Внешняя среда, в которой оперирует фирма, принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов.
Но для международного бизнеса она имеет совершенно особое значение: если в собственной стране все «более или менее знакомо», то, выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду, но — что не менее важно — и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки.
Работа состоит из 1 файл
Кыргызский государственный университет им. Арабаева
Институт Экономики и Менеджмента
| Реферат |
| Анализ внешней среды международного бизнеса |
| Бишкек -2011 |
Выполнила: студентка гр. МТ-35-08
Стратегический менеджмент. Лекция 6 «Анализ и оценка внешней среды компании».
Щенникова Л.В.
Проверил: доцент Татыбеков Э.С.
Внешняя среда, в которой оперирует фирма, принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов.
Но для международного бизнеса она имеет совершенно особое значение: если в собственной стране все «более или менее знакомо», то, выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду, но — что не менее важно — и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки. Именно поэтому вопросы методики подхода (что именно изучается во внешней среде, как изучается, что следует из этого изучения, как должна строиться оценка возможностей и опасностей внешней среды) приобретают первостепенную роль и обсуждаются весьма подробно практически в каждой серьезной работе по международному бизнесу и международному менеджменту.
Структура анализа внешней среды
Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга.
Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:
• анализ экономической внешней среды;
• анализ правовой внешней среды;
• анализ политической внешней среды.
Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.
Иными словами, зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных составляющих внешней среды, в котором очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руководителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нормальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действительно, менеджер, а особенно — международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации.
Анализ внешней среды организации
Особенности анализа внешней среды в Кыргызстане
Коренные отличия кыргызского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны: это и наша крайняя бедность, и катастрофическая нехватка серьезной и надежной бизнес-информации, значительные трудности в простых деловых контактах с зарубежными партнерами (от языковых до культурных), необразованность наших, в общем-то толковых и неглупых, бизнесменов и менеджеров и многое другое. А самое важное — критичность по времени задач выхода кыргызской фирмы на внешний рынок, причем зачастую в условиях полной враждебности зарубежной среды и равнодушия собственных властей.
Все это заставляет сам вопрос о содержании моделей анализа внешней среды, хоть как-то пригодных для кыргызского бизнеса сегодня, ставить принципиально иначе. А именно: не «это может быть полезным», а «это абсолютно необходимое; не «это дает широкое направление поиска», а «это ведет к решению кратчайшим путем». Иными словами, сегодня нужна некая компактная аналитическая структура, которая с учетом ограниченных возможностей современного кыргызского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, чтобы, с одной стороны, максимально реализовать кыргызский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой — эффективно исполнить те ролевые функции, которые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные стратегические решения.
Глобальные модели анализа внешней среды могут просто-напросто запутать не очень опытных в такого рода аналитике и, как отмечалось, не очень еще образованных в международном бизнесе российских менеджеров. Тогда вместо поиска широких стратегических альтернатив будет серьезное разочарование в подходе вообще, а что особенно опасно — в собственных силах в частности. Этого нельзя допустить хотя бы ради будущих широких и интересных достижений частных кыргызских фирм на международном рынке. Поэтому есть смысл упростить и сузить рамки подхода в интересах его реализуемости и получения практически значимых результатов.
Кыргызский внешнеэкономический потенциал
Если не говорить о сырьевых отраслях нашей промышленности (а это — особая с точки зрения внешнеэкономической деятельности сфера), то в целом в кыргызской экономике можно выделить несколько достаточно реальных возможностей вхождения практически любой частной фирмы в международный бизнес. Одни из них достались в наследство от Советского Союза, другие выкристаллизовались уже в пореформенном периоде. Использование некоторых из этих путей требует серьезного уровня технологического развития, в то время как другие требуют просто предприимчивости и расторопности соответствующих бизнесменов и менеджеров. Наконец, ряд этих возможностей относится к «финансоемким», другие же допускают и активность фирм с относительно скромными финансовыми ресурсами. И, что особенно важно отметить, эти возможности касаются практически всех обрабатывающих отраслей.
Приведенный ниже перечень не претендует на некую систематизацию, это скорее то, что принято называть маркетинговой смесью: анализируя его, фирма ищет самые разные рыночные возможности и при удачном исходе комплексно их использует.
1. Возврат старых рынков
На сегодняшний день, по самым скромным оценкам, страны СНГ потеряли более половины рынков бывшего СССР и основная их часть, естественно, приходится на российского предпринимателя. Для серьезной техники, рассчитанной на многолетнее использование, времени прошло еще не так много.
У рынков есть своя «память», и в соответствующих странах (а их — десятки) работают люди, знакомые с этой техникой и работавшие с нашими специалистами. Одним словом, здесь есть определенная ниша, в которой можно успешно работать. Не следует переоценивать ее значение: свято место пусто не бывает, и опустевший рынок заполняется мгновенно, то есть в большинстве случаев его придется отвоевывать заново. Но шансы, безусловно, есть, особенно с учетом привлекательности многих видов советской техники в развивающихся странах. Ее главное достоинство — надежная простота — все еще в цене.
Сформулируем основные вопросы, которые могут практически интересовать фирму, решившую искать в этом направлении:
1.1. Какие виды экспортировавшейся ранее техники технологически близки производственным и конструкторско- технологическим возможностям фирмы?
1.2. Кто именно производил эту технику и каково положение этих предприятий сейчас (прежде всего — в части производства техники)?
1.3. Какие страны (а внутри них — фирмы) импортировали основную часть этой техники (структура закупок)?
1.4. Работает ли эта техника до настоящего времени? Есть ли потенциал ее:
• обновления по запасным частям?
1.5. Если появились конкурирующие изделия, то какова сравнительная конкурентоспособность наших и иностранных изделий? Остаются ли ниши для нашей техники?
1.6. Каковы ориентировочные емкости рынков .
Получив более или менее надежную информацию по приведенным вопросам, международный менеджер может осуществить сокращенный политический и правовой анализ (точнее — организовать его) и в случае успешных результатов переходить к заключительному этапу анализа и оценки внешней среды — к углубленной проработке культурного фона.
2. Оценка технологии
Имеется в виду использование возможностей работы с передовыми технологиями, разработанными в бывшем СССР и имеющими: практически опробованные результаты испытаний, подтвержденные результаты испытаний, подтвержденный интерес со стороны зарубежных производителей.
2.1. Оценка оригинальности и защищенности технологии.
2.2. Оценка зарубежных аналогов и разработка карты сравнительной конкурентоспособности.
2.3. Укрупненная оценка «сопутствующего набора» ( оборудования и услуг, которые потребуются для эффективного внедрения технологии).
2.4. Оценка и формирование перечня вероятных заинтересованных фирм.
2.5. Приближенная оценка финансовых ориентиров возможных сделок в вариантах:
• окончательной продажи технологии;
• продажи с получением права участия;
• привлечения иностранного партнера для самостоятельного освоения технологии (с последующим экспортом);
2.6. Подготовка предложений, ориентированных на заинтересованные фирмы и проведение переговоров.
Изучая это направление, фирма переходит к стандартным процедурам только в вариантах совместного производства и/или последующего импорта (либо оплаты) готовой продукции.
3. Соразмерный экспорт
Этим термином мы обозначаем возможность для многих кыргызских фирм экспортировать различного рода товары, которые в зарубежных странах (прежде всего — в развитых) вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевыми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей. Уже сегодня отличные образцы такой успешной конкуренции дает кыргызская легкая (прежде всего — швейная) промышленность. Но, по существу, мы стоим только в начале этого международного направления, которое будет играть «локомотивную» роль для вывода всей промышленности Кыргызстана на качественно новый уровень.
Теоретические положения М. Портера показывают, а практика всех стран однозначно подтверждает, что реальное развитие конкурентоспособных производств в обрабатывающей промышленности страны начинается лишь тогда, когда их продукция реально входит в международную конкурентную борьбу, но — на посильном, соразмерном для себя уровне. Кыргызские изделия уже сегодня вполне могут конкурировать с рядом китайских, малайзийских, бразильских, египетских, турецких и других товаров из менее развитых стран на рынках любых государств.
Отметим теперь главные вопросы, которые решает международный менеджер, используя эту возможность:
3.1. Оценка собственной технологии и выделение товарного ряда, пригодного для соразмерного экспорта.
3.2. Формирование набора конкурентов (здесь охватываются товары на более доступных для российской фирмы рынках) и оценка сравнительной конкурентоспособности.
3.3. Предварительная оценка возможных каналов дистрибьюции и основных условий работы с ними (поставки, участие в продвижении, сервис).
3.4. Ориентировочная оценка емкости рынков (сегментов рынков) и прогноз вероятной доли будущего контроля.
3.5. Формирование финансовых, организационных и технологических целей
проникновения на те или иные рынки.
4. Встраивание в технологические цепочки зарубежных производителей
Речь идет о том, что кыргызский производитель находит для себя некоего зарубежного производителя (желательно, конечно, из развитой страны), которому он обоснованно предлагает поставку определенных деталей, узлов, комплектующих, пригодных для производимого зарубежным партнером конечного изделия. Поскольку кооперация — одна из наиболее развитых и перспективных сфер производственного сотрудничества в мире, то потенциально всегда есть возможности подобного встраивания.
Особо же привлекают следующие обстоятельства. Производство той или иной локальной детали требует лишь ограниченного технического потенциала (напомним, что поставщиками комплектующих для крупных японских, американских и европейских фирм выступают сотни и тысячи мелких и мельчайших производителей в разных странах).
Но в то же время кыргызскому производителю не нужно думать о самой болезненной для наших фирм проблеме — маркетинге на зарубежном рынке конечной продукции — все это делается заказчиком. К тому же возникают исключительно интересные возможности дальнейшего развития, своего рода экспансия в технологической цепочке: начав с поставок относительно простых изделий и комплектующих, кыргызский производитель далее наращивает свой потенциал и предлагает западному партнеру свое более широкое участие в конечном продукте.
Источник: www.freepapers.ru
Вопрос 2. Модели и методы анализа внешней среды.
Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр информации о внешней среде. Следует отметить, что анализ не является безусловным алгоритмом — подстановка исходных данных, толкование результатов зависят от особенностей внешней и внутренней среды предприятия, и требуют творческого осмысления. Проведение анализа не стоит рассматривать как единичную процедуру, оно требует периодического повторения с учетом произошедших изменений и результатов его применения.
При анализе внешней среды предприятия возможно применение следующих методов:
— анализ факторов среды косвенного воздействия (PEST-анализ);
— анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли;
— анализ движущих сил отрасли;
— конкурентный анализ по методике М. Портера;
— анализ стратегии конкурентов;
— построение карты стратегических групп;
— определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли;
— оценка комплексной привлекательности отрасли.
Рассмотрим подробнее некоторые перечисленные методы анализа.
PEST-анализ является инструментом анализа рынка, позиции, потенциала, направления развития предприятия. Он предназначен, для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды, которые могут оказать влияние на стратегию компании.
Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли предполагает анализ набора экономических параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли: емкость рынка; размеры темпа роста отрасли; продуктовые инновации; цикличность отрасли; возможность интеграции; число и размер конкурентов отрасли; число и размер поставщиков отрасли; потребители товара и его заменителей.
Анализ движущих сил отрасли базируется на определении того, что же способствует развитию отрасли, направления этого развития, характера изменения рыночных условий. Проведение данного анализа включает в себя два этапа: определение движущих сил, а также оценку их будущего влияния на отрасль. К основным характеристикам движущих сил относятся: изменение долгосрочных темпов роста отрасли; маркетинговые инновации отрасли; продуктовые инновации; технологические инновации отрасли; вход/выход в отрасль крупного конкурента; перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот.
Основным положением конкурентного анализа по методике Майкла Портера является то, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил: потенциальных конкурентов, товаров-заменителей, клиентов и поставщиков.
Анализ стратегии конкурентов, изучение их действий и поведения имеет большое значение для формирования стратегии предприятия. От стратегических намерений конкурентов в значительной степени зависит, то, какую конкурентную стратегию выбрать предприятию – защитную или наступательную.
Одним из основных инструментов исследования конкуренции в отрасли является карта стратегических групп. Построение карты стратегических групп состоит из нескольких этапов: определение характеристик товара, отличающих товар конкурентов друг от друга и являющихся существенными для потребителей (цена, качество, ассортимент, местоположение); оценка по данным характеристикам компаний конкурентов отрасли; построение двухмерной карты по двум независимым характеристикам, и позиционирование на ней своей компании и компаний конкурентов; компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу.
Заключительным этапом анализа внешней среды является обзор всей отрасли, формулировка выводов о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Источник: studfile.net
Пример анализа по методу 5 сил Портера
Конкуренция на рынке оказывает влияние на бизнес независимо от размеров компании. Знание конкурентов, их продукции и маркетинговых стратегий имеет большое значение для понимания своего места в отрасли и при долгосрочном планировании.
Один из способов держать ситуацию под контролем — использовать модель пяти сил Майкла Портера. Рассказываем, что это за метод, и как его правильно применять.
Что такое 5 сил Портера
Майкл Портер разработал методику сравнительного анализа, согласно которой существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность рынка и степень соперничества игроков.
Эта модель используется в качестве стратегического бизнес-инструмента, который помогает опережать конкурентов за счет изучения внешней среды. Прикладные принципы, разработанные гарвардским профессором в 1979 году, актуальны по сей день благодаря их доказанным полезности и эффективности.
Цель использования пяти конкурентных сил Портера заключается в способности понимать, где бизнес может лучше всего конкурировать и получать прибыль в постоянно меняющихся условиях.
Рассмотрим 5 сил Портера подробнее.
Угроза новых конкурентов
На высокорентабельные рынки регулярно заходят перспективные новые участники, что приводит к падению прибыльности.
Снизить этот риск и сохранить свою долю в полном объеме можно за счет использования факторов или условий конкурентной среды отрасли, которые затрудняют начало работы новых предприятий на этом рынке. Например:
- наличие патента;
- масштабность бизнеса;
- доступ к каналам сбыта;
- известные торговые марки;
- высокодифференцированные продукты;
- высокие требования к первоначальному капиталу.
Пытаясь зайти на рынок, новые участники могут занизить цены или провести агрессивную маркетинговую кампанию. Также компании-новички могут предложить поставщикам более выгодные цены и/или условия.
Рыночная власть покупателей
Анализ покупательской способности помогает оценить, насколько потребители влияют на стоимость и качество представленных на рынке продуктов.
Показатель можно считать высоким, если:
- покупателей меньше, чем продавцов;
- покупатель активно интересуется предложениями конкурентов, сотрудничает с разными продавцами, никого из них не ставит в приоритет;
- среднестатистический покупатель заказывает стабильно большие объемы.
Сильные покупатели влияют на продавцов, требуют снижения стоимости и улучшения качества продуктов, из-за чего растут расходы на производство последних. Таким образом они делают отрасль более конкурентоспособной и снижает потенциальную прибыль продавца.
Подключите Сделки MANGO OFFICE, чтобы не упускать покупателей и отслеживать их путь в воронке продаж. Сервис автоматически обработает все заявки и добавит лиды в базу. Также система распределяет звонки между менеджерами и хранит всю историю обращений.
Если факторы прямо противоположны, рыночная власть покупателей снижается:
- лояльность клиентов увеличивается;
- покупатели неохотно меняют продавцов;
- покупатель приобретает специализированные товары в малых объемах и/или редко.
Слабый покупатель находится во власти продавца в плане цены и качества. Тем самым он снижает конкурентоспособность отрасли и увеличивает потенциальную прибыль продавца.
Рыночная власть поставщиков
Поставщики обеспечивают продавцам наличие сырья и других ресурсов для производства продуктов. Их рыночная власть существенно влияет на прибыль, поскольку стоимость сырья определяет итоговую цену готовой продукции.
Рыночная власть поставщиков высока при следующих условиях:
- малое количество поставщиков;
- отсутствие товаров-заменителей;
- высокие издержки продавцов при замене поставщиков.
Бизнесу выгоднее работать в отрасли, где выбор поставщиков не ограничен, а переключение между ними приводит к снижению затрат.
Угроза замены товаров или услуг
Портер определил угрозу заменителя как наличие продукта из другой отрасли, который предлагает потребителю те же самые преимущества.
Например, решить вопрос вечернего досуга можно путем похода в ресторан или в кино. Записывая ребенка в кружок, можно выбирать между конькобежным спортом и занятиями в языковой школе.
Товары-заменители дают людям возможность находить достойные альтернативы по цене или качеству. Это увеличивает конкуренцию, поскольку потребитель может легко отказаться от покупки одного продукта в пользу другого. Например, вместо подсолнечного масла купить оливковое из-за очевидных преимуществ второго для здоровья.
Чтобы бизнес сохранял превосходство над явными и косвенными конкурентами, ему необходимо больше инвестировать в развитие лояльности к бренду.
Интенсивность соперничества
Интенсивность соперничества между компаниями является основополагающей силой, формирующей конкурентную структуру отрасли.
Внутриотраслевая конкуренция влияет на способность игроков рынка достигать высокой прибыльности бизнеса. При максимальной степени соперничества конкуренты проявляют агрессию, развязывая самые настоящие маркетинговые и ценовые войны.
Всегда есть, за что бороться. Признанные в отрасли компании обладают такими конкурентными преимуществами, как постоянные клиенты, лучшие местоположения, налаженные поставки и хорошее понимание рынка.
Рассмотрим факторы, при которых соперничество между компаниями в отрасли станет усиливаться:
- высокая конкуренция;
- медленный рост или падение рынка;
- низкодифференцированные продукты;
- отсутствие приверженности бренду и/или легкость в смене продавца среди потребителей;
- высокие издержки, связанные с особенностями продукта, например, небольшой срок хранения.
Зачем нужна модель анализа
Стратегические аналитики используют модель конкурентных сил Портера, чтобы понять, принесут ли в будущем новый продукт или услуга достойную прибыль.
Метод Портера можно использовать для построения надежной защиты от конкурентных сил или для поиска своего места в той отрасли, где эти силы слабее.
Модель 5 сил Портера позволяет понять, почему прибыльность на рынке такая, какая она есть. Определив причины, бизнес сможет учесть их в своей стратегии развития.
Плюсы и минусы
Подведем итог вышесказанного и посмотрим, какую пользу приносит анализ 5 сил Портера:
- учитывается при стратегическом планировании;
- позволяет провести глубокий анализ конкурентов на рынке;
- в сочетании со SWOT-анализом показывает, какое место занимает бизнес на отраслевом ландшафте;
- помогает бизнесу определить, имеет ли смысл входить на рынок.
К недостаткам и ограничениям можно отнести:
- неуниверсальность модели, которая в большей степени подходит для анализа отрасли, а не конкретного бизнеса;
- потерю актуальности метода в связи с глобализацией и цифровизацией мира и появлением инновационных разработок у конкурентов.
Как сделать анализ
В зависимости от того, какие данные вы хотите получить, можно провести поверхностное исследование с использованием данной модели и полный анализ 5 сил Портера. Рассмотрим оба варианта.
Экспресс-анализ
Понадобится таблица, в которой мы по 10-балльной шкале оценим влияние каждой из 5 сил. Судить будем по трем критериям:
- степень риска для компании;
- степень влияния на ее деятельность;
- возможность решения проблемы.
Определение негативного влияния
Возможность/отсутствие возможности ответа
Вероятность прихода новых соперников
Полный анализ
Позволяет сделать наиболее объективную оценку, в рамках которой каждая из пяти сил Портера рассматривается по отдельности.
Критерии для каждой силы оцениваются по 3-балльной шкале. Затем баллы складываются. Степень риска определяется по возрастающей.
Шаблон для определения угрозы прихода новых конкурентов, в котором нужно просто отметить галочками верные утверждения:
Экономия на изготовлении продукта
есть у отдельных крупных игроков
Сильные узнаваемые бренды
половину рынка занимает несколько игроков
80% рынка занимают 2–3 крупных игрока
все ниши заняты
Инвестиции и затраты на вход на рынок
Доступ к каналам распределения
Ограничения со стороны государства
Темп роста отрасли
Угроза высокая или очень высокая
Шаблон для определения уровня власти покупателей:
Доля клиентов, которые покупают стабильно в больших объемах
80% продаж обеспечивают несколько покупателей
50% обеспечивают несколько покупателей
объем продаж равномерно распределен между всеми покупателями
Уникальность товара компании
товар во многом совпадает с аналогами, которые предлагают конкуренты
Влияние стоимости продукта на принятие решения о покупке
клиент всегда будет искать наиболее выгодное предложение
клиент уйдет к конкуренту, если разница в цене будет существенной
цена не имеет значения
Покупателей не устраивает/устраивает качество продукта
не устраивает в части основных характеристик
не устраивает в части второстепенных характеристик
Шаблон для определения уровня власти поставщиков:
небольшое или монополия
Издержки смены поставщика
Интерес поставщика к конкретной отрасли
Шаблон для определения степени влияния товаров-заменителей:
Товары-заменители в соотношении цена/качество
присутствуют давно и занимают значительную долю на рынке
только появились и занимают незначительную долю на рынке
Шаблон для определения степени конкуренции игроков:
Темп роста рынка
медленно набирающий обороты
все продукты стандартные
продукты стандартные по основным параметрам, но имеют уникальные характеристики
продукты сильно различаются
Возможность повышения цены игроками
присутствует, но очень умеренная
присутствует и позволяет регулярно повышать прибыль
Как оценить результат
После выполнения глубокого анализа составьте итоговую таблицу. Дайте краткое описание каждой силе и определите направления, в которых необходимо приложить усилия для минимизации или полной нейтрализации угрозы.
Итоговая таблица будет выглядеть примерно так:
у вас высоко дифференцированный продукт
Влияние внутрирыночной конкуренции
рынок — перспективный и высококонкурентный, конкурентов анализировать сложно, присутствуют ограничения в повышении стоимости продукта
- проводите мониторинг конкурентов;
- повышайте уникальность и ценность продукта, чтобы демпинг не влиял на продажи;
- улучшайте качество клиентского сервиса
Влияние новых конкурентов
на рынок сложно зайти
- рассмотрите возможность входа на другие рынки
Угроза потери действующих клиентов
продукт уникальный и качественный
- анализируйте потребности целевой аудитории;
- улучшайте качество продукта и клиентского сервиса
у вас один поставщик или несколько, но ограниченных в ресурсах
- рассмотрите возможность смены поставщика;
- расширяйте базу поставщиков
Стратегии успеха
После завершения анализа приходит время выбора и реализации наиболее подходящей стратегии для дальнейшего ведения бизнеса. Для этой цели Майкл Портер вывел три общие стратегии, которые могут быть реализованы на любом рынке и компанией любого размера.
- Фокусирование. Стратегия направлена на поиск менее конкурентной ниши. Эффективно на высококонкурентных рынках, на которые относительно легко зайти.
- Управление затратами. Цель — увеличение доли рынка и прибыли за счет снижения себестоимости и продажной цены продукта. Эффективно, если имеет место риск снижение спроса.
- Дифференцирование бренда. Стратегия предполагает повышение конкурентоспособности и ценности компании на рынке за счет улучшения качества продукции. Реализация потребует тщательной подготовки и эффективного маркетинга.
Используйте Сквозную аналитику MANGO OFFICE. Система объединит данные коллтрекинга, CRM, веб-метрик, рекламы и соберет всю статистику в наглядные отчеты. Контролируйте множество маркетинговых процессов с помощью одного сервиса.
Пример анализа
Проведем быстрый анализ 5 сил Портера на примере домашней студии йоги в спальном районе.
Появление конкурентов не ожидается: аренда в спальных районах, как правило, высокая. А позволить себе оборудовать квартиру под студию сможет далеко не каждый — оценка наличия будет 2. При этом появление подобной организации не должно смутить, потому что студия работает с малым количеством лояльных клиентов — оценка влияния будет 3. В ячейке возможностей укажем 1, так как студия не может повлиять на потенциальных конкурентов, или свое местоположение, или увеличение вместимости посетителей.
Используя простую формулу подсчета, вычисляем итоговый рейтинг — четыре. Исходя из оценки по 10-балльной шкале это немного, а значит риск снижения прибыли при появлении конкурента невысокий.
Далее, деятельность домашней студии йоги не зависит от поставщиков, потому вторая строка будет по нулям.
Остальные конкурентные силы анализируйте таким же способом.
Источник: www.mango-office.ru