Модели решений в управлении бизнесом

В настоящее время существует множество использу­емых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три ба­зовых типа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математи­ческих моделях.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью уве­личенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Примеры физической модели — синька чертежа завода, его умень­шенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуаль­ное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудо­вание физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например размещение две­рей, ускоряющее движение людей и материалов.

Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики, например аэродинамическое сопротивление. Будучи точной копией, модель должна вести себя ана­логично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом ее стоимость много меньше настоящего. Подобным образом стро­ительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного кор­пуса или склада.

Бизнес ТРИЗ 2020: Система стандартных изобретательских решений в бизнесе и управлении

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, кото­рый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Гра­фик, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, — это аналоговая модель. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выс­траивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи про­хождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффек­тивный способ восприятия и определения сложных взаимосвязей струк­туры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимо­связей всех работников.

В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и ее аналитической силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные про­блемы, — известная формула Эйнштейна Е = mc 2 . Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы за­меняют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже от­даленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Проблемы моделирования. Как все средства и методы, модели науки управления в случае их применения могут привести к ошибкам. Эффек­тивность модели иногда снижается действием ряда потенциальных по­грешностей.

Недостоверные исходные допущения. Любаямодель опирается на некоторые исходные допущения, или предпосылки. Это могут быть под­дающиеся оценке предпосылки, например то, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предпо­ложения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность их точности будет высока.

Ольга Гуцал. Как создать успешный проект с эффективной моделью управления | #16

Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10 % — пример допущения, неподдающегося провер­ке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. По­скольку такие предпосылки — основа модели, точность последней за­висит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны про­гнозы сбыта на предстоящий период.

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели руко­водитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внут­ри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь решить, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной це­ной и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точ­ность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Информационные ограничения. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений — ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, спе­циалист по науке управления может быть не в состоянии получить ин­формацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемо или непрактично.

Иногда при построении модели игнорируются существенные аспек­ты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель опре­деления эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая ин­формация настолько неопределенна, что ее трудно получить исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и по­мощь консультантов.

Страх пользователей. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключа­ется в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять. Для борьбы с этим возможным страхом специали­стам по количественным методам анализа следует значительно больше времени уделять ознакомлению руководителей с возможностями и по­рядком использования моделей. Руководители должны быть подготов­лены к применению моделей, а высшему руководству следует подчер­кивать, насколько успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и кон­тролировать работу организации.

Слабое использование на практике. Согласно ряду исследований уро­вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого положения дел — страх. Другими причинами могут быть недоста­ток знаний и сопротивление переменам.

Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные спе­циалисты привлекали к этому пользователей. Когда люди имеют воз­можность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается.

Чрезмерная стоимость. Выгоды от использования модели, как и дру­гих методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учи­тывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы, время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты реше­ния проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на прак­тике руководитель редко располагает достаточными знаниями или вре­менем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего не­сколькими альтернативами, которые представляются наиболее подхо­дящими.

С этой целью нередко используют следующие методы генерации альтернатив:

• метод «мозговой атаки»;

• методы ассоциаций и аналогий;

• методы контрольных вопросов и коллективного блокнота;

• метод «матриц открытия»;

Метод «мозговой атаки» при генерации альтернатив. Бывают ситуа­ции, когда один человек не может принять окончательного решения. Тогда применяют метод «мозговой атаки» (или метод номинальной груп­пы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопо­ставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот ме­тод был разработан в 1939 г. американским ученым А. Осборном.

Методы «мозговой атаки» основываются на следующем психологи­ческом эффекте. Если взять группу в 5—8 человек, каждому из которых предложить высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе высказать идеи по той же задаче коллективно, то получится N × k идей. При этом оказывается, что N × k намного больше N. Во время сеанса «мозговой атаки» проис­ходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Метод «мозговой атаки» предназначен для активизации поиска раз­личных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максималь­ного количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30, максимум 40 мин.). Причем экспертами могут быть как специали­сты в этой сфере, так и дилетанты (специалисты в другой сфере).

Метод «мозговой атаки» предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «атаки». Участников разбивают на «генераторов» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а кри­тики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.

Правила проведения «мозговой атаки»:

• краткость изложения идеи (менее 1 мин.);

• отсутствие на первом этапе критики высказанных предложений;

• возможность развития идеи, высказанной ранее;

• возможность записи идей на магнитофонную пленку.

Существует несколько видов «мозговых атак».

• при решении изобретательских и рационализаторских задач в самых разных видах деятельности, в том числе управленческой;

• на различных этапах решения творческой задачи, в частности на различных стадиях разработки и проектирования изделий;

• в сочетании с другими эвристическими методами.

Обратная «мозговая атака» — в ее основе лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная «мозговая атака» направлена не на генерацию идей новых, а на критику уже имеющихся.

Метод ориентирован на ре­шение первой творческой задачи, т.е. его цель заключается в составле­нии наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом об­ратной «мозговой атаки» может быть конкретное изделие, процесс, сфе­ра обслуживания и т.д. Формулировка задач должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что пред­ставляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате «мозговой ата­ки», на что нужно обратить особое внимание.

Обратная «мозговая атака» может быть использована в случае:

• уточнения постановки изобретательских и рационализаторских задач;

• разработки технического задания или технического предложения;

• проведения экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки;

Двойная «мозговая атака» — ее суть заключается в том, что после проведения прямой «мозговой атаки» делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая «мозговая атака». При двойной «мозговой атаке» число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обстановке, во время перерыва, при этом до­пускается как бы «неофициальная» критика высказанных идей. После перерыва генерация высказанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

Теневая «атака» — мнения фиксируются на бумаге, затем выпол­няется их обработка.

Метод индивидуальной «мозговой атаки» — человек поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

Морфологический анализ. Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расшире­ния области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе постро­ения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые реше­ния, составляя комбинации элементов морфологической модели (мат­рицы). Основные этапы анализа:

1) определение характеристик объекта или задач;

2) определение разновидностей реализации задач;

3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5) анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Пример морфологического анализа кадровых проблем приведен в табл. 2.

Источник: studopedia.su

Модели принятия решений в организациях

Термин «модель» различными авторами толкуется неодина­ково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к кото­рой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, от­личной от самой целостности. Но нам более удачным представляется определение поня­тия «модель», данное Медоузом и другими в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные воз­можные сценарии развития экономики и человечества.

Согласно этому определению, модель — это просто упоря­доченный набор предположений о сложной системе.

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют от­ношение к анализируемой проблеме. Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позво­ляет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусст­венного, так и естественного типа показал, что любая органи­зация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.Не менее важен для организации и исполнительный меха­низм, обеспечивающий реализацию принятого решения.

Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

Ø выявление и диагностику проблем, возникающих в органи­зации при изменении внешних и внутренних условий;

Ø соотнесение их со стратегическими и тактическими целя­ми;

Ø анализ проблем и подготовку управленческих решений;

Ø определение механизма реализации решений;

Ø определение конкретных исполнителей среди существую­щих структурных подразделений.

Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффек­тивно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обес­печить их реализацию.

Примером массового создания новых структурных подраз­делений на российских предприятиях в период перехода к рынку было создание маркетинговых подразделений, посколь­ку без обеспечения сбыта производимой предприятием продукции не могло быть и речи о ведении эффективной экономической де­ятельности.

Модель решения проблем в организации — это, прежде все­го представление ее механизма управления проблемами.

Приведем основные концептуальные модели, с помощью ко­торых описывается управление, а значит, и принятие управлен­ческих решений в организации.

1. Модель «организация-машина». Согласно этой модели, ор­ганизация представляется как безличностный механизм, в ви­де многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотноше­ний между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командо­вания, функциональному взаимодействию, механизмам управ­ления.

К этой модели близка и «бюрократическая модель» органи­зации.

2. Модель «естественной » организации предполагает, что ор­ганизации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью само­настраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как пра­вило, в условиях со значительным элементом неопределенно­сти.

3. Организация-община. В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межлич­ностным отношениям, отношениям между отдельными члена­ми организации, взаимным привязанностям, общим интере­сам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию техно­логического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется

роли ожиданий и системы ценностей чле­нов организации, их представлениям о ситуации, взаимодей­ствию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функцио­нирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и ин­ституции.

Основной задачей при управлении взаимодействием орга­низации с внешней средой является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа управления организацией.

Механистический тип:

консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизованные задачи; сопротивление изменениям;

Органический тип:

динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег;

Каждый из типов имеет определенные преимущества и ис­пользуется в зависимости от того, насколько динамичны изме­нения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организа­ции — это процесс взаимосвязанных действий по формирова­нию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

В этой связи целесообразно также вспомнить концептуаль­ные модели развития человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что чело­веческое общество

развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъеди­нений, слияний и поглощений, определяющих структуру об­щества.

Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутрен­ней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций раз­личных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проб­лемная модели.

Согласно этим моделям, главным направлением деятельно­сти организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой — устойчивое развитие и выжи­вание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные моде­ли применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем.

Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономер­ностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управлен­ческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколь­ко, с одной стороны,

удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой — насколько верно

удается от­разить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели — от абстрактного представле­ния управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения.

Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей со­временных управленческих технологий и направлены на реше­ние важнейших управленческих задач.

Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют спе­цифические требования к условиям их применения и структу­ре моделей.

К числу таких моделей относятся и модели, активно ис­пользующие экономико-математические методы решения уп­равленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.

Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен.

Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организа­ция, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплекс­ной цели.

В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного кри­терия.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагает­ся стремление к достижению нескольких независимых целей, не­сводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтерна­тивные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

В некоторых случаях часть целей (критериев) удается запи­сать в виде ограниче-

ний соответствующей экономико-матема­тической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает опти­мальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия уп­равленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детермини­рованных моделях все факторы, оказывающие влияние на разви­тие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента не­определенности, учитывают возможное вероятностное распре­деление значений факторов и

параметров, определяющих разви­тие ситуации.

Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позво­ляют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнитель­ные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.

Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно. Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

Модели принятия управленческих решений

Различают три модели принятия решений – классическую, административную и политическую. Выбор модели принятия управленческих решений зависит от индивидуальных предпочтений менеджера и от того, в какой степени решению присущи риск, определенность или неопределенность.

Классическая модель является идеальной или нормативной моделью принятия решений. Она основывается на рациональном подходе и максимально отвечает экономическим интересам организации. В рамках этой модели:

• Лицо, принимающее решение (ЛПР) стремится к решению четко установленных проблем и достижению определенных и согласованных целей,
• ЛПР стремится к максимальной определенности и собирает в этих целях всю необходимую информацию,
• ЛПР отбирает варианты решения, которые максимально выгодны для организации.

Классическая модель определяет, как в идеале должны приниматься решения, но в реальной жизни и для реальных менеджеров, она часто является недостижимой.

Административная модель является реальной моделью принятия управленческого решения. Она основывается на идеях американского профессора психологии Герберта Саймона, выдвинувшего две концепции принятия решений – ограниченной рациональности и приемлемости. Концепция ограниченной рациональности заключается в том, что на практике менеджеры не имеют ни достаточного времени, ни возможности на обработку всей необходимой информации для принятия решения. Соответственно, они принимают решения исходя не из чисто рационального подхода, а из подхода ограниченной рациональности. Концепция приемлемости, также, исходя из дефицита времени и возможностей для анализа всех возможных вариантов решения, полагает, что ЛПР в реальной жизни выбирает первый же приемлемый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора.

Еще одним важным особенностью административной модели является тот факт, что менеджеры при принятии УР часто основываются на интуиции. Интуиция – это способность человека быстро погружаться в проблему и принимать решение не на основе логики, а пользуясь прошлым опытом и многолетней практикой.

Таким образом, административная модель, характеризуется следующими параметрами:

• цели решений часто бывают не очень ясными и даже противоречивыми,
• рациональные процедуры в полном объеме используются далеко не всегда,
• поиск альтернатив решений, как правило, ограничен, и менеджеры довольствуются приемлемыми, а не наилучшими решениями,
• интуитивный выбор оптимального решения применяется достаточно широко.

Политическая модель характерна для крупных компаний, где стратегические решения принимаются не одним человеком, а группой топ-менеджеров. Принятие сложных решений в таких компаниях часто характеризуются отсутствием единого мнения уже на стадии обсуждения у членов группы, принимающей коллегиальное управленческое решение. В этом случае лицо, инициирующее то или иное решение, в целях положительного результата начинает вести переговоры с другими руководителями с целью создания альянса, позволяющего выступить единым фронтом при голосовании по данному вопросу. Использование политической модели целесообразно в следующих ситуациях:

• менеджмент организации состоит из нескольких групп с разными интересами, ценностями и целями, среди менеджеров существуют разногласия по поводу приоритетности проблем и способам их решений,
• информация для принятия решения является неполной и неопределенной,
• менеджеры не располагают временем, ресурсами и интеллектуальными способностями для идентификации всех аспектов проблемы и для обработки всей имеющейся информации,
• менеджеры активно участвуют в обсуждениях альтернатив, а решением является результат переговоров, консультаций и дискуссий между ними.

Источник: www.jobgrade.ru