Модели наставничества в бизнесе

Люди, регулярно читающие бизнес-литературу и посещающие тренинги личностного роста, столь же регулярно получают совет найти себе ментора, коуча или еще кого-то, кто наставлял бы их на путь истинный. На самом деле, здесь вполне можно сделать «импортозамещение», потому что в русском языке для этого есть простое и понятное слово: наставничество.

Вы тоже можете попробовать свои силы в наставничестве, если вы экспертны в какой-либо области и умеете налаживать контакты с людьми. Экспертность – дело наживное, а налаживать контакты можно научиться на наших программах «Лучшие техники коммуникаций» и «Психология отношений». Это займет пару месяцев, а сегодня мы поговорим о системе наставничества и всем, что с этим связано.

Наставничество: что это такое?

Термином «наставничество» обозначается взаимодействие, в котором более опытный человек передает свои знания и навыки менее опытному в какой-либо сфере. Это могут быть всевозможные семинары и тренинги на конкретную тему или же «обо всем и ни о чем», где присутствующих «учат жить» и обещают мегапрорыв, если они задумаются о том, как и зачем они живут.

Наставничество — это телепортация в точку “Б”| Методология наставничества| Новый стандарт

Это может быть целевое наставничество в организации или на производстве, когда новый сотрудник должен освоить конкретный блок навыков. Это может быть наставничество в школе, когда более опытный педагог помогает более молодому войти, что называется, «в курс дела». Или, к примеру, в медицинском учреждении, когда молодой врач осваивает прикладные аспекты профессии под руководством опытных коллег.

В принципе, наставничество практикуется с доисторических времен, когда старшие учили младших соплеменников обращаться с копьем, топором, показывали, как обустроить ловушку для мамонтов и как потом приготовить мясо на костре. В эпоху Средневековья, когда не было ПТУ, навыки рабочих профессий получали исключительно под руководством опытного мастера, т.е. наставника.

С тех пор, конечно, многое изменилось, начиная с того, что мамонты вымерли, и заканчивая тем, что реализация наставничества в государственных учреждениях регулируется множеством нормативных актов. Остановимся на этом подробнее.

Система наставничества: юридические аспекты

Итак, какими же нормативными актами регулируется наставничество в Российской Федерации?

Во-первых, это Положение о порядке осуществления профессионального развития гражданских служащих РФ [Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов, 2019].

Во-вторых, это Постановление Правительства «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе РФ» [Электронный фонд правовых и нормативно-технических документов, 2019].

Кроме того, можно найти отраслевые акты, регулирующие данный вопрос в той или иной бюджетной сфере. Более подробно о том, как составить «Положение о наставничестве» с учетом специфики деятельности конкретной организации и как оформить юридическое сопровождение наставничества, можно узнать из статьи «Документы по наставничеству: какие нужны и как утвердить» [А. Ломова, 2021].

Наставничество: инструменты и алгоритмы

С юридической точки зрения, на сегодняшний день лучше всего структурировано, пожалуй, наставничество в образовании. Так, издано практическое пособие для кураторов в образовательных организациях «Наставничество в системе образования России», где раскрываются все правовые аспекты наставничества и дается перечень нормативных актов, на которые можно опираться в работе [Н. Синягина и др., 2016].

В Интернете можно легко найти образцы документов, как оформить наставничество в образовательной организации. Например, целевая модель наставничества обучающихся подробнейшим образом расписана на примере Первомайской общеобразовательной школы в Тамбовской области [МБОУ «Первомайская СОШ», 2020].

Активно развивается наставничество «педагог-педагог», а за образец «Положения о наставничестве» для такого формата можно взять разработку, которую внедрили в школе №54 в городе Кемерово [МБОУ «СОШ №54» г. Кемерово, 2014].

Также внедряется наставничество в ДОУ (дошкольных образовательных учреждениях), и здесь тоже накоплен богатый опыт, в том числе опыт организации документооборота и юридического оформления системы наставничества. За образец можно взять Положение «О группе наставников при Педагогическом совете МБДОУ «Чебурашка» в пгт Плесецк Архангельской области [МБДОУ «Чебурашка», 2018].

В принципе, для государственных учреждений глубина проработки юридических аспектов и степень регламентации любого действия всегда достаточно велика. Что же касается бизнеса, тут государственное регулирование наставничества минимально. Главное, чтобы документальное оформление процесса не противоречило действующему законодательству, в первую очередь «Трудовому кодексу».

Впрочем, документальное оформление наставничества практикуется, как правило, лишь в крупных компаниях со сложной иерархической структурой. В мелких фирмах новых сотрудников обучают в процессе работы, причем термин «наставничество» практически не употребляется. Так или иначе, в бизнесе менее важна формальная сторона дела. Гораздо важнее практическая часть.

Зачем нужно наставничество?

Думается, каждому из нас понятно, зачем нужно вводить в курс дела нового сотрудника на новой работе. А вот точно ли для этого нужна система наставничества или можно ограничиться простыми пояснениями, что где находится, кому и как отчитываться, какие документы требуется заполнять, и, если что-то непонятно, у кого спрашивать?

Возможно, в небольших коллективах и на работе, предполагающей несложный алгоритм действий, этого достаточно. Однако есть случаи, когда наставничество остро необходимо, и при всей трудоемкости процесса такое внедрение полностью оправдывает результаты [М. Виллер, 2018].

Преимущества наставничества:

• Возможность организации обучения персонала с минимальными затратами.
• Только полезные в практической деятельности навыки и знания «без воды».
• Экономия времени на вхождение в курс дела.
• Возможность не тратить ресурсы на освоение нюансов, которые можно решать по готовой технологии.
• Более быстрое знакомство с корпоративными стандартами, чем без процедуры наставничества.
• Более здоровая атмосфера в коллективе, воспитание навыков командной работы, взаимовыручки и взаимопомощи.
• Возможность быстрой передачи знаний и навыков, необходимых для улучшения бизнес-показателей работы компании.

Отметим, что наставничество в бизнесе, как и любое другое действие в ‘njq сфере, имеет конечной целью увеличение прибыли компании. Поэтому все, что предусмотрено программой наставничества, должно иметь практическую полезность с точки зрения улучшения бизнес-показателей.

Другими словами, итогом наставничества должна быть более качественная работа сотрудника в отделе технической поддержки, более активное продвижение компании на рынке, возросший поток заказов в интернет-магазине, рост продаж в отделе продаж и т.д. И именно в этом контексте должны быть прописаны цели наставничества в компании.

Поясним небольшим примером. В документах, регламентирующих наставничество в образовании, можно встретить такие цели, как «стимулирование интереса к профессии», «создание условий для личностного роста», «развитие творческого потенциала». Для педагогики это можно считать полностью самодостаточными целями, потому что заинтересованный в работе педагог с творческим подходом к профессии способен творить чудеса.

А воспитание подрастающего поколения – это сложный многогранный процесс, который нельзя свести просто к оценкам за четверть, успеваемости по школе, проценту «охвата» учащихся кружками и секциями и прочим исчисляемым показателям.

В бизнесе все показатели должны носить измеримый характер, потому что бизнес, не научившийся считать деньги, может легко обанкротиться. Разумеется, это не значит, что внутри корпорации не может быть «Положения о наставничестве», где в качестве целей значится «создание условий для личностного роста» и «развитие творческого потенциала».

Может, только они должны быть наполнены конкретными мероприятиями, которые помогут адаптировать эти замечательные качества к профессиональным обязанностям сотрудника и улучшить его показатели, например, в продажах. Собственно, сотрудник в этом тоже напрямую заинтересован, потому что от этого зависит его зарплата.

Как это сделать и как достичь требуемых результатов? Для этого существуют разные формы наставничества.

Наставничество: какое бывает?

Итак, в каком же формате может осуществляться наставничество? Жизнь не стоит на месте, поэтому регулярно появляются «Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала» [И. Эсаулова, 2017]. Какие-то получают широкое распространение, какие-то практикуются исключительно в качестве эксперимента, но, думается, будет интересно рассмотреть все основные варианты.

Модели наставничества:

• Традиционная модель.
• Ситуационное наставничество.
• Партнерское наставничество.
• Групповое наставничество.
• Скоростное наставничество.
• Флэш-наставничество.
• Саморегулируемое наставничество.
• Реверсивное наставничество.
• Командное наставничество.

Теперь немного подробнее о каждой модели.

Традиционная модель

Традиционная модель – формат наставничества «один на один». Подразумевается, что за наставником на определенный срок закрепляется подопечный, которого наставник должен обучить определенному набору навыков. В идеале, в этом случае должна быть утверждена программа наставничества, чтобы наставник понимал, в каких пределах он должен наставлять подопечного, а подопечный знал, чему конкретно он обязан научиться.

Ситуационное наставничество

Ситуационное наставничество – это когда наставник оказывает профессиональную поддержку подопечному по необходимости, когда тот обращается за помощью. Такое взаимодействие сложно формализовать, поэтому дело обычно ограничивается устными указаниями наподобие «Если будет что-то непонятно, обращайтесь к Ивану Ивановичу». В зарубежных компаниях ситуационное наставничество называется Situational Mentoring.

Партнерское наставничество

Партнерское наставничество – вариант, когда роль наставника играет человек, обладающий лишь чуть большим опытом, чем наставляемый, и занимает примерно такую же должность по рангу, как и его подопечный. Это позволяет обоим чувствовать себя практически на равных.

Тут важно изначально четко разделить круг обязанностей и сферы ответственности для того, чтобы исключить недоразумения из-за неправильного толкования ситуации и нездоровой конкуренции, когда наставник может начать опасаться, что подопечный его «обойдет», и станет саботировать наставнические функции. Этот формат тоже набирает обороты, и в иностранных компаниях называется Peer Mentoring.

Групповое наставничество

Групповое наставничество – применяется в случае, когда нужно обучить одинаковым навыкам определенную группу людей, недавно принятых на работу. Групповое наставничество может осуществляться в формате инструктажа, регулярных семинаров, тренингов, совещаний-пятиминуток до тех пор, пока наставник не удостоверится, что все его подопечные освоили нужный набор навыков.

Лучше, если будет составлена программа наставничества для работы с конкретной группой, иначе общение может превратиться в базар, за которым потеряются цели, ради которых затевалось наставничество. Такой Group Mentoring чаще всего практикуется в отделах продаж, для обучения операторов колл-центров и прочих служб, сотрудники которых непосредственно общаются с клиентами.

Скоростное наставничество

Скоростное наставничество – однократная встреча подопечного с наставником, в ходе которой наставник знакомит подопечного со всей информацией, которая может потребоваться в дальнейшей работе, и объясняет, где и у кого можно уточнить сведения по каким-то узкоспециальным вопросам.

Такой Speed Mentoring предполагает высокую степень концентрации внимания со стороны подопечного. Кроме того, рекомендуется записывать основные сведения от руки, а не полагаться исключительно на память или гаджеты, куда можно загрузить пакет документов для дальнейшего изучения.

Флэш-наставничество

Флэш-наставничество или Flash Mentoring – самая гибкая модель наставничества, которая разрешает и наставнику выбирать себе подопечных, и подопечным выбирать одного или даже двух наставников из числа тех, кто в принципе готов выступить в этом качестве. В реальности флэш-наставничество являет собой симбиоз форматов, потому что дальнейшее взаимодействие может ограничиться одноразовой встречей, ситуационным наставничеством или же развиваться в традиционном формате.

Саморегулируемое наставничество

Саморегулируемое наставничество или Self-Directed Mentoring – когда потенциальный наставник заранее оговаривает, сколько подопечных он готов «взять», в каком формате с ними работать и по каким вопросам делиться опытом. Потенциальные подопечные после того, как «огласят весь список», могут выбрать, с кем они хотели бы взаимодействовать по тем или иным вопросам.

Реверсивное наставничество

Реверсивное наставничество или Reverse Mentoring – вариант, когда наставником становится сотрудник, компетентный в какой-то одной области, которая не является профильной деятельностью компании, и способен передать свои знания остальным. Чаще всего эта модель реализуется в случае, когда нужно одномоментно обучить коллектив сотрудников использованию новых технологий, недавно внедренных в компании. Например, системный администратор обучает коллектив, как пользоваться crm- или erp-системой, sip-телефонией и т.д.

Командное наставничество

Командное наставничество или Team Mentoring – как следует из названия, тут предполагается работа команды наставников минимум из двух человек. Это может быть, допустим, пара ведущих обучающего тренинга, состоящего из нескольких циклов. Или вариант, когда каждый из наставников работает с подопечным по определенному направлению.

Например, руководитель отдела маркетинга посвящает в нюансы продвижения компании, главный бухгалтер знакомит с основной финансовой документацией, а заместитель генерального директора инструктирует относительно основных каналов поставок и сбыта продукции.

Такой вариант оправдывает себя, когда нужно в короткие сроки подготовить нового руководителя направления взамен внезапно уволившегося или же открыть новый филиал компании и подготовить для него директора.

Как видите, формы наставничества бывают самые разные. И, казалось бы, осталось лишь подобрать наиболее оптимальный для конкретной ситуации вариант. Однако на деле нередко случается так, что процедура наставничества носит формальный характер и не приносит желаемых результатов. Почему так происходит?

Когда наставничество не дает результата?

В самом общем виде можно ответить так: наставничество не дает результата, если оно изначально не продумано. Из этого проистекает множество проблем, и уже есть исследования на тему «Как загубить наставничество в компании» [budni.rabota, 2016].

Топ-6 причин, по которым наставничество не дает результата:

1. Формальный поход и «наставничество ради наставничества», когда никто толком не понимает, какие знания должен передать наставник и чему должен научиться стажер.
2. Простое копирование опыта других компаний. Если в бюджетной сфере с унифицированными школьными программами, унифицированным штатным расписанием, унифицированной системой отчетности это вполне приемлемый вариант, в бизнесе каждая фирма имеет массу очевидных и неочевидных нюансов деятельности, которые необходимо учесть, налаживая систему наставничества.
3. Отсутствие персональной ответственности за результат. Обычно это случается, когда цели наставничества слишком размыты, а исчисляемой системы показателей, по которым можно проверить освоение знаний, передаваемых в процессе наставничества, просто нет.
4. «Внезапное наставничество», когда его вдруг решили внедрить, потому что «это модно» или «так захотел собственник». Любое поспешное нововведение чревато недоработками, дискредитацией идеи, зря потраченным временем и отсутствием результатов.
5. Избыточная формализация процесса, когда подготовка документации по наставничеству затмевает цели наставничества, ради которых оно затевается, а потенциальных наставников «изводят» изучением этих документов, изобилующих малопонятными терминами и оторванных от потребностей компании.
6. «Двойные стандарты», когда в программе наставничества прописано одно, а на деле вместо обучения конкретным навыкам стажера используют в качестве вспомогательной рабочей силы на уровне «пойди туда, принеси то, спроси это, а когда позвонят – позовешь меня к телефону».

Итак, что же такое наставничество: пережиток прошлого или перспектива на будущее? Сам термин, возможно, может показаться устаревшим, однако суть наставничества актуальна по сей день. Хотя бы судя по тому, что наше время преподносит новые формы наставничества, которые не были известны и не практиковались в прошлом.

Когда приходится слышать о наставничестве как пережитке из прошлого, обычно подразумеваются те самые факторы и причины, которые способны извратить суть полезного начинания и обанкротить саму идею наставничества. Поэтому всем, кто хочет бороться с пережитками прошлого, стоит бороться не с наставничеством как таковым, а с непродуманным или слишком заорганизованным вариантом его реализации.

На самом деле, никто не мешает называть наставника более модным и звучным термином, таким как «коуч» или «ментор». Мы понимаем, что некоторая разница между коучем и ментором существует [А. Морошкина, 2022]. Однако сегодня не будем в это углубляться, потому что уже разобрались, что избыточная формализация подхода лишь вредит делу.

И, возможно, будет звучать гораздо более этично и эстетично, если вместо презрительного «яйца кур учат» мы будем говорить Reverse Mentoring, вместо «Я замучился объяснять этим баранам» скажем, что у нас запланирован Group Mentoring, а вместо «Откуда я знаю?!» ответим, что Situational Mentoring не оправдал ожиданий.

Самое главное, чтобы в компании понимали, какие конкретные задачи должно решить наставничество помимо общего знакомства с рабочим процессом, что нужно получить в результате и как это поможет реализации целей компании, в принципе. И, конечно же, продумать механизм реализации и программу наставничества так, чтобы она отвечала актуальным задачам компании.

Модели наставничества в бизнесе

В любом бизнесе, который так или иначе завязан на людях, расширяется и переживает смену кадров, наступает момент, когда руководитель задает себе вопрос — как обучать новых сотрудников и вводить в уже образовавшийся коллектив?

Отлично, если руководитель задается этим вопросом до прихода новичков и готовит плацдарм для их адаптации. Но бывает, что сотрудник получает на старте комплект инструкций, в которых ему приходится разбираться самостоятельно. Результат — недоверие сотрудника к новой компании и снижение мотивации к работе. Чтобы этого не случилось, есть профессиональное решение — система наставничества.

В PRIME система наставничества работает с образования компании в 2004 году и открытия первого кафе в Москве. Изначально внедрение системы вызывало некоторые трудности: из-за нехватки опытных кадров, которые могли бы обучать других, наставниками для новичков выступали управляющие кафе.

Для них проводились специальные тренинги по всем актуальным темам сферы гостеприимства. У одного наставника могло быть до 3-4 стажеров каждому из которых требовалось внимание.

В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое. Все вопросы выносились на обсуждение руководства — и так появлялись новые правила.

RB.RU готовит большое обновление — и мы хотим учесть пожелания и интересы вас, наших читателей. Если вы готовы поделиться своим мнением об RB.RU, переходите по ссылке, чтобы заполнить короткую анкету.

Сегодня в кафе на одного наставника приходится один стажер. Кассир проходит обучение в течение минимум двух недель, а менеджер — в течение месяца. С развитием и расширением сети мы поняли, что система наставничества стала неотъемлемой частью PRIME: 70% своих знаний наши сотрудники получают на рабочем месте и только 30% — на тренингах в классах.

Система наставничества в PRIME — это четко отработанный, но гибкий механизм, поскольку каждый новый сотрудник привносит в компанию что-то новое.

Принципы системы наставничества

Открытость

Наставник сам является инициатором общения с новым сотрудником, он заинтересован в том, чтобы тот принимал и использовал полученные знания. У каждого наставника есть свои секреты, как понравиться гостю, вызвать улыбку, поднять настроение, например, шутки про погоду и пробки особенно актуальны в Москве.

Отличным опытом работы с гостями стал ЧМ по футболу 2018, когда в самом сердце праздника оказались сразу несколько кафе PRIME, и сотрудники смогли не только получить практику общения с иностранными гостями, но и убедиться в ключевой роли сервиса в кафе.

Ответственность

Работа с новым сотрудником происходит в обоих направлениях: наставник не только передает информацию, но и получает обратную связь, порой даже негативную. Все сложности, с которыми сталкивается новичок на рабочем месте, должны быть приняты наставником. Это первый человек на новом месте, к которому стажер обратится за помощью или советом.

Если новичок идет со своими проблемами к вышестоящему руководству, значит, наставник где-то не доработал.

Например, у нас есть практика предоставления общежития иногородним сотрудникам. При возникновении любых бытовых вопросов новый сотрудник может обратиться к наставнику, и он передаст просьбу специалистам по данному направлению. Такие полуанонимные просьбы помогают оперативно решать бытовые проблемы и предотвращать конфликты.

Ориентация на развитие

Наставник принимает на себя обязательство быть конструктивным и позитивным при оценке результатов стажера, мотивировать его на выполнение задач и быть твердым в случае нарушения им профессиональных обязанностей.

Первый пункт дается наставникам особенно трудно, поскольку субъективное мнение и выработанная до автоматизма эмоциональная реакция зачастую мешают наставнику дать конструктивную обратную связь. Это губит на корню уверенность новичка в своих силах и способностях. С грамотным и позитивным наставником даже новичок через год может стать руководителем кафе, таких случаев у нас было очень много.

Какими качествами должен обладать наставник

Будущий наставник должен обладать качествами, которые помогут ему не только обучить новичка, но и вырасти самому. Самые важные качества для наставника:

• терпение,
• коммуникабельность,
• принятие чужого мнения и опыта.

У нового сотрудника уже есть свой бэкграунд, с которым он приходит на новое место работы. Важно не пытаться переубедить сотрудника, а попробовать использовать его опыт и новые идеи для улучшения работы всего коллектива.

Именно благодаря новым амбициозным сотрудникам еще в начале создания PRIME была разработана система шести шагов, при которых сотрудник успевал пробить и приготовить заказ за 90 секунд. А наш холодный напиток «Кофейный апельсин» тоже появился благодаря новому сотруднику, который смешал эспрессо и апельсиновый сок у себя дома и предложил повторить этот процесс в кафе.

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат.

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель — знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте. Как результат: увеличение продаж, премии и карьерный рост.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

• Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
• Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
• Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
• Анализ кейсов из реальной практики компании.
• Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
• Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
• Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
• Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
• Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Как получить максимум

Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:

• на роль наставников выбирайте только сотрудников, которые действительно готовы работать с новичками, делиться опытом, исправлять ошибки и вдохновлять на развитие в профессии;
• грамотно распределяйте нагрузку на наставников, тогда они смогут давать стажерам качественную и полезную обратную связь;
• проговаривайте и обсуждайте ситуации, с которыми сотрудники столкнулись впервые. Такие ситуации могут стать отличными примерами для дальнейшей работы наставников со стажерами;
• проводите обучающие тренинги для своих сотрудников, но помните: большую часть знаний они получают на рабочем месте;
• не спешите отвергать креативные идеи от новых сотрудников — так вы рискуете упустить интересное и полезное предложение;
• мотивируйте нового сотрудника — создайте и обрисуйте достижимую цель его работы и развития в вашей компании. Это может быть перспектива на повышение, премии по итогам года или что-то иное;
• используйте разные методы обучения — разбор кейсов, моделирование ситуаций. Задействуйте конечного потребителя/гостя в процессе обучения, не стесняйтесь говорить о том, что с ним общается стажер.

Фото на обложке: архив компании

Источник: rb.ru

Наставничество как метод обучения персонала — 5 шагов по внедрению менторинга в организации + 3 совета как организовать эффективную систему менторства (тьюторства) новых сотрудников

Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?

Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!

Я, Алла Просюкова, автор публикаций проекта «ХитёрБобёр», расскажу обо всем подробно в своей новой статье.

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» — говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество — обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 — «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 — «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.