При проведении кардинальных изменений в компании количество и скорость изменений требуют от руководителей применения все более формализованных и технологичных методов. Ноу-хау бизнес-инжиниринга заключается в детальном и формализованном описании элементов управления бизнесом, в том числе ее бизнес-процессов, способствующих реализации функций. Применение методов бизнес-реинжиниринга (реинжиниринга бизнес-процессов) дает возможность проводить необходимые изменения в компании более фундаментально, радикально и технологично.
Изменения бизнеса при помощи реинжиниринга основано на признании ценности процессов деятельности (бизнес-процессов) и ориентации на потребности так называемых “клиентов бизнес-процессов”, то есть тех лиц внутри или за пределами организации, которые являются получателями результатов различных процессов деятельности компании.
Поскольку при реинжиниринге приходится существенно изменять процессы деятельности и, следовательно, выходить за рамки функционального принципа построения подразделений, это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние бизнес-процессы.
[Бизнес-процессы] Десять моделей бизнес-процессов
В настоящее время общепризнанно, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций. При этом модель должна:
· Отвечать требованиям формализации процессов;
· Выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;
· Содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов.
В целом работа по реинжинирингу бизнеса состоит из двух основных этапов: “обратного” и “прямого” инжиниринга компании.
Для того, чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации “как есть”. Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления “как нужно”. После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации “как есть” в ситуацию “как надо”. Поэтому в качестве необходимых шагов реинжиниринга компании можно выделить:
1. Выбор стратегических приоритетов компании для формулирования целей бизнес-реинжиниринга и определения наиболее важных бизнес-процессов компании.
2. Создание модели существующей компании “как есть” на основе моделирования бизнес-процессов и функциональной структуры компании до начала проведения изменений.
3. Анализ модели существующей компании и выявление узких мест в компании c точки зрения функциональной структуры компании и ее бизнес-процессов.
4. Разработка новой функциональной структуры и бизнес-процессов компании на основе методов бизнес-реинжиниринга
Построение реестра бизнес-процессов компании: методика и опыт
5. Разработка и организация использования поддерживающих информационных систем. При этом определяются требуемые ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и при необходимости реализуется специализированная информационная система.
6. Переход компании на новую функциональную структуру и бизнес-процессы, то есть внедрение новой системы управления в практику.
Как правило, перечисленные шаги выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые шаги повторяются несколько раз.
Различают реинжиниринг в узком смысле (перепроектирование отдельных бизнес-процессов) и широком смысле (полная реструктуризация организационной структуры и бизнес-процессов). Какой вариант выбрать компании зависит от целей реинжиниринга, которые в свою очередь формируются в зависимости от стратегических приоритетов компании.
Многие компании, задумав использовать методы бизнес-инжиниринга, ограничиваются “обратным” бизнес-инжинирингом, то есть построением и анализом модели бизнес-процессов “как есть”, так как он представляет самостоятельную ценность, поскольку дает возможность выявлять узкие места компании, оценивать последствия увеличения (уменьшения) ресурсов в некотором подразделении, сравнивать между собой последствия различных вариантов и т.п.
Даже в маленькой комании число функций исчисляется десятками. Обычно они более или менее распределены между сотрудниками, но достаточно часто при этом бизнес-процесс “ломается” и качество работы подразделений и компании в целом не устраивают ни руководителей , ни клиентов компании. Поскольку качество работы подразделений зависит не только от распределения функций, но и от правильно организованной последовательности бизнес-процессов, даже в небольшой компании является целесообразным применение методик бизнес-реинжиниринга. Небольшие компании обычно применяют технологии бизнес-реинжиниринга в упрощенном виде: вместо использования специального программного обеспечения бизнес-процессы документируются в “бумажном” виде. Кроме того, компания может сосредоточиться только на более крупных элементах бизнес-реинжиниринга в компании – на стратегии, организационной структуре, функциональной модели компании и только на нескольких наиболее важных бизнес-процессов для компании.
Выделяют два типа преобразований бизнес-процессов: эволюционный (реструктуризация) и революционный (реинжиниринг). Методы бизнес-инжиниринга были созданы для стандартизации процессов изменений системы управления с помощью введения стандартных процедур и моделей. За счет упрощения описания разных сторон компании и использования информационных технологий во много раз по сравнению с другими методиками увеличиваются возможности анализа различных вариантов проведения изменений и глубина проводимых изменений. При этом за счет той же стандартизации при проведении реинжиниринга не рассматриваются более субъективные стороны жизни компании, также сильно влияющие на проведение изменений (например, отношения между ключевыми сотрудниками).
Можно считать, что бизнес-план – это тоже попытка моделирования бизнеса, которая позволяет описывать на модельном уровне лишь финансовое положение компании, а все другие состояния (организационная структура, основные бизнес-процессы) описываются словами. Подходы бизнес-инжиниринга пошли дальше и позволяют описывать управленческие решения с помощью бизнес-моделей. Таким образом, с помощью моделирования бизнес-процессов поддерживается не только финансовое планирование, но и весь бизнес компании.
Постановку задачи для реинжиниринга на основе приоритетов компании должны осуществлять руководители компании.
· Такие задачи должны быть выражены в виде письменной директивы руководства;
· Руководители, принимающие решения, должны понимать достоинства и недостатки методов бизнес-реинжиниринга;
· После принятия решения о проведении бизнес-реинжиниринга проводится разъяснительная работа среди работников предприятия;
· Для проведения бизнес-реинжиниринга осуществляется выделение необходимых материальных, организационных и финансовых ресурсов и создаются команды для разработки проекта бизнес-инжиниринга. В состав команд обычно включают консультанта по управлению, который владеет технологиями бизнес-инжиниринга.
Таким образом, для успеха при проведении реинжиниринга компании необходимо:
· Участие первых лиц;
· Разъяснительная и обучающая работа;
· Выделение необходимых ресурсов;
· Создание целевых команд.
Как правило, в компаниях, которые провели бизнес-реинжиниринг:
· Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость в специальной группе сотрудников для устранения этих ошибок;
· Улучшается управляемость компании за счет уменьшения количества людей и более четкого распределения ответственности между ними, уменьшается количество проверок;
· Минимизируется количество необходимых согласований между сотрудниками;
· Исполнители получают возможность самостоятельно принимать решения;
· Наделение сотрудников большими полномочиями в сочетании с четкостью организации работы приводит к значительному повышению отдачи;
· Реинжиниринг создает организационную среду, в которой резко сокращается число уровней внутрифирменной иерархии, работники становятся более квалифицированными, а структуры более гибкими. Акцент в этой среде делается на работе, а не администрировании.
Но после проведения реинжиниринга созданными заново процессами следует управлять так, чтобы достичь адекватным им уровней экономических результатов, однако для большинства компаний управление новыми бизнес-процессами является новым вызовом. Обучение тому, как работать и управлять в подобной организации, является критически важным условием, иначе пожинать плоды реинжиниринга не придется.
Реинжиниринговые команды могут использовать так называемый бенчмаркинг (benchmarking). В сущности бенчмаркинг состоит в поиске компаний, которые делают что-то лучше всех, и в изучении того, как они этого добиваются, чтобы использовать эту информацию для проведения реинжиниринга собственной компании.
Проблема использования бенчмаркинга состоит в том, что он может ограничить мысленную работу реинжиниринговой команды рамками того, что у же сделано в отрасли. Используемый таким образом бенчмаркинг является средством только догнать конкурента, а не резко вырваться вперед. Бенчмаркинг способен, однако, обогатить реинжиниринговые команды идеями, особенно в том случае, когда в качестве образцов рассматриваются компании других отраслей.
2 Реструктуризация ассортиментной политики и структуры выпускаемой продукции
Ассортимент товаров — совокупность сортов и разновидностей какого-либо товара, объединенных и сочетающихся по определенному признаку.
Источник: smekni.com
31. Реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов в организации.
Бизнес-процесс — это набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.
От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании.
Современное положение многих отечественных предприятий связано с необходимостью их скорейшей и максимально эффективной реструктуризации, то есть проведения комплекса работ, не связанного с изменением его организационно-структурного статуса (или, во всяком случае, не сводящегося к такому изменению) и включающего:
* выявление так называемых “точек роста”, то есть наиболее эффективных и быстроокупаемых направлений развития бизнеса;
* повышение управленческого потенциала;
* рационализацию бизнес-процессов, то есть деятельности по выпуску продукции от момента получения заказа (заключения договора на реализацию) до передачи готовой продукции потребителю (получения денег на счет)
* грамотное управление капиталом.
Работы по реструктуризации проводятся консультационными фирмами совместно с командой, состоящей из работников предприятия. Можно выделить три основных этапа работ (рисунок 1):
1. Предварительная оценка эффективности действующих программ и предприятия.
2. Комплексная оценка предприятия.
3. Разработка оптимальной стратегии развития.
В состав действующих программ и предприятия входят:
* ознакомление консультантов с функционированием предприятия, изучение бухгалтерской отчетности и бизнес-процессов;
* организация рабочей экспертной группы (команды) на предприятии из состава ведущих специалистов по планированию, сбыту, технической политике и капитальному строительству;
* экспертно-документальное наполнение массива информации о предприятии;
* сбор информации о спросе на продукцию предприятия в рамках действующих программ и предварительная оценка конкурентоспособности предприятия при существующей структуре производства;
* обработка результатов информационного этапа работы;
* подготовка развернутого предварительного экспертного заключения по развитию работ и привлекаемым специалистам/организациям.
Реинжеиринг это пересройка деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.
Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.
Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов
1.отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хоз.догм.
2.пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хоз.дея-сти, если невозможно переделать среду, то можно переделать свой бизнес.
3. приведение к значительным изменениям показателей деятельности
В реинжениренге важно – необходимость организовать работу с учетом спроса на рынке и возможностей современ.технологий.
- кризисный – применяется когда речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать очаг заболевания.
- Развития – применяется тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конукуренты.
- Формирование желаемого образа фирмы
- Создание модели реального и существующего бизнеса фирмы
- Разработка модели нового бизнеса
- способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
- создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
- содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
- мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
- позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
- создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).
- концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
- делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
- естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
- различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
- выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно (вплоть до ее передачи клиенту процесса);
- сокращение объема согласований, проверок и контроля — контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
- Совершенствования их структуры
- Оптимизации распределения ответственности
- Оптимизации численности персонала
- Совершенствования процедур планирования и контроля
Источник: studfile.net
Модели реструктуризации бизнес процессов
МОДЕЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ [c.80]
Модель реструктуризации — это структурированный набор [c.258]
Модель реструктуризации не является линейным алгоритмом [c.258]
При всех моделях реструктуризации НПЗ целью данного ме- [c.261]
Поэтому главным объектом рассмотрения в данном учебном модуле являются методы и модели реструктуризации управления [c.7]
Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры (рис. 4.1). [c.82]
| Рис. 4.2. Место модели реструктуризации в интегрированном решении |  |
Модель реструктуризации бизнес-процессов включает программу изменений и проект новой модели организации работ. [c.87]
Учетные регистры модели реструктуризации управления [c.95]
Представление моделей реструктуризации с помощью информационных технологий [c.107]
Программа изменений связывает ситуацию как есть с ситуацией как нужно и требует построения модели реструктуризации по шагам. [c.209]
Модуль посвящен чрезвычайно актуальной и пока недостаточно исследованной в России проблеме реструктуризации системы управления компаниями в условиях быстрых изменений хозяйственной среды. Особенностью является выделение наряду с классическими подходами новейших моделей реструктуризации. Рассмотрение сценариев и перспективных технологий реструктуризации проводится с учетом реализации конкретных консалтинговых проектов авторов модуля. [c.225]
Учетные регистры модели реструктуризации управления. 95 [c.231]
Представление моделей реструктуризации с помощью информационных технологий. 107 [c.231]
Иерархическая модель стратегических целей— иерархическая модель функций— иерархическая модель организационных звеньев- анализ приемлемости организационной структуры— повторение (при необходимости) цикла проектирования или реструктуризации. [c.264]
Реструктуризация, как показывает практика, для своего осуществления требует определенных средств, и порой немалых. Поэтому с целью обоснования средств, необходимых для проведения в жизнь оптимально-производственной модели, рекомендуется составлять соответствующий бизнес-план (см. гл. 25). В данном случае доказательством необходимости внедрения оптимальной производственно-технологической модели, сформированной в ходе реструктуризации, должно стать увеличение доли рынка продукции, выпускаемой предприятием повышение платежеспособности предприятия повышение рентабельности производства. Общая схема проведения реструктуризации показана на рис. 10.3. [c.203]
Известная немецкая компания Роланд Бергер и партнеры является одной из первых консультационных фирм, начавших работать на рынке бывшего СССР с 1988 г. Анализ динамики спроса на различные виды консалтинговых услуг, предоставляемых фирмой в России, свидетельствует о повышении уровня сложности решаемых ею проблем — от поиска партнеров по кооперации, аудита, бизнес-планирования, маркетинга и сбыта до реорганизации структуры управления и внедрения систем контроллинга, реорганизации процессов разработки новых моделей продукции, разработки стратегии реструктуризации. В 1997 г. фирма завершила пилотный проект по реструктуризации ОАО Орловский сталепрокатный завод . Расширение спроса на все более сложные проекты свидетельствует о постепенном повышении доверия к деятельности профессиональных консультантов. [c.77]
Экономическая реформа положила начало широкой дискуссии о направлениях реорганизации управления субъектами научно-технической деятельности в условиях перехода к рыночным отношениям. Предложенные модели структурных преобразований в основном сводились к реструктуризации НИИ и НПО, выделению из их состава юридически самостоятельных научно-технических центров контрактных исследований, созданию на их базе концернов и ассоциаций [4, 5, 6, 18, 23, 26, 31, 38, 45, 67] [c.60]
Модели структурных и управленческих преобразований, предлагаемые сегодня и рассчитанные на реструктуризацию субъектов прикладной науки, по мнению автора, не могут быть реализованы по ряду следующих причин [c.60]
Наряду с настоятельной необходимостью передачи функций разработки и реализации планов реструктуризации непосредственно руководству оборонных предприятий, российское правительство также должно осуществить ряд дополнительных мер, способствующих успеху конверсии. Возможно, наиболее важной из этих мер, требующей решения в самое ближайшее время, является четкое решение относительно стратегии преобразований российской оборонной промышленности. Она может оставаться изолированной и ориентированной исключительно на военное производство, полностью подконтрольной и субсидируемой государством. В другом варианте правительство будет приобретать товары и услуги оборонного назначения в частном секторе производства двойного назначения, который будет рассматривать государство как одного из своих клиентов. Такая постановка вопроса не исключает наличия нескольких заводов, которые даже в рамках модели производств двойного назначения могут оставаться исключительно военными и подконтрольными правительству. Однако по второй модели подавляющее большинство заводов будет приватизировано и свободно в планах и осуществлении диверсификации при единственном условии сохранения необходимого государству объема поставок военной техники. [c.293]
Для многих постановщиков систем бюджетирования одной из серьезных проблем является именно перевод общих, часто размытых целей в систему конкретных, имеющих четкое количественное выражение показателей. Главный руководитель фирмы (генеральный директор предприятия или президент компании), формулируя цели и задачи своей организации, обычно оперирует понятиями и терминами вроде повысить прибыльность , провести эффективную реструктуризацию , расширить рынки сбыта , обеспечить рост бизнеса и т. п. Руководители более низкого уровня управления (обычно вице-президенты и заместители генерального директора) с помощью консультантов и специалистов по управлению интерпретируют подобные указания свыше в виде красочных формулировок, украшающих избранные места офисов предприятий и фирм.
У тех же, кто занимается бюджетированием, задача куда менее красочна и весьма прозаическая. Им предстоит решить, что имеется в виду под понятием прибыльность (т. е. норму или массу прибыли, долгосрочную или краткосрочную), узнать, какой из девяти основных показателей прибыли вообще-то имел в виду главный начальник (чистую, балансовую, операционную, валовую и т. д.), какие конкретно показатели и в каком количественном выражении могут удовлетворить взыскательного руководителя. Могут быть и иные проблемы, суть которых сводится к грамотной расшифровке и интерпретации вышестоящих указаний. Для иллюстрации характера возникающих здесь зависимостей приведем упрощенную модель взаимосвязи бюджетирования с главными целями компании (табл. 1.1). [c.33]
Уточнение целей бизнеса и инвестиционный анализ позволяют выбрать вариант его реструктуризации и приступить к разработке программы перестройки деятельности фирмы. Обычно при этом используется специальное программное обеспечение, которое позволяет разрабатывать новую экономическую модель. При этом составляются схемы взаимодействия с внешним миром , формируется структура управления, планируется организация финансовых потоков на предприятии, определяется уровень необходимых ресурсов, уточняется организационно-штатная структура, корректируется технология производственных процессов, разрабатываются схемы контроля за внедрением проекта, фиксируются требования к программному обеспечению сопровождения технологических процессов. Новая модель бизнеса обычно создается в двух вариантах. В них характеризуются меры, обеспечивающие намечаемый уровень рентабельности. [c.258]
Е 27 Модели и технологии реструктуризации нефтеперерабатывающего [c.2]
Этот тип реструктуризации не обязательно сразу приводит к банкротству или ликвидации проблемных предприятий. Главное — расчистить активы, достигнуть приемлемой для всех заинтересованных лиц договоренности по долгам.
В Польше еще в 1993 г. был принят Закон о финансовой реструктуризации предприятий и банков, предусматривающий несколько моделей оздоровления финансов — от полюбовной договоренности до публичной распродажи долгов. Кредиторы могут требовать процедуры банковского (несудебного) урегулирования при задолженности в размере 20% обязательств. Долги могут быть проданы по рыночной цене с аукциона на основе публичного предложения. Их можно обменять на акции. Благодаря такому широкому выбору вариантов финансового оздоровления кризисных предприятий реальной процедуре банкротства с распродажей ак- [c.685]
Структура задач управления рисками на основных фазах жизненного цикла программы реструктуризации (конкретного проекта программы) может быть представлена в виде схемы, изображенной на рис. 19.3. Модель организации работ по управлению рисками приведена на рис. 19.4. [c.566]
В отличие от реструктуризации задача реинжиниринга состоит не в создании модели бизнеса, отвечающей требованиям конкретного потребительского рынка, а в создании такой архитектуры бизнеса, которая способна эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами внешней среды. [c.47]
Критика моделей постоянного совершенствования процессов производства основывается на том, что они позволяют производить только приростные улучшения внутри организации. Иногда новые информационные технологии требуют или создают необходимость проведения более радикальной реструктуризации или реорганизации. Для таких случаев метод интерактивного планирования, разработанный Расселом Аккоффом и его коллегами, оказывается для сотрудников наиболее полезным руководством. Интерактивное планирование основано на понимании перемен, которые произошли в управленческой науке за последнее столетие. Аккофф предположил, что в этот период в науке управления доминировали три модели организации. [c.303]
Обновления потребовал фактически весь материал, кроме азов. Например, теперь уже не имеет смысла говорить об эффективности рынка без упоминания о биржевом крахе в октябре 1987 г. Мы включили в книгу материал об этом и говорим также о том, как, по нашему мнению, подобные события влияют на идеи об эффективности рынка. В главе 8 сейчас содержится больше материала о модели оценки активов с учетом фактора потребления и арбитражной теории ценообразования (включая практический пример о том, как одна из фирм использует арбитражную теорию для расчета своих затрат на привлечение капитала). Мы существенно переделали главы о слияниях (глава 33) и корпоративной задолженности (главы 23 и 24), включив больше материала о враждебных поглощениях, выкупе компаний за счет заемного капитала, реструктуризации корпораций и «мусорных» облигациях. В главу 15 включена дискуссия о Правиле 144а Комиссии по ценным бумагам и биржам, которое разрешает торговлю бумагами частного размещения глава 35 дополнена разделом о программах участия работников в акционерной собственности и т. д. Нам кажется, что такие изменения позволяют «идти в ногу» как с последними событиями, так и с новейшими идеями. [c.1118]
К началу XXI в. в США сформировалась модель так называемой новой экономики, главными отличительными чертами которой являются высокие темпы роста и низкий уровень инфляции. Необходимыми условиями ее формирования, по мнению экспертов Business Week , являются 1) стимулирование роста (в процентном отношении к ВВП) инвестиций в информационные технологии 2) реструктуризация корпораций с целью снижения затрат, повышения гибкости и улучшения использования технологий 3) облегчение доступа инвесторов на финансовый рынок 4) увеличение венчурных капиталовложений и расширение рынка новых акций 5) содействие развитию предпринимательской культуры и помощь начинающим бизнесменам 6) ускорение процесса дерегулирование, прежде всего в телекоммуникационном секторе и на рынке труда 7) регулирование валютной политики в соответствии с реалиями новой экономики, предусматривающее более осторожный подход к повышению процентных ставок. [c.77]
Внедрение метода параллельной разработки подразумевало необходимость фундаментальной реструктуризации европейского отделения Ford, поскольку объединение специалистов в бригаду предполагало их работу буквально в одном помещении — совместно работать над проектом по телефону или факсу невозможно. В Великобритании все НИОКР были сосредоточены в едином центре (ранее они проводились в четырех разных местах) тот же подход был использован и в Германии. В идеале, Ford, конечно, должна была предусмотреть для этого какое-то одно место (в Великобритании или в Германии), но в конце концов было принято решение о нецелесообразности единого центра из-за наличия определенных исторических связей в обеих странах. Вместо этого было решено, что каждый из этих двух центров будет специализироваться на разных аспектах проектирования автомобилей (например, двигатели будут проектироваться в Великобритании, а кузова — в Германии). Предполагалось, что в каждом из этих центров конструкторы и инженеры-технологи, специалисты по закупкам, финансисты и специалисты по контролю качества, а также вспомогательный персонал будут работать в тесном контакте друг с другом (в виде единых бригад) над разработкой будущих моделей автомобиля Ford на основе долгосрочного сотрудничества с поставщиками компонентов. [c.260]
Источник: economy-ru.info
