Модели поведения собственника и менеджера различаются, поскольку собственник живет за счет прибыли, а менеджер на зарплату и за счет личного потребления на деньги фирмы . у них разные модели поведения, основанные на разном представлении о том, как фирма должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение затрата-прибыль) .
В соответствии с этим можно говорить о зонах владения бизнесом отдельно для собственника и отдельно для топ-менеджера . Одним из основных условий разделения зон владения считается разделение информации между собственником и менеджером предприятия . В результате этого часто возникает понятие информационной асимметрии, которая состоит в том, что одна сторона располагает заведомо более полной и достоверной информацией, чем другая
Теории менеджмента по-разному относятся к информационной асимметрии, придерживаясь, в основном, двух мнений: первое — менеджер знает больше, второе — больше знает собственник
Первый подход основан на том, что менеджер знает всю внутреннюю кухню предприятия При этом он контролирует персонал, внешнюю и внутреннюю отчетность, ему подчиняются и бухгалтерия, и финансовый директор . Менеджер сам решает, какую информацию он будет включать в доклад на собрании акционеров
Шесть моделей управления бизнесом
Наемный топ-менеджер выстраивает личные взаимоотношения с партнерами, поставщиками, клиентами . Поэтому все собственники (акционеры) знают, что деятельность наемного руководителя необходимо контролировать . Для крупных компаний существуют требования к информационной прозрачности компаний: обязательными являются информационная открытость и наличие системы внутреннего контроля и внутреннего аудита
для собственника возникает вопрос цены доверия, определяющего существенные издержки контроля над менеджером: чем ниже доверие и подробнее контроль, тем выше издержки контроля однако контроль собственника сам по себе ничего не решает, поскольку менеджер обеспечивает прибыльное функционирование компании, и никакой внешний контроль не может гарантировать, что из нескольких вариантов развития менеджер выбирает именно оптимальный для компании результат: в своем выборе он опирается на свою личную выгоду, а не на выгоду компании
Возникают издержки альтернативы (издержки упущенных возможностей), которые трудно, а иногда невозможно оценить .
Эти издержки возникают из-за того, что менеджер выбрал именно этот проект: сколько прибыли собственники недополучили в результате этого и чего (каких преимуществ, активов, доли рынка, увеличения оборота) лишилась компания . Полный контроль владельца над менеджером невозможен и неэффективен . Затраты собственника на получение полной информации зачастую превышают «улучшения» финансового результата, получаемые от этого
второй подход основан на том, что собственник бизнеса, выступая в качестве создателя дела, знает больше, чем менеджер в первую очередь это связано с привлечением средств внешних ресурсов для создания предприятия, а затем наймом менеджера для управления . При таком подходе собственник имеет стратегическое видение будущего компании исходя из своих целей, реальное знание направления ее развития и результата, которого нужно достичь
Отношения собственника и его бизнеса
Можно сказать, что именно собственник формулирует миссию организации и обеспечивает ее проникновение в мотивацию топ-менеджеров и персонала . Грамотный собственник следит за тем, чтобы каждый сотрудник знал именно ту часть информации, которая обеспечит максимально эффективное выполнение им своей задачи
В большинстве российских компаний владельцы участвуют в бизнесе. Многие самостоятельно управляют своими предприятиями, возлагая на себя обязанности генерального директора . Однако некоторые собственники по разным причинам (увеличение размера бизнеса, нехватка знаний, усталость) стремятся передать управление нанятому менеджменту
Можно выделить основные модели поведения собственников, каждая из которых имеет преимущества и потенциально несет определенные риски
Модель 1. Собственник сам управляет организацией, делегирование полномочий менеджменту минимальное Эта модель предполагает, что ключевые решения принимает собственник, все остальное — он контролирует. Подобные отношения, как правило, складываются в компаниях, успех которых напрямую связан с именем создавшего их предпринимателя (например, в модельном бизнесе, архитектурных бюро, дизайн-студиях и т п ) основное преимущество модели — оперативность принятия решений, что является существенным достоинством, скажем, в кризисной ситуации, но при расширении бизнеса авторитарная модель не столь эффективна Возникают быстро изменяющиеся ситуации, для разрешения которых необходима разносторонняя оценка событий и, как следствие, привлечение к процессу выработки решений менеджеров-партнеров
одна из наиболее острых проблем, возникающих при данной модели взаимодействия, — делегирование полномочий Владелец, единолично управлявший фирмой с момента ее основания и прекрасно знающий свой бизнес, не готов отстраниться от руководства Воспринимая компанию как часть себя самого, он болезненно реагирует на малейшие промахи управляющего .
И вместо того, чтобы постепенно передавать полномочия, ищет и находит основания не делать этого . Его рассуждения строятся по принципу: «он все делает не так, как сделал бы я» . Такой владелец подсознательно стремится доказать себе, что доверить управление компанией даже самому компетентному генеральному директору невозможно . И ему это удается . ведь управляющий не умеет читать мысли собственника, да и не считает нужным это делать . Его задача (в том виде, как она изначально декларировалась владельцем) — управлять бизнесом . Он готов принимать самостоятельные решения и обосновывать их правильность . Управляющий не ставит перед собой задачу оправдывать ожидания босса и, естественно, с ней не справляется
Модель 2. Собственник определяет количественные и качественные показатели, по которым оценивает деятельность предприятия . Максимальное делегирование полномочий менеджменту, контроль над выполнением планов развития взаимодействие такого рода предполагает, что владелец берет управляющего в партнеры Они коллегиально обсуждают все вопросы, совместно принимают решения . Наемный топ-менеджер становится соавтором концепции развития бизнеса, в отличие от авторитарной модели, при которой он — только проводник идей . Партнерские взаимоотношения собственника и управляющего имеют целый ряд плюсов: топ-менеджеры ощущают предприятие своим «детищем», активно генерируют и воплощают собственные идеи; повышается ответственность руководителей высшего звена; растет творческий потенциал организации .
Однако партнерская модель только выглядит полностью гармоничной, в действительности идеальные на первый взгляд отношения переполнены драматическими коллизиями . И первая проблема, которую придется решить собственнику, это мотивирование наемного управляющего в отличие от предыдущей модели взаимоотношений, где едва ли не ключевую роль в системе мотивации играет оплата труда, при партнерской модели наемный топ-менеджер привязан к компании тем, что реально принимает участие в управлении Его мотивация построена на ожидании результата.
Кроме этого топ-менеджер стимулируется доверием, ответственностью, профессиональным ростом, возможностью самостоятельно принимать сложные и важные для компании решения . Однако по мере «врастания» в компанию наемный руководитель стремится стать совладельцем бизнеса, и далеко не всегда настоящий владелец способен найти веские аргументы для отказа Появляется опасность «размывания» (утраты) собственности
включение наемного топ-менеджера в состав владельцев компании — один из наиболее мощных инструментов мотивирования, но возможности его не безграничны владелец не в состоянии применить этот инструмент в отношении всех наемных топ-менеджеров и использовать его много раз . Риски же при этом очень высоки включение топ-менеджера в состав владельцев компании оправдано только в том случае, когда между собственником и управляющим существуют партнерские отношения, оба они настроены на длительное сотрудничество, а предприниматель не просто хочет, но и умеет принимать коллегиальные решения
Гармонию партнерских отношений между собственником и управляющим могут также нарушить ошибки, связанные с делегированием полномочий следуя описанной в многочисленных пособиях по менеджменту механистической модели распределения функций в организации, собственник стремится к тому, чтобы обязанности были распределены и точно описаны, т е создан конвейер, работающий предельно четко . Реальность же показывает, что управление компанией требует более сложных форм командной работы, когда жестких границ между ролями не существует, а возникает своеобразное переплетение: часть обязанностей пересекается, и их выполняют коллективно, ответственность же за выполнение других функций индивидуальна
Модель 3. собственник самоустраняется от стратегического и оперативного управления, полностью передавая его в аренду наемному топ-менеджеру, и получает с определенной периодичностью заранее оговоренные денежные выплаты (процент от прибыли)
Появление данной модели нередко связано с тем, что владелец предприятия имеет большой и разноплановый бизнес, который естественным образом делится на мелкие составляющие, деятельность которых относительно проста и прозрачна (торговые сети, филиалы банков, предприятия общественного питания), поэтому он уже не в состоянии справиться с управлением столь разветвленной структурой в одиночку, модель может также возникнуть в тех случаях, когда собственник теряет интерес к бизнесу — хочет приложить свои силы к чему-либо другому или просто отойти от дел
Чтобы при максимальной самостоятельности наемный управляющий действовал не менее эффективно, чем владелец, он должен быть заинтересован в успехе бизнеса .
Как правило, мотивировать топ-менеджера только заработной платой сложно . Обычно управляющий получает небольшой пакет акций предприятия или бонусы по итогам года, а также крупные премии .
Владелец осознает, что подвергает себя риску потерять контроль над предприятием, поэтому и навязывает управляющему одного или нескольких проверенных топ-менеджеров, делая ситуацию более управляемой . «Засланные казачки» понимают, что они находятся в компании на особом положении, и нередко игнорируют, саботируют или тормозят выполнение распоряжений управляющего . Это дестабилизирует работу и может спровоцировать уход профессионала, найденного с большим трудом и значительными затратами . Во всех описанных выше моделях взаимоотношений собственник и менеджер, осознанно или нет, преследуют одну и ту же цель .
Кроме перечисленных существует еще одна модель — так называемая размытая стратегия: границы полномочий менеджмента четко не определены . На предприятиях с четкой стратегией собственников сложностей при планировании не возникает . Проблемы появляются, если стратегия четко не определена или если владелец реализует вторую модель (стратегию внутреннего инвестора) о возникающих сложностях и способах их преодоления и пойдет речь далее
Как владельцу добиться прозрачности своего бизнеса?
на первый план собственника выходят такие показатели, как прозрачность бизнеса, управляемость, контроль, рентабельность . В этом случае перед владельцами стоит задача: снизить объем безвозмездного оказания услуг одним подразделением другому подразделению . Другими словами, надо сделать каждую структурную единицу самостоятельным окупаемым предприятием, что позволяет понять, как развивается каждое отдельное направление, какие материальные, кадровые, финансовые ресурсы нужны для достижения поставленных целей
Шаг 1. Выделить основные подразделения .
Проблема, которую предстоит решить. На каких условиях каждая компания владельца бизнеса взаимодействует с остальными компаниями? на тех же условиях, что и со сторонними компаниями, или по внутренним ценам? Этот этап состоит в том, что за производство отвечает одно юридическое лицо, отделы закупок и продаж — переводятся в торговый дом, создается транспортная компания
необходимо, чтобы производство отгружало торговой фирме товары по ценам производителя торговая компания налаживает сбыт и формирует свою торговую наценку, обе компании имеют собственные доходы и расходы .
При этом такие подразделения, как бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел кадров, охрана офиса, личные водители топ-менеджеров, числятся за какой-либо одной компанией . Затраты этих подразделений трудно отнести к конкретному виду деятельности
В лучшем случае бухгалтерия делит их пропорционально объемам производства или численности сотрудников
однако ни владельцам бизнеса, ни собственникам такая ситуация не дает прозрачного видения бизнеса в целом . Сейчас невозможно понять, за счет какого подразделения компания несет убытки и получает прибыль
Решение проблемы. Владельцам необходимо идти дальше — выделить в самостоятельные компании вспомогательные и административные подразделения и поставить перед ними задачу окупаемости в рамках утвержденных бюджетов
Шаг 2. Выделить вспомогательные и административные подразделения .
Проблема, которую предстоит решить В компании владельца одно подразделение живет за счет другого торговый дом — за счет производства, транспортная компания — за счет производства и торгового дома, филиалы — за счет московского региона и т д
Общая структура бизнеса включает: основное направление — закупка и продажа поддонов (новые у собственного производства и б/у у сторонних организаций), вспомогательные направления — производство новых поддонов, перевозки поддонов, ремонт и восстановление поддонов
основное направление фактически содержит вспомогательные структуры (оплачивает их затраты), что влияет на себестоимость поддонов .
Решение проблемы Вспомогательные направления, выведенные в отдельные компании, оказывают услуги по установленным тарифам, причем тарифы могут быть ниже рыночных на 20 % за счет использования программы «корпоративный клиент» . Когда, допустим, заказ Торгового дома меньше, чем мощности производства новых поддонов, перевозок, ремонта и восстановления поддонов, свободные мощности загружаются самими компаниями заказами внешних клиентов
Это же относится к «лишним» машинам: их нужно сдавать в аренду или использовать на разовых маршрутах . Почему все это неразумно делать в рамках
Это не позволит достичь оптимальной формулы, определяющей успех бизнеса, а также использовать все возможности, предусмотренные законодательством . Следовательно, собственники и владельцы бизнеса никогда не смогут правильно оценить эффективность каждого направления .
Шаг 3. Выделить административный аппарат, в том числе переводом административного аппарата в отдельную структуру — управляющую компанию . Например, выделить бухгалтерию в отдельное предприятие, которое оказывает бухгалтерские услуги на принципах аутсорсинга . Кажется, что проще оформить бухгалтера, допустим, в одну компанию на основное место работы, а в другие фирмы — по совместительству
Но такой способ будет менее эффективным: если бухгалтер станет вести одновременно несколько компаний, то он столкнется с нехваткой времени и придется вводить в штат дополнительного человека . Если фирма по ведению бухгалтерского учета оказывается убыточной, это означает, что мы неверно посчитали себестоимость услуг и следует поднимать расценки
Если стоимость бухгалтерских услуг собственной компании окажется выше рыночного уровня, то владелец бизнеса примет единственно верное решение: перейти на обслуживание сторонней организацией свою фирму придется расформировать, как убыточную . Аналогично можно поступить с юридическим отделом При этом просто необходимо, чтобы в каждой компании был свой генеральный директор Если поставить амбициозные цели перед этими менеджерами, правильно построить систему мотивации, можно получить динамичное развитие в разных направлениях, приводящее к устойчивости бизнеса в целом
Шаг 4. Работать с руководителями компаний .
Владельцу не обойтись без жесткого вмешательства собственника/вла- дельца бизнеса при оценке руководителей компаний в противном случае рано или поздно придется сталкнуться с потерей контроля и ростом операционных издержек Кроме того, могут начаться проблемы с руководителями отдельных фирм, которые раньше были подразделениями единого бизнеса . Не исключено, что топ-менеджеры захотят получать прибыль, завышая цены и требования для других компаний группы и вынуждая их отказаться от сделки
Ведь так появится возможность продавать услуги на сторону на условиях, которые выгодны менеджерам
Источник: laws.studio
Передача управления наемному менеджеру: правила игры
В последнее время владельцы компаний все чаще задумываются о том, чтобы полностью или частично отойти от управления собственным предприятием. Во многих случаях этот опыт становится для них неудачным: постоянные конфликты с наемным менеджером приводят к снижению эффективности, а иногда и потере бизнеса.
Для того чтобы передача управления проходила с наименьшими потерями и давала ожидаемый результат, необходимо организовать ее по определенным правилам.
Почему это происходит
Во-первых, любая компания, если она конкурентоспособна, так или иначе развивается и растет. Следовательно, увеличивается объем текущих управленческих задач и потребность в регулярности их решения, что предполагает постоянную вовлеченность первого лица в проблемы оперативного руководства. Поскольку посвящать все свое время выполнению управленческих функций собственнику зачастую не хочется, возникает необходимость в их делегировании. Бывает и так, что владелец вовсе не рвется уходить с руководящих постов, но масштабное развитие компании и ее переход к структуре холдингового типа требуют от собственника передачи отдельных направлений в управление наемным менеджерам.
Во-вторых, целью многих владельцев бизнеса является постоянное движение вперед, развитие, осуществление новых проектов. А реализовывать эти идеи, занимаясь оперативным руководством, невозможно без ущерба для решения текущих задач.
В-третьих, любой собственник, выложившись на начальном этапе развития компании, постепенно устает от выполнения управленческих функций. В конце концов, бизнес создается не для того, чтобы в нем жить по 24 часа в сутки!
В любом случае на каком-то этапе перед владельцем (или группой владельцев) встает вопрос о передаче управления. И в этот момент незнание основных правил и «подводных камней» данного процесса может привести к катастрофическим ошибкам. Вот как характеризовали последствия своего ухода от дел некоторые собственники: «Был опыт передачи управления наемному директору — за год он разрушил работу всей компании», «За два года мы сменили трех управляющих. Все они плохо работали: по полгода никаких изменений в бизнесе», «Взяли наемного директора, а коллектив его не принял — все продолжали советоваться с владельцами напрямую». Знакомо, не правда ли?
Основные трудности
- Владелец остро ощущает потребность в передаче управления, но не может на это решиться, поскольку боится за сохранность своего бизнеса (наемный директор разрушит компанию, обворует собственника и пр.).
- После передачи управления наемному менеджеру владелец в какой-то момент (как правило, через год) обнаруживает, что компания развивается не так, как он предполагал (не в том направлении, не с той интенсивностью, не с теми финансовыми результатами и др.). В самом худшем случае собственник действительно обнаруживает, что часть финансов или даже бизнеса потеряна.
- В процессе взаимодействия с управляющим владелец практически сразу начинает высказывать претензии, поскольку наемный менеджер все делает не так (как это видит или делал бы на его месте собственник).
- Передача управления не происходит, поскольку возникает сопротивление сотрудников (либо они начинают выражать неудовольствие действиями наемного директора, либо продолжают решать все вопросы напрямую с собственниками).
Для того чтобы делегирование функций оперативного руководства происходило с наименьшими потерями и рисками для владельца, важно учитывать несколько основных моментов.
Во-первых, передача управления — это стресс для всех сторон (собственника, наемного менеджера, сотрудников). А это означает, что проводить данный процесс следует поэтапно.
Во-вторых, отход от оперативного руководства ни в коем случае не означает, что владелец перестает контролировать свой бизнес. Следовательно, в зависимости от новой позиции собственника необходимо выработать и внедрить те формы контроля, которые будут оптимальны и достаточны для получения объективной информации о состоянии компании.
В-третьих, обеспечение контроля возможно только в том случае, если бизнес понятен и прозрачен для собственника. А это зависит от степени согласованности всех аспектов работы компании: соответствия поста наемного менеджера его полномочиям и ответственности, юридической закрепленности прав и полномочий каждой из сторон; соответствия бизнес-процессов способам и инструментам принятия решений, контроля их исполнения и др. Чем лучше выстроена и согласована работа всех подразделений компании, тем более она прозрачна и подконтрольна владельцу.
В-четвертых, передача управления не означает полного делегирования ответственности. Независимо от того, в какой мере собственник участвует в управлении, он все равно отвечает за принятие определенных решений. Каких и в каком объеме — зависит от позиции, которую владелец занимает по отношению к своему бизнесу и компании. Именно на этапе определения этой позиции и возникают основные проблемы.
Анализируя весь спектр взаимодействия владельца со своей компанией, мы выделили три возможные модели отношения собственника к бизнесу, системно отличающиеся друг от друга: управление деятельностью, управление развитием и управление инвестициями. Выбор той или иной схемы предопределяет:
- степень участия владельца в управлении;
- распределение ответственности в принятии решений между собственником и наемным менеджером;
- характер взаимодействия владельца с управляющим;
- требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора;
- набор инструментов контроля, необходимых собственнику для получения достоверной информации о состоянии компании.
Управление деятельностью
Это модель, которую используют большинство владельцев, принимающих решение о передаче управления наемному менеджеру. Ее основные характеристики:
- собственники осуществляют оперативное и стратегическое руководство компанией, управляют стоимостью бизнеса;
- владельцы (все или некоторые) являются топ-менеджерами и курируют основные направления деятельности компании. При этом один из собственников занимает должность первого лица организации;
- владельцы составляют план работы компании, утверждают ее бюджет; совместными усилиями вырабатывают план развития бизнеса.
В рамках данной модели управления собственник обязан:
- обеспечить достижение результатов компании в целом и того бизнес-направления, которое он курирует;
- своевременно корректировать планы текущей работы компании и проектов развития;
- обеспечивать других собственников своевременной, полной и достоверной информацией, необходимой для их эффективной работы и принятия совместных решений;
- принимать решения о дополнительных инвестициях в развитие бизнеса.
Управляющий (из числа владельцев) отвечает за организацию деятельности компании в целом и ее отдельных направлений, их согласованность, обеспечение необходимыми ресурсами в рамках утвержденного бюджета, принятие решений об изменении бизнес-процессов компании.
Управление развитием
В данном случае собственник передает наемному директору оперативное руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса. Это означает, что:
- владельцы НЕ входят в правление компании и НЕ занимают никаких должностей;
- первое лицо фирмы (управляющий, генеральный директор и т. п.) нанимается НЕ из числа собственников;
- владельцы выбирают и утверждают планы развития компании, бюджеты и условия привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий.
В рамках этой модели владелец обязан:
- выбирать направления развития компании;
- утверждать бюджеты — основной деятельности и новых проектов;
- своевременно принимать решения об изменении стратегии и направлений развития бизнеса;
- определять политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие компании.
В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью компании, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии (например, для открытия магазинов или вывода на рынок новых товаров).
Ни при каких условиях, за исключением форс-мажорных обстоятельств или выхода управляющего за рамки своих полномочий, владелец не должен вмешиваться в оперативное руководство компанией.
Со своей стороны наемный менеджер обязан:
- добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом компании;
- выстраивать работу фирмы в целом и ее отдельных бизнес-направлений, координировать их действия;
- осуществлять оперативное управление текущей деятельностью;
- отслеживать изменения во внешней среде и/или внутри компании и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований;
- предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений;
- обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.
Данная модель предполагает разграничение полномочий и ответственности между собственником и наемным менеджером. Для обеспечения эффективного взаимодействия владелец должен задать ряд формальных ограничений, в рамках которых управляющий сможет самостоятельно принимать решения. Эти ограничения устанавливаются по двум параметрам: финансовым и маркетинговым. Финансовый лимит вводится:
- по затратам и прибыли (в рамках утвержденного бюджета);
- по периоду окупаемости проектов развития;
- по стоимости решений, принимаемых управляющим самостоятельно (заключение контрактов, изменение финансовых условий с клиентами, поставщиками и партнерами, корректировка статей бюджета и др.).
В том, что касается маркетинговых параметров, собственник устанавливает ограничения в рамках выбранной стратегии, т. е. самостоятельно определяет:
- целевые группы клиентов;
- товарный ряд;
- каналы распределения;
- позиционирование компании.
Таким образом, модель управления развитием предполагает отход собственника от оперативного руководства при постоянном участии в формировании стратегии развития компании, определении ее позиций и поведения на рынке, а также основных маркетинговых и финансовых показателей.
Управление инвестициями
Эта модель предполагает максимальную отстраненность собственников от управления бизнесом: наемному менеджеру передается руководство оперативной деятельностью и развитием компании. Владелец оставляет за собой только право участия в управлении стоимостью бизнеса, по сути выступая в роли инвестора. Для данной модели характерны следующие особенности:
- владельцы не входят в правление компании и не занимают никаких должностей;
- управляющий менеджер нанимается не из числа собственников;
- владельцы предоставляют в управление наемному директору капитал (бренд, технологии, помещения, оборудование, персонал, инвестиции и т. д.), определяют финансовые показатели (НВК, объем чистой прибыли и т. п.) и ограничения по отрасли, в которой компания должна находиться;
- управляющий самостоятельно выстраивает деятельность компании и разрабатывает стратегию ее развития для достижения заданных результатов.
При этом собственник обязан:
- обеспечивать компанию капиталом;
- принимать решения о дополнительных инвестициях;
- устанавливать принципы распределения прибыли;
- делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным и стратегическим управлением, и полномочия, необходимые для их реализации;
- не вмешиваться в руководство текущей деятельностью и развитием компании.
В круг обязанностей управляющего входят:
- выбор направлений развития бизнеса;
- выстраивание и реорганизация деятельности фирмы в зависимости от изменений внешней среды;
- обеспечение достижения компанией финансовых показателей, установленных владельцами;
- предоставление собственникам своевременной, полной и достоверной информации о результатах деятельности компании;
- сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных в управление.
Ограничения, задаваемые собственником в рамках данной модели, также устанавливаются по двум параметрам (финансовому и маркетинговому), но отличаются от аналогичных показателей в предыдущем случае. По финансовым параметрам это:
- эффективность использования предоставленного капитала (например, отдача на вложенные инвестиции) за определенный период; размер дивидендов;
- стоимость компании и ее ликвидность;
- стоимость решений, принимаемых управляющим самостоятельно, по привлечению кредитов или использованию активов (наемный директор должен иметь полномочия для приобретения или продажи части имущества на определенную сумму или заданной стоимости без согласования с собственниками).
Единственный маркетинговый показатель, который собственники должны установить сами и изменения по которому управляющий обязан утверждать у владельцев, — это ограничение по отрасли. Наемный директор имеет право самостоятельно определять целевую группу клиентов и номенклатуру товара, а также выбирать каналы и способы их распределения, но в рамках заданной отрасли. Условно говоря, если в управление передается кондитерская фабрика, то наемный менеджер может производить карамель, печенье, шоколад и др., строить цеха по выпечке, но не имеет права без согласия владельцев перепрофилировать фабрику на производство мебели.
Существующие модели управления задают четкие параметры позиции собственника и его взаимоотношений с наемным директором.
Основной проблемой при передаче полномочий является неточное представление владельца о том, какую именно модель управления он собирается внедрить.
Спонтанный переход от одной схемы к другой без изменения процессов взаимодействия с управляющим, условий контракта и системы контроля также приводят к ухудшению отношений с наемным директором.
Таким образом, первым и самым важным этапом реорганизации компании является определение собственником наиболее оптимальной и комфортной модели управления.
Дальше могут возникать вопросы: как быть, если у компании несколько владельцев и все они тяготеют к разным моделям? Как меняется мотивация наемного директора, которому передали в собственность долю акций — ведь в этом случае он также становится собственником. Проблем действительно много, и решение в каждом случае приходится искать индивидуальное. При наличии нескольких собственников, например, в отдельных компаниях, входящих в общую структуру, могут быть реализованы различные схемы управления (такие примеры существуют на практике). В случае передачи наемному менеджеру части акций тот становится миноритарным акционером, а это позиция, для которой в структуре данных моделей места нет (по причине ограниченного влияния миноритария на деятельность компании).
В любом случае понимание того, какая схема управления будет реализована в компании, позволяет собственнику более четко определить свои требования к наемному директору: его полномочиям, ответственности и предполагаемым результатам, а также избежать ошибок, связанных с непродуманным регламентом взаимодействия или ложными ожиданиями, возникающими в процессе передачи управления.
Источник: www.klerk.ru
Презентация на тему Собственник и наемный менеджер в управлении компанией
О передаче власти наемному менеджеру В современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в 4-x основных случаях: перестройка функциональной структуры в децентрализованный холдинг.планы начать совершенно новый бизнес уход в «правительство» (администрацию, думу);
- Главная
- Экономика
- Собственник и наемный менеджер в управлении компанией
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1«Собственник и наемный менеджер в управлении компанией »
Рустэм Фаридович
Председатель ассоциации «Профессиональные участники Рынка Недвижимости Республики Башкортостан»
Слайд 2О передаче власти наемному менеджеру
В современных компаниях передача власти наемному
менеджеру происходит в 4-x основных случаях:
перестройка функциональной структуры в
децентрализованный холдинг.
планы начать совершенно новый бизнес
уход в «правительство» (администрацию, думу);
владелец бизнеса живёт или намеревается жить за границей;
Слайд 3Заклятые друзья или партнеры?
Проблема отношений собственников и наемных
менеджеров успела приобрести такой же хрестоматийный характер как проблема в
взаимоотношений отцов и детей. В теории логика конфликта собственника и менеджера выглядит так:
Собственник старается добиться максимизации прибыли и при этом избежать риска неверных решений
Менеджер же старается максимально полно использовать ресурс эксперта при решении задач и тем самым увеличить полномочия и размер вознаграждения .
Слайд 4Передача власти
Практика передачи управления компанией наемному менеджеру много сложнее
и запутаннее.
Кроме задачи увеличения прибыли, в реальности возникает необходимость
построить доверительное отношения между владельцем бизнеса и наемным руководителем, создать разумную и эффективную систему контроля.
Слайд 5
Слайд 6Заинтересованы в будущем
Слайд 7Заинтересован в преобразованиях
Предприниматель способен стать успешным , если осознает необходимость
изменить себя соответствующим образом.
На проблему предпринимателя нужно посмотреть с человеческой
точки зрения. В какой-то момент компания вырастает и становится чем-то большим, чем просто детище предпринимателя. В этот момент нужно очень четко осознать необходимость изменений.
Причем , в первую очередь должен изменяться сам предприниматель, а как известно, самый трудный объект для изменения – это ты сам.
Слайд 8Строит долгосрочные планы
Слайд 9Занят видением
Проблема собственника ,состоит в том, что найти готового профессионала
для управления своим бизнесом сложно — их просто мало.
менеджеры верхнего уровня как класс только появляются . Отсюда вытекает проблема : в системе « собственник- совет директоров — наемный управляющий», нет четких принятых правил совместной работы и разрешения возможных конфликтов.
Слайд 10Думает «зачем?»
Слайд 11Собственник:
Умеет делегировать власть
Знает как упростить
Использует свою интуицию
Обладает широким кругозором, включающие
социальные понятия
Слайд 12Менеджер
Сконцентрирован на настоящем
Предпочитает стабильность
Краткосрочные планы
Задается вопросом «Почему?»
Предпочитает контроль
Нравится сложность
Полагается на
логику
Больше занят корпоративными вопросами
Слайд 13Что хочет собственник?
Высвобождение для более масштабных дел
управляющего , собственник хочет получить услугу , которая позволит снять
с себя бремя принятия решений , встреч с людьми и т.д.
Ему нужен профессионал , который сможет управлять созданным механизмом для зарабатывания денег и заставит бизнес крутиться быстрее. Собственнику, чтобы спокойного передать бизнес управляющему, важно знать , что тот действует неопасным для него образом.
Слайд 14Задачи собственника
Всегда примерно одинаковы:
Делегировать менеджеру достаточную ответственность, чтобы бизнес продолжал
жить и развиваться , не требуя пошагового управления со стороны
Передать необходимые полномочия , позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не «угробить»дело
Сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных действий
Слайд 15Вывод:
В общем и целом, передача власти –
позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества.
В частности, – это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных решений.
Проблема не столько в видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти неэффективны.
Слайд 16
1 способ передачи полномочий:
Вариант предварительно прописать
цели, планы, должностные инструкции и график рабочего времени для всей
структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера, «который все это реализует», проваливается по целому ряду причин.
Главная из них та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем.
Для успешного управления менеджер должен менять правила. Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.
Слайд 172 вариант передачи полномочий:
Состоит в выдаче уже работающему на фирме
менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить
прибыль».
Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этого развития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты.
Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.
Слайд 18Чтобы составить более эффективную схему рассмотрим некоторые реалии передачи власти
в современных компаниях.
Когда менеджер выбран, и его согласие получено,
необходимо определиться с целями
В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и, наскоро подредактировав «чуть устаревший» меморандум, торжественно вручить его новому президенту.
Суть в том, что назначается не исполнитель, а организатор
Слайд 19Поведение менеджера
Поведение менеджера, принимающего власть, в большинстве случаев подчиняется определенному
алгоритму. Менеджер сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на
него по тем или иным соображениям.
Т.к. любое деление условно, а передел способен принести немедленный результат, собственнику приходится выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные процедуры.
Затем менеджер обращает взор на затраты своего подразделения, которыми может распоряжаться сам. Примечательно, что владелец обычно опасается увеличения расходов структур тогда как менеджер начинает излишне экономить.
Слайд 20
Первым его движением является попытка сократить рекламу (и здесь очень
сложно убедить его не рубить сук, на котором сидит). Иногда
рассматривается вопрос снижения заработных плат, что крайне опасно на этапе передачи власти.
После месяца — трех адаптации менеджер, наконец, понимает, что повысить. Если, например, речь идет об управлении результативностью фирмы можно только на рынке, и начинает заниматься делом, ради которого был поставлен – рыночным развитием предприятия. (В последнюю очередь этот путь прорабатывается потому, что он наиболее труден).
Слайд 21Делегирование
Кроме бизнес — планирования (а также процедур подготовки,
утверждения, коррекции целей, стратегий, бюджета) для успешного делегирования необходимо четко
прописанные полномочии и ответственностиь собственника и менеджера.
Требуется решить полтора десятка вопросов, например, об утверждении заместителей и финансовых специалистов, задействовать подчиненных для открытия новых бизнесов, порядок аудита и управленческого контроля, и т.д. Этот документ обычно разрабатывает собственник, т.к. при этом он понимает, какие берет обязательства. Их впоследствии придется выдерживать.
Слайд 22Вывод
Собственнику и менеджеру надо условиться, что наемный топ-менеджер продает только
собственное умение вести дела в построении и налаживании эффективного бизнеса, при известных ему и
принятых рынком внешних факторах (конкуренция, законодательство, правила поведения).
Он продает навыки, опыт, знания, что только и составляет его стоимость. Он не продает себя как человека, и требовать от него относиться к бизнесу как к своему собственному неверно. Он должен быть, безусловно, ответствен, честен, эффективен, но продает он всего лишь функцию, а не свою жизнь.
На сегодняшнем этапе развития риэлторского бизнеса в России собственник должен умело и успешно использовать административный ресурс, владеть обширными связями в госаппарате, силовых структурах, уметь разговаривать и договариваться с равными себе по статусу , компаниями застройщиков и потребителей его услуг.
От наемного менеджера ожидать таких же связей и такого же влияния на всех вышеперечисленные структуры невозможно
Слайд 23Как уходить правильно?
Необходимо определить порядок передачи управления наемному
менеджеру:
Степень участия владельца в управлении компанией
Распределение ответственности в принятии решений
между собственником и наемным менеджером.
Характер взаимодействия владельца с управляющим.
Требования к опыту, знаниям, квалификации и личностным качествам наемного директора.
Слайд 24
Передача оперативного руководства не означает, что собственник перестает контролировать
свой бизнес.
В материалах, посвященных проблеме построения отношений собственника и наемного
менеджера особо выделяются две возможных модели отношения собственника к бизнесу, системно отличающиеся друг от друга: управление развитием и управление инвестициями.
Слайд 25 Управление развитием
Собственник передает наемному директору оперативное
руководство компанией, оставляя за собой управление стратегическим развитием и стоимостью бизнеса.
Владельцы не входят в правление компании и не занимают никаких должностей.
Первое лицо фирмы (управляющий, генеральный директор и т. п.) нанимается не из числа собственников.
Владельцы выбирают и утверждают планы развития компании, бюджеты и условия привлечения инвестиций из тех вариантов, которые для них разрабатывает управляющий
Слайд 26Управление инвестициями
Собственник должен:
Выбрать направления развития компании.
Утвердить бюджет — основной
деятельности и новых проектов.
Своевременно принять решения об изменении стратегии и направлений развития
бизнеса.
Определить политику в отношении дополнительных инвестиций в развитие компании.
В случае выбора данной модели собственник должен делегировать наемному директору все функции, связанные с оперативным управлением деятельностью риэлторской компании, и полномочия, необходимые для их осуществления, а также для реализации проектов развития в рамках утвержденной стратегии (например, для открытия новых риэлторских офисов на рынке).
Слайд 27Наемный менеджер должен:
Добиваться результатов, определенных планом развития и бюджетом компании.
работу фирмы в целом и ее отдельных направлений, координировать их действия.
руководство текущей деятельностью.
Отслеживать изменения во внешней среде и внутри компании и своевременно информировать владельцев о необходимости преобразований.
Предоставлять собственникам своевременную, полную и достоверную информацию, необходимую для контроля и принятия решений. Обеспечивать сохранность репутации, деловых связей и стоимости бизнеса, переданных владельцами в управление.
Источник: theslide.ru