Модель Портера — основа для понимания конкурентных сил, действующих на рынке и определяющих способ распределения экономических ценностей между ее участниками.
Цели модели пяти сил
Любая компания хотела бы знать, будет ли она получать прибыль от своей деятельности или же кто-то иной (например, ключевой поставщик, канал сбыта или клиент) получит большую часть экономических выгод от работы компании? Компания Apple занимает только 15% рынка, но приносит >60% прибыли отрасли, а в течение многих лет она составляла более 90%.
Стратегическая модель Портера может объяснить подобные явления, а также помочь:
- понять интересующую отрасль;
- определить привлекательные и менее привлекательные отрасли и рынки;
- определить возможности и риски;
- следить за тем, как будет распределяться прибыль внутри отрасли;
- экстраполировать отраслевые тенденции и предвидеть меняющиеся тенденции.
5 сил Портера
Конкурентная стратегия | Майкл Портер [Саммари]
В состав модели входит пять сил, такие как:
- рыночная сила покупателей;
- рыночная сила поставщиков;
- угроза появления новых участников;
- угроза возникновения заменителей;
- уровень соперничества между существующими конкурентами.
Рыночная сила покупателей
Когда покупатели имеют большое влияние на рынок, прибыль компании, как правило, снижается. Покупательское влияние может привести к снижению цен или увеличению затрат за счет добавления дополнительных функций и услуг.
Данное правило касается не только конечных покупателей. Компания Apple реализует товары конечным потребителям, а также осуществляет закупку компонентов, таких как дисплеи, графические процессоры и др.
Факторы, влияющие на рыночную силу покупателя:
На рынке, где продукты не дифференцированы (то есть все конкурирующие товары имеют практически одинаковое ценностное предложение), конкуренция будет полностью зависеть от цены. Покупатели будут иметь преимущество особенно там, где имеется много конкурирующих продуктов.
- Доступность информациидля покупателя
Покупатель может быть мало информирован, чтобы найти компромисс между затратами и выгодами. Продукты могут быть непрозрачными или сложными для понимания.
Это приводит к тому, что компания с самыми большими маркетинговыми расходами будет оказывать наибольшее влияние на клиента. С другой стороны, сравнение и обзор могут ослабить эту силу.
Крупные ритейлеры, такие, как Amazon имеют огромную власть над своими поставщиками. Apple открыла свои собственные магазины (онлайн и оффлайн), чтобы уменьшить влияние ритейлеров. Теперь Apple диктует условия (цены и максимальные скидки), с которыми должны согласиться обычные ритейлеры, если они хотят продавать продукцию Apple.
Модель 5 конкурентных сил Майкла Портера
Apple также является каналом распространения музыки (iTunes) и приложений (AppStore) и имеет значительную прибыль по сравнению с поставщиками (исполнителями, лейблами).
Эффективность соцсетей очень мощная. Например, отказ от Facebook будет стоить вам ваших лояльных клиентов и фотографий, отчасти видеогалереи и т.д. Платформенные бизнес-модели создают конкурентную (и торговую) силу с помощью косвенного влияния social media.
- Рычаги рынка (особенно в отраслях с высокими постоянными издержками)
Отрасли с постоянными высокими затратами (например, отели, авиакомпании) должны максимизировать доходы, чтобы обеспечивать высокие постоянные затраты.
- Чувствительность покупателя к цене (или эластичность спроса).
- Фрагментация поставщиков;
- Новизна и частота покупок.
Рыночная сила поставщиков
Если на рынке позиция поставщиков сильнее, они могут получить большую прибыль, чем компания, которая объединяет ресурсы нескольких поставщиков для продажи конечному потребителю.
Бывают случаи, когда поставщики продают продукцию как напрямую конечному потребителю, так и другим компаниям. Samsung продает дисплеи и другие компоненты смартфонов конкурентам, таким как Apple (например, OLED-дисплей iPhone X), и использует их в своих собственных телефонах для продажи конечному потребителю.
Важные факторы, позволяющие поставщикам влиять на ценообразование и прибыль компании:
- Барьеры переключения клиента
Например, затраты Apple на переход от одного поставщика компонентов к другому можно считать высокими. Однако это разовые затраты на проектирование и интеграцию, и они относительно низкие в расчете на единицу продукции.
Apple делает стратегический выбор в пользу параллельных поставок определенных компонентов от двух разных поставщиков. Это дает возможность переключаться, где это выгодно, между поставщиками компонентов от одного поколения телефонов к другому. Все эти действия ограничивают власть поставщиков.
- Патенты и отраслевые стандарты
Владение патентами, которые являются частью отраслевого стандарта, может стать очень прибыльным бизнесом. Компания может получать больше прибыли от своей бизнес-модели лицензирования, чем от прямых продаж.
Наличие хорошо известного бренда может дать ряд преимуществ, таких как: возможность устанавливать более высокую цену; иметь дополнительные продажи; быть связанным с определенным ценностным предложением.
Это также может привести к усилению позиций на переговорах с собственными поставщиками (кто не захочет быть поставщиком для Apple?).
На рынках, где есть один (монополия), например, новые фармацевтические препараты) или несколько поставщиков (олигополия, допустим, крупные производители пассажирских самолетов), усиливается влияние поставщиков.
Существуют миллионы разрозненных покупателей сырой нефти. И хотя предложение также фрагментировано, поставщики могут лучше координировать свои действия на государственном уровне и уровне ОПЕК. ОПЕК плюс ряд других производителей нефти (особенно Россия) сократили поставки в 2017 году и, таким образом, привели к снижению запасов и росту цен. Очевидно, что сторона предложения может лучше координировать свои действия за счет более высокой концентрации.
В некоторых странах крупные ритейлеры (Walmart, Amazon) имеют огромные рычаги влияния на своих поставщиков из-за своего масштаба. Место на полке в этих крупных розничных магазинах считаются ценным и дефицитным ресурсом.
Продавец может поддерживать гарантии только в условиях предписывающего режима технического обслуживания, которые, возможно, потребуется получить через продавца или уполномоченных поставщиков.
Фармацевтические компании, особенно в период патентной защиты, могут диктовать свои цены;
- в более широком смысле — услуги или товары с неэластичным спросом (в краткосрочной перспективе): топливо, сигареты, кофе;
- покупатель не чувствителен к цене, к примеру, на предметы роскоши;
- товары или услуги, которые покупаются не часто;
- программы лояльности.
Угроза появления новых участников
Компания, получающая прибыль выше средней по отрасли, столкнется с риском появления новых участников, которые могут либо прямо имитировать, либо выступить с аналогичными (или даже лучшими) предложениями. Одна только эта угроза может ограничить прибыль. Новые участники привнесут на рынок новые мощности и предложения, что снизит цены (по крайней мере, в среднесрочной перспективе).
Темпы формирования конкуренции зависят от следующих факторов:
В эту категорию входят экономические издержки, которые на плечах участников. Это важное понятие в экономике, стратегии и конкурентном праве. Необходимость обходить патенты или установленные (исключительные или ограничительные) соглашения с поставщиками или дистрибьюторами — это всего лишь несколько факторов.
Такие вещи, как высокий стартовый капитал, кривая обучения и т.д., не рассматриваются как барьеры для входа в теоретическом понимании этого термина. С практической точки зрения они действительно играют определенную роль. Легко можно себе представить, что тем, кто продвигается позже, будет гораздо труднее привлечь капитал, когда уже есть несколько сильных устоявшихся игроков. Майкл Портер указывает на важность барьеров выхода в сочетании с барьерами входа.
Рынки сочетают в себе следующие атрибуты:
- На рынках с высокими входными барьерами мало игроков и, следовательно, высокая прибыль.
- Рынки с низкими входными барьерами имеют много игроков и, следовательно, низкую прибыльность.
- Рынки с высокими барьерами выхода нестабильны и не саморегулируются, поэтому размер прибыли очень сильно колеблется с течением времени.
- Рынки с низким барьером выхода стабильны и саморегулируются, поэтому норма прибыли не сильно колеблется с течением времени.
- Высокий барьер для входа и высокий барьер для выхода (телекоммуникации, энергетика).
- Высокий барьер для входа и низкий барьер для выхода (консалтинг, образование).
- Низкий барьер для входа и высокий барьер для выхода (гостиницы, металлургические заводы).
- Низкий барьер для входа и низкий барьер для выхода (розничная торговля, электронная коммерция).
- Экономия от масштаба
По мере роста масштаба компании, удельные затраты на единицу продукции снижаются. Это еще одна микроэкономическая концепция, которая верна для большинства бизнесов. Действующие предприятия могут получить более высокую прибыль за счет низких удельных затрат.
Чем выше отраслевая прибыль по сравнению с другими отраслями или чем выше прибыль действующей фирмы по отношению к отрасли, тем выше стимулы для новых участников (и доступнее капитал) и наоборот.
- Ожидаемые ответные действия
По мере того, как компании спускаются ниже по кривой себестоимости, они могут снижать цены, чтобы оставаться конкурентоспособными. Могут быть и иные ответные действия на приход новых игроков на рынок.
Стимулирование или сдерживание (например, из-за незнания неэффективности рынка или лоббирования со стороны действующего правительства) новых участников рынка.
- Доступ к ключевым поставщикам (ключевым сырьевым товарам), ресурсам или каналам распределения.
Угроза возникновения заменителей
Для начала необходимо прояснить, что такое заменитель. Это не тот же продукт от другой компании. Покупка бензина на заправочной станции другой марки не является заменой. Использование поезда для поездок на работу заменяет использование автомобиля (в транспортном измерении/отрасли).
Заменители удовлетворяют одну и ту же основную экономическую потребность (или полезность), используя другую технологию (в более узком смысле, исходящую из одной и той же отрасли).
Факторы, влияющие на угрозу возникновения заменителей:
- Сравнение цены и производительности
Как в сценарии промышленной замены, так и в потребительском сценарии важны компромиссы между ценой и производительностью.
К примеру, по мере того, как камеры смартфонов становятся лучше, они начинают заменять высококачественные цифровые фотоаппараты. Высококачественные цифровые камеры начали заменять даже профессиональное кинооборудование.
- Затраты покупателя на переход
Данные затраты влияют на компромисс между ценой и производительностью, поскольку добавляют дополнительные расходы к стоимости замены для покупателя.
Для потребителей высокие затраты на переход могут предотвратить или отсрочить переход на заменители.
Прилагаемые усилия (легкость замены) и другие факторы могут привести к фактическим или предполагаемым дополнительным затратам на замену.
Чем больше продукт дифференцирован и обладает уникальными ценностными предложениями, тем труднее отыскать заменители и найти компромисс между ценой и производительностью и, таким образом, перейти на другой продукт.
- Количество продуктов-заменителей, доступных на рынке
Разработка более простого заменителя, с лучшим соотношением цены и качества, может стать отличной отправной точкой для новых фирм. Это особенно верно, если компания ищет замену высокодоходным отраслям.
Уровень соперничества между существующими конкурентами
Не все отрасли одинаковы. Некоторые из них более конкурентоспособны, чем другие. Профессор Портер определил параметры, которые часто приводят к жесткой конкуренции.
Составляющими высококонкурентных отраслей являются:
- Конкуренты аналогичного размера
Это означает, что уровень фрагментации или низкая степень концентрации внутри отрасли могут привести к длительной конкуренции, когда большинство инноваций приобретается потребителями. Отрасли, в которых есть всего несколько конкурентов аналогичного размера, могут привести к олигополиям.
- Медленный совокупный рост отрасли со стороны спроса
Медленный рост отрасли может привести к тому, что конкуренты будут бороться за долю рынка как единственный способ роста, тем самым провоцируя игру с нулевой суммой, когда каждый пытается получить долю рынка от кого-то другого.
- Высокие постоянные издержки
Когда простаивающие мощности связаны с высокими затратами, это приводит к необходимости продавать с низкой прибылью, чтобы обеспечить вклад доходов в базу затрат.
Когда производственные активы остаются на рынке из-за их высокой остаточной стоимости.
К ним можно отнести, например, отрасли, представляющие национальный интерес (авиакомпании) или престижность (смартфоны).
- Если у конкурентов разные цели или способы измерения успеха
Китайскую тяжелую промышленность, например, сталелитейную, правительство поддерживает за ее стратегическое значение в урбанизации. Их избыточные мощности, используемые для экспорта, были достаточно велики, чтобы снизить мировые цены на сталь.
Шаблон по модели конкурентных сил Портера
Подробнее с моделями Майкла Портера можно ознакомиться в его книге «Конкурентная стратегия», однако сразу предупреждаем, что это увесистый кирпич мелким шрифтом.
Источник: gaikarapetyan.ru
Как анализировать пять сил Портера?
Маркетинг на ежедневной основе сталкивается с задачей анализа рынка. Отдел маркетинга оценивает общие рыночные закономерности, как количество и динамика роста конкурентов, и отвечает на частные вопросы, например, оценивая распродажи конкурентов в Черную пятницу.
Львиная доля аналитической работы приходится на изучение конкурентов. Что логично: не было бы конкурентов, нечего было бы анализировать.
Как еще в 1979 г. отмечал Майкл Портер, задача стратегов состоит в том, чтобы понять и справиться с конкурентами.
Но, по мнению Портера, специалисты в области стратегии понимают конкуренцию слишком узко.
Рыночные реалии таковы, что их анализ требует учета еще четырех компонентов: потребителей, поставщиков, потенциальных новых игроков и продуктов-заменителей.
Силы Портера быстро набрали популярность, став самым популярным методом изучения конкурентной среды.
Анализ пяти конкурентных сил Портера — это ответы на конкретные вопросы, которые и определяют выраженность и влияние силы.
В этой статье мы:
- определим вопросы, на которые необходимо ответить при анализе пяти сил;
- разберем, как на них отвечать.
Угроза появления новых игроков
Угроза выхода новых компаний определяется барьерами входа. Если барьеры входа низкие, то угроза новых игроков высока.
Портер выделяет семь факторов, влияющих на барьеры входа.
Экономия на масштабе (со стороны компаний)
Чем сильнее на рынке выражена экономия на масштабе, тем сложнее новым компаниям на него выйти. Чтобы обеспечить рентабельность бизнеса, на старте потребуются серьезные вложения, на что готовы немногие компании.
Экономия на масштабе (со стороны потребителей)
В данном случае подразумевается сетевой эффект. Он — главная причина доминирования Facebook, Google, Amazon и других интернет-гигантов.
Стоимость перехода к конкуренту
Если потребителю придется заплатить за переход к новому поставщику, либо же ему обидно терять уже вложенные средства, создается дополнительный ограничитель для новых компаний.
Купившие аппарат Nespresso вряд ли от него откажутся, учитывая затраты на приобретение самой машины и тысяч капсул.
Необходимость капиталовложений
Здесь все очевидно: если для старта бизнеса требуется большой капитал, то это отпугнет новых игроков.
Преимущества участников, не связанные с размером
Патенты, эксклюзивный доступ к ресурсам, уникальное местоположение — эти факторы ограждают компанию от конкурентов.
Доступ к каналам дистрибуции
Чем меньше каналов распределения продукции, тем сложнее придется новым игрокам.
Политика ограничения со стороны государства
Государство стимулирует и сдерживает конкуренцию. Все зависит от государства и отрасли.
Что делать маркетингу
Интернет уровнял шансы. Стоимость охвата одного клиента в десятки раз ниже, чем в офлайне, а сам охват в десятки раз выше. Это привело к появлению специализированных сервисов.
Например, интернет-магазинам не нужна собственная доставка — есть миллион служб. Значит одновременно:
- проще открыть интернет-магазин, потому что ниже капитальные расходы;
- больше возможностей создать специализированный сервис, так как на него проще найти спрос.
Задача маркетинга — понять, как использовать издержки переключения против конкурентов. В интернет-эпоху факторы масштаба — эффект масштаба, капиталовложения, количество каналов дистрибуции — уже не так актуальны.
Если мы принимаем, что рост конкуренции неизбежен, нам нужно усложнить переход к конкурентам. То есть расширить или улучшить продукт.
Рыночная власть поставщиков
Поставщики определяют стоимость ресурсов, которые использует компания. Сюда попадают ресурсы на создание продукта, рабочая сила, инфраструктура.
Всего факторов поставщиков шесть.
Поставщиков больше, чем компаний, с которыми они работают
Производителей компьютеров много, а вот Microsoft один. Поэтому Microsoft спокойно диктует собственные условия, и условный HP ничего с этим не сделает.
Поставщики не зависят от отрасли
Если доходы поставщика не привязаны к одной отрасли и бизнес дифференцирован, то поставщик способен надавить на компании отрасли, извлекая из них максимум прибыли.
Высокие издержки переключения на другого поставщика
Издержки переключения важны не только в борьбе с конкурентами. Долгосрочные контракты с поставщиками или накопительные скидки — серьезный барьер для смены поставщика.
Поставщики предлагают дифференцированные продукты
Какую платформу вы выберите — Shopify, Wix, BigCommerce — влияет на дизайн сайта, возможные интеграции, внедрение уникального функционала и многое другое.
Нет замены поставщику
ASML — компания, о которой слышали немногие, но ее капитализация — $150 млрд. Почему? Они производят уникальное оборудования для микроэлектронной промышленности. У производителей полупроводников нет альтернатив — только ASML.
Поставщик сам может выйти на рынок
Одна из моих любимых картинок на тему бизнеса: как Amazon превратил издержки в самостоятельные гигантские бизнесы.
Что делать маркетингу
Выбор поставщиков и работа с ними обычно выходит за рамки стратегического маркетинга. Но это не значит, что маркетинг не участвует в процессе. В конечном счете, неверный выбор ставит под угрозу конкурентоспособность продукта.
Задача маркетинга — это в первую очередь отобрать лучших поставщиков своеобразного бэк-энда онлайн-бизнеса. Сюда попадают хостинговые компании, маркетинговые агентства, техническая поддержка, сервисы аналитики, сервисы маркетинга и др.
Далее — убедиться, что поставщики, участвующие в цепочке создания ценности, не угрожают стабильности бизнеса.
Рыночная власть потребителей
Потребители оказывают давление на отрасль, снижая цену на продукцию, предъявляя требования к ее качеству и технологичности.
Власть потребителей возрастает в пяти случаях.
Потребителей мало
Две компании — Airbus и Boeing — занимают 91% глобального рынка производства гражданских самолетов. Любая компания, продающая им свой продукт, вынуждена соглашаться на условия двух авиационных гигантов.
Продукты индустрии слабо дифференцированы
Если на рынке много эквивалентных продуктов, то потребитель всегда выигрывает. Доставка еды — прекрасный тому пример.
Низкие издержки переключения
Низкие издержки переключения — это во многом следствие слабой дифференциации продуктов. Раз я ничего не теряю, меняя продукт, значит и разница между продуктами невелика.
Покупатели могут интегрироваться «назад»
Ситуация свойственна для сектора B2B. Например, если компания производит напитки, то спокойно может производить и упаковку.
Покупатель чувствителен к цене
Покупатель чувствителен к цене, если:
- затраты на приобретение товары составляют значительную часть бюджета;
- у покупатели мало свободных средств;
- выгоды от продукта невелики.
Что делать маркетингу
Нет ничего страшнее слабой дифференциации продуктов. Все беды бизнесов именно от нее.
Снижение маржи в краткосрочной перспективе ради совершенствования и дифференциации продукта — самый важный шаг, который не делают бизнесы.
Отсутствие преимуществ — это всегда ценовая конкуренция. Значит в долгосрочной перспективе маржа в любом случае сократиться.
Следовательно, есть два варианта развития событий:
- либо компания в конечном счете придет в упадок, так как нет дифференциации;
- либо выживет и постепенно заберет долю рынка за счет дифференциации.
Задача маркетинга — определить, как дифференцируется продукт, либо же предложить возможность для дифференциации. Если продукт слабо дифференцирован — предложить дополнительные услуги. Если дополнительных услуг нет – предложить новую модель продаж.
Угроза появления товаров-заменителей
Заменители есть всегда. Вопрос в том, насколько они явные и насколько рынок заменителей привлекательнее для потребителей.
Угроза заменителей высока в двух случаях.
Если это хорошая ценовая альтернатива
Torrent’ы погубили не новые законы, а компании, вроде Netflix и Spotify. Их предложение настолько выгодно, что пользователи во всем мире перестали нелегально скачивать контент.
Стоимость «переключения» низкая
Повторяться не буду.
Что делать маркетингу
Нельзя фокусироваться исключительно на своей индустрии. «Подорвать» рынок могут не только новые конкуренты или компании-гиганты.
Задача маркетолога — отслеживать тренды не только своей индустрии, но и глобальной экономики в целом. Кроме того, нужно знать ответ на вопрос: «Какую задачу решает наш потребитель?». Утолить жажду или голод можно по-разному.
Уровень конкурентной борьбы
Конкуренты — это те, на кого мы обращаем внимание в первую очередь. Чем ожесточеннее борьба на рынке, тем выше ценовая конкуренция, выше затраты на маркетинг, выше требования потребителей. Уровень конкуренции определяется пятью факторами.
Конкурентов много
Худший сценарий для любого рынка: конкурентов много и они сопоставимы по рыночной доле и своим возможностям. Как нотариальные конторы.
Индустрия растет медленно
Чем ниже темпы роста, тем интенсивнее борьба за долю рынка.
Высокие барьеры выхода
Если компания серьезно вложилась в организацию бизнеса, то даже в не самой благоприятной экономической ситуации, она до последнего будет держаться. Следовательно, забирать долю рынка.
Конкуренты привязаны к бизнесу
Привязанность — не всегда следствие прибыльности сектора или обширного потенциала роста. Это может быть вопрос престижа, как нередко бывает в автомобильной промышленности.
Фирмы не читают сигналы друг друга
Если фирмы не уделяют внимание изучению конкурентов, то допускают ошибки и просчеты. В конечном счете они приводят к усилению конкуренции.
Что делать маркетингу
Усиление конкуренции — процесс по многим причинам неизбежный. В конце концов, людей на планете — то есть потенциальных потребителей — все больше.
Задача маркетинга — собрать максимальный объем информации о конкурентах. Требования к ней:
- актуальность — опираться на данные трехлетней давности смысла не имеет;
- полнота – недостаточно знать, что делают пять главных конкурентов. Сегодня главные одни, завтра — другие;
- многоаспектность — интернет предлагает обширные возможности по сбору и анализу информации. Этим нельзя не воспользоваться.
Лучший инструмент
Нет лучшего подхода к анализу рыночной среды, чем силы Портера. Его прелесть в том, что он подходит для любой отрасли, для бизнеса любого размера.
Главный ограничитель подхода — наличие данных, что отчасти даже хорошо: если у вас не получается оценить один из факторов, значит вы чего-то не знаете о собственном рынке.
Как только вы начнете оценивать каждый из факторов, ваше понимание и восприятие рынка изменится.
Источник: quokka.media
Модель Портера
Любой бизнес не развивается в вакууме: на него влияют внешние факторы, экономическая ситуация и окружающая среда. Если менеджмент не занимается стратегическим анализом, компания несет потери. Разобраться, как внешняя среда влияет и будет влиять на бизнес, можно с помощью построения конкурентной модели Портера — одного из основных инструментов стратегического анализа. — Что такое модель Портера — Что нужно выяснить для анализа — Как использовать модель на практике
Что такое модель Портера
Модель Портера — это методика, с помощью которой можно понять, насколько привлекательным будет бизнес или продукт на конкретном рынке. Основная идея концепции заключается в определении факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на вывод и продвижение продукта.
Ее автор — американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он выделил пять основных сил — чем больше факторов можно назвать негативными, тем хуже среда для ведения бизнеса — предпринимателям придется тратить силы на выстраивание уникальных бизнес-моделей и переламывать правила рынка. И наоборот, если все факторы позитивные, то рынок и вид бизнеса подходят для инвестирования — можно вкладывать деньги и надеяться на понятные правила игры. Результат «Анализа пяти сил Портера» — таблица с подробным описанием факторов внешней среды, влияющих на компанию. Для сбора и обработки информации обычно используют результаты маркетинговых исследований, опросы конкурентов и покупателей, собственные наблюдения за бизнес-средой.
Что нужно выяснить для анализа
Построить модель Портера можно после изучения пяти разных факторов внешней среды. Уровень конкурентной борьбы. Изучают имеющееся количество конкурентов и сравнивают их рост с ростом рынка. Следует определить критерии насыщенности отрасли — сколько еще предпринимателей и продуктов необходимо, чтобы конкурентная борьба стала невыгодной.
- Финансовый анализ бизнеса
- Аналитик-эксперт
- Бизнес-аналитик
- Финансовая оценка и бизнес-планирование инвестиционного проекта
- Бизнес планирование. Оценка инвестиционных проектов. Привлечение инвестиций
Подробности и регистрация
Полезно разобраться в отличительных чертах конкурентов и подсчитать, насколько дорого обойдется переманивание потребителей.
Риск появления новых конкурентов. Нужно выяснить, насколько велика вероятность быстрого развития конкуренции. Варианты:
- Рынок быстро растет — привлекает сразу много игроков.
- На рынке много мелких предпринимателей — есть риск появления большой компании, которая за счет своих оборотов может быстро занять лидирующее положение.
- Низкий барьер входа — для запуска продукта не нужно долгое исследование и разработка, нет нужды получать лицензии.
- Внешняя подпитка в развитии конкуренции — например, государство субсидирует открытие бизнеса в нише.
- На рынке был монополист, но он ушел в силу третьих причин — возможно, он вернется и за счет опыта и старых клиентов быстро наберет вес.
Небольшая конкуренция бизнесу даже полезна — предприниматели будут привлекать к продукту новых потребителей и затем делить их между собой, таким образом, рынок станет развиваться. Плохо, когда высок риск появления большого количества конкурентов — на соревнования с другим бизнесом придется тратить много ресурсов, стоимость привлечения клиента вырастет. Еще хуже, когда на рынок придет игрок с большими оборотами — он может какое-то время продавать продукт по цене ниже его себестоимости и таким демпингом привлекать большую часть потребителей. Другой же бизнес в этом случае рискует разориться, если попытается конкурировать.
Угроза появления продуктов на замену. Еще их называют косвенными конкурентами. Это то, что потребитель может купить вместо вашего продукта. Например, прямой конкурент производителя чипсов — другие снеки. Косвенный — шоколадки, газировка, семечки.
В этом блоке аналитику нужно изучить потребительское поведение — какую задачу покупатель решает с помощью продукта, много ли на рынке косвенных альтернатив. Полезно подсчитать, насколько дорогим будет переключение внимание потребителя на косвенный продукт — если мотивацию можно заменить условным плакатом у кассы, угрозу появления продуктов-заменителей стоит считать очень высокой.
Угроза власти покупателей. Так называют ситуацию, когда правила рынка диктуют потребители. Например, у продукта есть всего несколько крупных покупателей, дистрибуцию развивать нереально — получается, что уход даже одного клиента может сделать бизнес нерентабельным.
Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления
«Секреты управления финансовыми потоками» в удобном формате EPUB.
Автор — Лариса Плотницкая, консультант по управлению финансами, преподаватель программы MBA.
- Как исправить финансовую ситуацию в компании: с чего нужно начать.
- Какие финансовые показатели помогут своевременно распознать опасные для компании ситуации и предотвратить их.
- Какие эффективные инструменты влияют на принятие управленческих решений.
Изучая покупателей, нужно разобраться в их так называемой ценовой чувствительности — то есть выявить предельную стоимость, по которой они в среднем готовы приобретать продукт и не искать его дешевые аналоги. Если рост цены на 5—10% заставит покупателей вовсе отказаться от потребления продукта, рынок можно считать высокорисковым — любой кризис может привести к оттоку клиентов.
Уровень власти поставщиков. По аналогии с покупателями нужно оценить бизнес с точки зрения зависимости от контрагентов. Смотрят на несколько факторов:
- Легко ли заменить имеющихся поставщиков.
- Стоимость и срок замены.
- Велика ли концентрация поставщиков на рынке, у конкурентов. Реально ли договориться об эксклюзивных контрактах.
- Есть ли риск дефицита сырья или его резкого подорожания.
Плохо, когда бизнес зависит от одного поставщика. Хорошо, если поставщиков несколько, а в случае ухода от них можно быстро найти другого.
Как использовать модель на практике
Крупные компании для составления модели привлекают маркетинговые агентства, заказывают исследования рынка. Небольшие предприниматели фиксируются в основном на собственных наблюдениях и опросах клиентов и конкурентов. Анализ может выглядеть так:
- Выбрать параметры для оценки каждой из сил Портера.
- Собрать источники информации, оценить их.
- Выставить оценки каждому параметру.
- Подсчитать общее количество баллов и сделать выводы.