Различают три основные модели стратегии, которые легли в основу управления компаниями. Они редко встречаются в чистом виде в современной практике бизнеса. Однако компании могут избрать для себя ту или иную модель в качестве основополагающей и пользоваться двумя другими ad hoc.
Линейная стратегия (или стратегическое планирование) делает упор на обязательное предварительное планирование, рациональные действия менеджера. Адепты стратегического планирования считают, что к стратегии относятся лишь намеренно запланированные действия. Любая стихийно возникшая, пусть и удачная комбинация, не является стратегией – это импровизация, счастливый случай, не зависящий от руководства организации.
Этот подход имеет свои преимущества – он нацелен на то, чтобы дать организации курс продвижения к желанной цели, а не оставить ее дрейфовать без руля и ветрил, полагаясь на счастливую случайность. Имея цель, планомерно продвигаясь к ней, осуществляя контроль над всеми соответствующими действиями, организация имеет шанс достичь своей цели. Кроме того, линейная модель позволяет формализовать процесс работы организации, выработать определенные алгоритмы и стереотипы действий: зная план и пути к его воплощению, можно не отвлекаться на принятие более мелких решений относительно вопросов, продиктованных средой.
Стратегия 1+3 в партнерской программе ЛАЙМ
Такая модель была характерна для советской экономики. Наличие плановых показателей и их выполнение считалось реализацией стратегии, досрочное выполнение плана пропагандировалось как успешно реализованная стратегия. Именно поэтому предпочитались не реалистичные результаты, запланированные в меру возможностей предприятия, а заниженные показатели плана как залог его выполнения и перевыполнения.
Основная критика здесь заключается в том, что такая модель не учитывает нестатичного характера среды – она может работать лишь в условиях отсутствия конкуренции. Если в высококонкурентной среде предприятие будет производить товар, который уже не пользуется спросом, стал немодным, приобрел имидж устаревшей модели, такое предприятие ждет банкротство. Только в условиях монополии можно пять лет выпускать галоши, даже если наступила засуха – спрос останется неэластичным, поскольку потребитель не имеет альтернатив. С нарушением монополии повышается динамичность среды, наличие конкурента вынуждает компанию отказаться от линейной модели или интегрировать компоненты других моделей стратегии.
С другой стороны, линейная стратегия основывается на рациональном поведении стратега, не учитывая субъективный, человеческий фактор. Менеджер не машина, он не всегда действует разумно, либо его решения не всегда могут исполняться в силу не зависящих от него причин.
Именно на эти недостатки опираются критики стратегического планирования, которые придерживаются адаптивной модели – концепции постепенных действий, иначе называемой стратегическим инкрементализмом. Судя по названию, эта модель делает упор на ответ меняющейся среде, адаптацию организационной деятельности к ее требованиям. Адаптивная модель пытается привести в соответствие сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны среды.
Стратегический менеджмент кратко. Миссия, Ценности, Видение, Стратегия
С этой точки зрения, стратегия не может быть ригидной, жесткой моделью действий или планом – это, в основном, беспорядочные, фрагментированные попытки ответить на зачастую непредсказуемые выпады со стороны среды. Так, если коммуникационный менеджер, отдающий предпочтение стратегическому планированию, считает необходимым составлять и обновлять антикризисное руководство, полагая, что этот план поможет организации пережить любой кризис, то адепт инкрементализма скажет, что среда слишком непредсказуема, чтобы разрабатывать подобные алгоритмы. Если планирование подходит для рутинных действий, например, для составления финансовой отчетности, то является совершенно неприменимым в других областях. Научно-исследовательская деятельность, инновации, кризисные ситуации – вот часть вопросов, где, согласно этой модели, планы не работают. Здесь сам процесс стратегического мышления превращается в креативную работу, инновационную деятельность генерирования идей, вызов традиционным, рутинным механизмам с целью адаптироваться к среде.
Если при планировании процесс формулирования стратегии сменяется ее воплощением, то сторонники адаптивной модели считают, что в ходе выполнения плана все время возникает необходимость коррекции, изменения определенных пунктов плана – тем самым, формулирование и воплощение стратегии тесно переплетаются и могут происходить параллельно, по условиям, продиктованным средой.
Альтернативой адаптивной и линейной моделям является системная модель – своего рода синтез между планированием и пошаговым ответом организационной среде. Здесь стратегия рассматривается как социальный контракт между заинтересованными сторонами: не только организация изменяется под воздействием среды, но и сама изменяет среду: стимулирует стратегически важные аудитории, мотивируя их действовать в интересах организации. Имея определенный план действий, компания готова реагировать на требования среды и изменять его, но, с другой стороны, в каких-то аспектах предпочитает менять среду, например, методами управления вопросами (исью менеджмента) или лоббирования. Коммерческие компании, активно формирующие спрос и задающие модные тенденции в мире потребления, как раз применяют системную модель, пытаясь сбалансировать свои интересы и интересы публик во внешней среде.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
Модель стратегического управления
Рыночная структура создает многофакторную среду, которая оказывает влияние на работу компании. Кроме того, она подразумевает свободу действий, многообразие форм собственности, спрос определяет объем предложения. Сами предприятия представляют собой сложные структурные образования, которые вступают во множество связей с поставщиками, подрядчикам, сбытовыми организациями.
Даже на малых предприятиях существуют многочисленные внутренние процессы, которые так же могут оказывать воздействие на результативность деятельности компании в целом. Для того, чтобы управлять объектами хозяйствования необходимо выстраивать систему организации планомерно и комплексно. Для этого используется менеджмент организации.
Одним из направлений менеджмента организации является стратегическое управление. Оно занимается вопросами долгосрочной постановки целей, а также утверждением общей корпоративной культуры или философии компании. Стратегическое управление требует комплексного подхода. То есть, все подразделения, системные элементы, филиалы предприятия должны действовать в едином направлении и стремиться к реализации поставленных задач. Управление в долгосрочно периоде невозможно без соблюдения определенных этапов:
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
- выбор и анализ готовности компании к определенной сфере деятельности и направлению работы;
- разработка тактических задач согласно общему плану развития;
- подбор методов достижения стратегических целей и поддержания единого направления деятельности;
- утверждение оптимальной стратегии;
- реализация теоретических разработок в практической жизни;
- осуществление контроля над выполнением стратегического плана развития компании.
Стратегическое управление является достаточно трудоемким процессом. Он требует подготовки и тщательного анализа всех возможных факторов и рисков, которые могут оказать воздействие на результаты хозяйственной деятельности компании. Внедрение теории на практике так же требует гибкого подхода и согласованности действий всех подразделений, сотрудников и руководителей различных звеньев. Так же важно установить качественную обратную связь для отслеживания эффективности стратегического управления и внесения соответствующих корректировок.
Источник: spravochnick.ru
Модели стратегического УЧР
1. Модели стратегического УЧР: (модель управления формированием высокой степени приверженности, модель управления формированием высокой степени эффективности, модель максимальной вовлеченности).
2. Подходы к формированию стратегии УЧР
Модели стратегического УЧР
Подходы к стратегическому УЧР описаны целым рядом моделей. Существует возможность выбора конкретной модели или комбинации моделей для разработки стратегий УЧР. (Однако нужно помнить, что на практике выбор ограничен такими факторами, как деловая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение фирмы.) Основные модели перечислены ниже:
модель управления формированием высокой степени приверженности;
• модель управления формированием высокой степени эффективности;
• модель максимальной вовлеченности.
Модель управления формированием высокой степени приверженности. Одной из определяющих характеристик УЧР является приоритетность задачи повышения степени взаимной приверженности (Walton, 1985). Вуд (Wood, 1996) дал следующее определение управлению формированием высокой степени приверженности:
«Форма управления, которая нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации».
Бир и соавторы (Beer et al, 1984) и Уолтон (Walton, 1985) предложили следующие подходы к формированию высокой степени приверженности:
– планирование карьерного роста и повышение значимости таких характеристик персонала, как обучаемость и приверженность, на всех уровнях организации;
– сокращение численности иерархических уровней и разницы в статусе;
• высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;
– опора на команды в процессе распространения информации (командный брифинг), структурирования работы (командная работа) и решения проблем (кружки качества).
Вуд и Албанис (Wood and Albanese, 1995) добавили к этому списку следующие пункты:
– проектирование должностных инструкций — сознательная деятельность менеджеров, направленная на разработку тех требований, выполнение которых сопровождается чувством внутренней удовлетворенности у работников;
• политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов для нейтрализации колебаний спроса на рынке труда;
• новые формы оценки и системы оплаты труда и, более конкретно, оплата по результатам достижений и участие в прибылях;
• высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством.
Управление формированием высокой степени эффективности. Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности (также называемое в США «рабочие системы или практические подходы к достижению высокой степени эффективности»), призвано повлиять на эффективность работы фирмы путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий этого вида управления включает тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора кадров, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров; системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.
Самая известная формулировка описания высокоэффективной рабочей системы была разработана Департаментом труда США (US Department of Labor, 1993).
Ее основные характеристики представлены ниже:
• тщательно продуманные и эффективные системы действий по привлечению, отбору и обучению кадров;
• формализованные системы обмена информацией между индивидуальными работниками организации;
• четко сформулированные должностные инструкции;
• высокая степень участия персонала в управлении;
• система мер дисциплинарного характера;
• продвижение и компенсационные схемы, которые обеспечивают признание и финансовое поощрение высокоэффективных работников.
Эта концепция частично пересекается с управлением формированием высокой степени эффективности.
Проектирование высокоэффективной трудовой деятельности, по определению Бучанана (Buchanan, 1987), требует выполнения следующих шагов: высшее руководство четко формулирует свои потребности относительно новых методов работы и ожидаемые результаты от их внедрения;
• высшее руководство определяет цели и стандарты успеха;
• поощряется профессионализация в форме приобретения новых умений и навыков, т.е. границы между профессиями максимально стираются одновременно с предоставлением работникам возможности приобретения новой квалификации;
• выбор оптимального оборудования, которое в гибком режиме обеспечивает достаточную свободу движения и обзор;
• образуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы;
• менеджеры и руководители команд осуществляют поддерживающий, а не авторитарный стиль руководства (что является наиболее слабым звеном системы с точки зрения осуществимости);
• создаются системы поддержки, способствующие эффективному функционированию команд как операционно-хозяйственных единиц;
• новая система внедряется очень осторожно посредством реализации программ повышения вовлеченности персонала и эффективности коммуникаций;
• на базе оценки потребности в обучении проводится полноценное обучение;
• система оплаты специально разрабатывается с участием сотрудников, с тем, чтобы удовлетворять не только требованиям руководства, но и самих работников;
• оплата производится по результатам командной работы (командная оплата), однако соотносится с квалификацией индивидуальных работников;
• в некоторых случаях вводится процесс «коллегиальной оценки», который позволяет членам команды самим оценить результаты как индивидуальной работы друг друга, так и работы всей команды в целом.
Управление формированием высокой степени вовлеченности Этот подход предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов. Целью данного подхода является создание климата, когда между менеджерами и членами команды происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен ин формацией по поводу организационной миссии, ценностей и целей. Такой подход способствует укреплению взаимного понимания конкретной цели и способов организации и развития людей, гарантирующих достижение желаемых результатов в будущем.
Стратегии УЧР.
Стратегия ресурсной базы УЧР. Концепция стратегии ресурсной базы УЧР основывается на убеждении в том, что фирма может достичь конкурентного преимущества посредством привлечения и развития необходимых человеческих ресурсов, что позволяет ей быстрее, чем соперникам обучаться и применять полученные знания более эффективно (Hamel and Prahalad, 1989). Барни (Barney, 1995) дает следующее определение человеческих ресурсов: «Человеческие ресурсы включают весь накопленный опыт, знания, суждения, склонность к риску и мудрость людей, связанных с фирмой». Камоуч (Kamoche, 1996) предлагает следующее: «Согласно ресурсному подходу, фирма рассматривается как связка материальных и нематериальных ресурсов и способностей, необходимых для ведения конкурентной борьбы на рынке».
Целью ресурсного подхода является развитие ресурсной способности, т.е. достижения стратегического соответствия между ресурсами и возможностями и создания дополнительной ценности на основе эффективного использования ресурсов. Теория ресурсной базы служит обоснованием для стратегического УЧР, но, в отличие от других вышеупомянутых моделей, не пытается навязывать готовые решения.
В сочетании с теорией человеческого капитала теория ресурсной базы подчеркивает, что инвестиции в людей повышают их ценность для компании.
Стратегия ресурсной базы, как указывает Барни (Вarney, 1991), способствует развитию стратегической способности. Стратегической целью в этом случае будет «создание компании, отличающейся большим умом и гибкостью по сравнению с конкурентами» (Boxall, 1996), путем привлечения и развития более талантливых работников, чья база умений и навыков постоянно расширяется. Стратегия ресурсной базы, таким образом, нацелена на повышение уровня человеческого, или интеллектуального, капитала фирмы.
Как комментирует Ульрих (Ulrich, 1998):
«Знания стали прямым конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения. Чтобы справиться с вызовом конкурентной среды, организациям приходится постоянно доказывать, что они обладают способностью находить, ассимилировать, восполнять и сохранять необходимые трудовые ресурсы в лице талантливых работников».
Убедительное обоснование стратегии ресурсной базы предоставил Грант (Grant, 1991):
«В условиях постоянно меняющейся внешней среды собственные ресурсы и способности компании могут стать наиболее стабильной базой для формирования ее индивидуальности. Исходя из этого, восприятие компании с точки зрения имеющихся у нее способностей имеет более долгосрочный стратегический характер, чем ориентация компании на удовлетворение потребностей (например, рынка)».
Уникальные таланты членов организации, включая высокую эффективность труда, производительность, гибкость, инновацию и умение качественно обслуживать конкретных покупателей, являются существенным вкладом работников в развитие конкурентоспособности организации. Именно в использовании человеческих ресурсов заключается основной подход к управлению ключевыми внутренними связями в межфункциональной деятельности организации и ее отношениями с внешним окружением. Можно утверждать, что один из основных плюсов конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, состоит в том, что такое преимущество не поддается имитации. Одним из существенных аспектов конкурентного преимущества является способность дифференцировать товарное предложение компании на фоне товаров и услуг конкурентов. Такая дифференциация достигается за счет использования стратегий УЧР, гарантирующих формирование трудового потенциала высшей пробы по сравнению с трудовыми ресурсами конкурентов, за счет развития и наращивания интеллектуального капитала и внедрения принципов «обучающейся организации».
Ресурсный подход предоставляет методы развития стратегической способности компании путем развития руководящих кадров и тех отдельных работников, кто обладает потенциалом стратегического мышления и планирования, разбираясь в ключевых стратегических вопросах. Как считает Харрисон (Harrison, 1997):
«Именно стратегическая способность в значительной степени определяет возможность организации достигать оптимального соответствия между имеющимися в ее распоряжении уникальными материальными и нематериальными активами и конкурентной позицией, которую она занимает в своей деловой среде. Эта способность включает отбор ресурсов и комбинаций ресурсов, которые потенциально способны генерировать новые стратегические активы организации».
Развитие стратегической способности является важной частью процесса реализации стратегии управления человеческими ресурсами.
Источник: poisk-ru.ru