтапный план изменений и затем оценить успех плана изменений по основным критериям. При этом важно:

• определить отличия операционного и стратегического планирования в кризисный период;
• провести расширенный SWOT-анализ бизнеса;
• подготовить поэтапный план изменений;
• оценить успех плана изменений по основным критериям.

Справка

SWOT-анализ, как один из самых распространенных и простых в использовании видов анализа бизнеса, используется для целей антикризисного управления довольно часто. С его помощью можно выявить внутренние и внешние факторы, влияющие на успех компании.

SWOT-анализ бизнеса позволяет оценить деятельность компании по четырем факторам:

• Strength (сильные стороны);
• Weaknesses (слабые стороны);
• Opportunities (возможности);
• Threats (угрозы).

Вместе с тем для повышения эффективности антикризисного управления целесообразно использовать расширенный SWOT-анализ бизнеса, который по своей сути дает заготовки для разработки стратегии развития предприятия. Обычно анализ в таком формате проводится в рамках отдельной стратегической сессии, при этом используются результаты PEST-анализа и обычного SWOT-анализа, специальные матрицы, инструкции и шаблоны.

С одной из точек зрения по поводу использования расширенного SWOT-анализа можно ознакомиться по ссылке .

Оценка плана изменений проводится в формате ответов на ключевые вопросы:

• насколько успешно реализовались изменения?
• какой реальный вклад управление изменениями внесло в успешную реализацию изменений?

Проводя оценку плана, не стоит упускать из вида факторы, затрудняющие ее. К их числу относятся:

• отсутствие согласованного определения успеха;
• отсутствие конкретных критериев успеха;
• неспособность собрать необходимые данные.

Причем в последнем пункте речь идет не о массиве данных, а о так называемых «умных» данных, которые необходимы для:

• принятия управленческих решений;
• фиксирования контрольных точек (маленькие успехи закрепляют уверенность в общем успехе).

Риски и возможности

По мере реализации плана антикризисного управления компанию будут сопровождать не только риски, но и возможности. Поэтому для компании важно:

• рассмотреть каждый элемент алгоритма по работе с рисками и возможностями;
• идентифицировать риски;
• сформировать реестр рисков;
• провести оценку, ранжирование рисков;
• выбрать стратегию по работе с рисками;
• детально рассмотреть новые возможности, которые открываются в период кризиса.

Справка

В настоящее время повышается значение выполнения требования статьи 87.1 «Управление рисками, внутренний контроль и внутренний аудит в публичном обществе» Федерального закона от 19 июля 2018 г. № 209-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» для лиц, принимающих решения в публичных акционерных обществах, и всех тех, кто планирует профессионально управлять рисками.

Автоматизация управления рисками имеет прямое и косвенное влияние на качество принимаемых решений. Приступая к автоматизации, необходимо настроить процесс так, чтобы управление рисками было экономичным и эффективным. То есть так, чтобы деловые партнеры признавали решение, которое ляжет в основу автоматизации управления рисками.

Реализация плана изменений

Мнение деловых партнеров, а также сотрудников компании и других заинтересованных лиц важно учитывать при реализации плана изменений. Поэтому перед началом реализации необходимо сделать несколько практических шагов:

• определить стейкхолдеров изменений и формат взаимодействия с ними;
• нивелировать сопротивление, которое тормозит внедрение плана;
• составить антикризисную стратегию;
• научиться эффективно управлять командой, временем и бюджетом.

Кто должен менять ситуацию в компании:

1. непосредственные руководители;
2. лидеры перемен;
3. участники изменений.

В их числе обязательно должны быть спонсоры изменений, лидеры проекта, команда изменений, топ-менеджеры и HR.

Что необходимо изменить в компании:

• организацию (оргструктуру, органы принятия решений, временные команды, роли);
• коммуникации и взаимодействие (деловые партнеры, подрядчики, клиенты, население, деловое сообщество и т.п.);
• людей и культуру (качество ведущей команды, корпоративную культуру, культуру риск-менеджмента, культуру в области информационной безопасности, практики управления персоналом, систему вознаграждения, систему финансовой и нефинансовой мотивации, систему наставничества и т.п.);
• методологию (методологию бизнес-процессов, политики, стратегии, стандарты, регламенты и процедуры, методологию определения и декомпозиции ключевых показателей эффективности и т.п.);
• ИТ и инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, приложения и сервисы, данные и т.п.).

Как необходимо изменить ситуацию в компании:

• усилить контроль;
• повысить достоверность и своевременность отчетности;
• повысить эффективность коммуникаций и обучения;
• повысить вовлеченность персонала;
• создать или активизировать менторство и поддержку и т.п.

Подведение итогов проекта по внедрению изменений

Резюмировать результаты трансформации можно, если последовательно выполнить работу по следующим направлениям:

• фиксирование результатов;
• разбор ошибок;
• временное «замораживание» итогов;
• завершение неуспешных проектов;
• выявление и анализ допущенных ошибок.

Эффективность управления изменениями можно измерить несколькими способами. Можно количественно определить ответ на несколько вопросов, например:

• что дает управление изменениями в части достижения целей? Для ответа на этот вопрос необходимо провести исследование и по его итогам определить процент участников этого исследования, которые достигли поставленных целей или превысили их;
• что дает управление изменениями в части соблюдения сроков? Для ответа на этот вопрос необходимо провести исследование и по его итогам определить процент участников, которые завершили проект в установленные сроки;
• что дает управление изменениями в части соблюдения бюджета? Для ответа на это вопрос необходимо провести исследование и по его итогам определить процент участников, которые не превысили запланированный бюджет.

Таким образом, благодаря грамотному и системному применению антикризисной модели управления вы сможете управлять изменениями экономично и эффективно, предотвращать риски и пользоваться новыми возможностями.

Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет

Источник: kachestvo.pro