Эффективная система мотивации деньгами как космическая отрасль: привлекает отличных специалистов, создает условия для раскрытия потенциала и удерживает их на долгие годы в компании.
8398 просмотров
Конечно, это не все. Важно также развивать корпоративную культуру, создавать комфортные условия труда, устраивать тимбилдинги, да и просто хвалить сотрудников за достигнутые результаты. Но денежная мотивация – то, с чем стоит разобраться в первую очередь, а потом переходить к более сложным вещам.
В этой статье я расскажу о 5 способах материальной мотивации. С какими-то моделями я сталкивался, работая в найме, какие-то реализованы в моей компании Atis Group™️, другие внедрены нами в бизнес клиентов.
Старая и простая как топор модель мотивации. Вроде все очевидно, но даже в этом способе есть нюансы. Здесь сотруднику ставим фикс по ежемесячной зарплате. Выработка в данном случае не имеет значения, штрафы, как и премии, в этой модели не предусмотрены.
Как подтверждают наши клиенты – собственники малого и среднего бизнеса – эта модель очень популярна при определении зарплаты для сотрудников на исполнительских ролях, например, на производстве. Основная причина популярности – простота. Собственники не тратят время на продумывание системы мотивации для рутинного формата работы, а только составляют должностную инструкцию и назначают ставку.
Основной минус этой модели: у сотрудника нет мотивации добиваться лучших результатов, так как зарплата останется неизменной. Если задач много, то у сотрудников будет копиться негатив, если мало, то собственник нерационально расходует «кровнозаработанные».
Кроме рутинных ролей в компании, эту модель можно также использовать на старте работы человека в новой роли, когда еще не ясно, как он будет реализовывать себя на практике и какую пользу может дать бизнесу. Сейчас мы работаем так с новым специалистом по PR. Сейчас идет «конфетно-букетный период» — мы срабатываемся, но если все будет отлично — спустя один-два месяца модель изменится.
Как? Ниже варианты.
Вывод: использовать можно, но часто лишь временно.
2. Процент с выручки, маржинальной или чистой прибыли
В этой модели сотрудник получает фиксированный процент от чистой прибыли, оборота или маржинальной прибыли.
Но сначала поясню суть терминов для единого понимания.
Оборот — средства, полученные от продажи товаров или услуг на счета компании.
Маржинальная прибыль — это разница между доходами и прямыми расходами или себестоимостью, понесенными на производство конкретного продукта или исполнение обязательств, например, расходы на закупки.
Чистая прибыль — это выручка минус все расходы: прямые и косвенные. Себестоимость, постоянные, переменные. То есть сколько получилось в итоге.
Проще всего брать за основу базы расчета оборот. С маржей и чистой прибылью бывает тяжелее — во многих компаниях с их прозрачным расчетом возникают проблемы. При такой модели растет вовлеченность сотрудника: у него появляется прямой финансовый интерес в результате. И фраза собственника: «Деньги плачу не я, а клиент – я их просто распределяю», — приобретает другое значение.
Однако нужно учитывать, что в 100% выручки не так много прибыли, которой можно поделиться с сотрудниками. Например, если маржа составляет 50 процентов, скидка всего в 10 уничтожает 20 процентов прибыли.
По такому принципу я смог замотивировать личного помощника на старте работы, а сейчас работаю с младшим партнёром.
Вывод: неплохо работает для небольших компаний, когда привлекаешь многосторонних профессионалов.
3. Гонорары
В данном случае выплачиваются фиксированные суммы за конкретно выполненные задачи.
Сотрудник напрямую заинтересован в результате: если он не выполнил работу, то гонорар не получает. Это удобно и для собственника: ему легче контролировать процесс, и он может учитывать эту сумму в ценообразовании на услугу или продукт.
Основной минус: когда видов работ в разных сферах достаточно много, сложно составить объективную систему расценок.
Внедрить данную модель можно, совместно с сотрудником определив границы личной зоны ответственности, а также четкий результат работы. Например, куратор наших онлайн-курсов получает фиксированную сумму, как только клиент проходит один образовательный блок до конца. Так он не теряет интерес к его результату. Аналогичная ситуация и при настройке бизнес-процессов в компаниях: каждый этап по-своему сложен и значим, поэтому после утверждения работы клиентом сотрудник также получает гонорар.
Вывод: может сильно упростить работу блока «исполнения обязательств».
4. Коэффициенты
В этой ситуации зарплата сотрудника делится на несколько частей, умножаемых на изменяемые коэффициенты.
Объясню на примере:
10 000 рублей (несгораемый оклад) + 15 000 рублей х К1 + 10 000 рублей х К2 , где:
К1 — конверсия в сделку:
- До 10% — коэффициент равен 0
- 10 — 15% — 0,5,
- 15 — 20% — 1
- Свыше 20% — 1,2
К2 — выполнение плана по выручке:
- До 500 000 рублей — 0
- 500 — 900 тысяч — 0,5
- 900 тысяч — 1,2 млн — 1
- Свыше 1,2 млн — 1,5
Если в этом месяце сотрудник отдела продаж сделал конверсию 12% и оборот 720 тысяч рублей, получилось:
10 000 + 15 000 х 0,5 + 10 000 х 0,5 = 22 500 рублей
При такой модели у сотрудника есть фикс, на который он может рассчитывать. Правила игры четко обозначены коэффициентами, специалисту понятно, на чем фокусироваться, чтобы заработать больше. Часто применяется в связке с грейдами сотрудников: продавец 3, 2, 1 категории, старший продавец и так далее. Эта модель помогает контролировать работу, отслеживать индивидуальное исполнение планов и изменять их в случае необходимости.
Ее применяют в устоявшихся корпорациях, особенно, в отделах продаж. Также ее можно внедрить, если в структуре более 3 сотрудников находятся на одинаковых ролях, или вы планируете расширение. На старте важно четко обозначить коэффициенты и их значения и быть готовым адаптировать их под каждого сотрудника, потому что способности у всех разные.
Вывод: отлично подходит для отделов продаж, особенно, когда в отделе 3 и более человек.
Многие предприниматели грезят об этих трех буквах, ошибочно считая, что в них решение всех проблем. А это лишь один из инструментов. В данном случае нужно определить, какие показатели ощутимее всего отражаются на конечном результате и кто в компании на них влияет. Универсального набора не существует, для каждого бизнеса они индивидуальны. Это самая сложная модель, поэтому важно перед внедрением отстроить все основные бизнес-процессы и создать четкую организационную структуру.
Главная польза. Делюсь с вами шаблоном, где мы выделили основные KPI по нашей методологии. Если вы никак не могли стандартизировать работу маркетолога или специалиста отдела продаж, то предлагаю вам изучить и протестировать его. Есть такие таблицы для исполнения обязательств, финансов, HR блока – но это отдельная история. Как-нибудь разместим еще.
По ссылке вот это
- Понять среднюю зарплату специалиста в данной отрасли и взять ее за базу расчета
- Совместно с руководителями определить KPI: их должно быть от 3 до 5, меньше – не имеет смысла, больше – мотивация слишком сложная
- Каждому показателю присвоить вес (на начальном этапе интуитивно)
- Определить базовое значение — худший результат, при нем или меньше сотрудник становится кандидатом на увольнение, норму — хороший показатель, максимум сотрудника на текущем этапе, и цель — пока недостижимый результат, чтобы мотивировать на развитие
- Поиграться со значениями, вставить туда фактические результаты сотрудников (если есть), посмотреть, что получил бы человек при такой модели. Не устраивает результат – менять дальше
- Первый месяц внедрения донести до команды логику, объяснить, что мотивация этот месяц будет как обычно, но с нового месяца внедряем новую – вот ее логика. Будем считать сразу, кто сколько заработает, рекомендую уже стремиться работать по этой системе
- По окончании тестового месяца посчитать показатели сотрудников, обсудить результат, внести корректировки.
Пример. Параллельно учебе в институте, еще в 2008 году, я работал в банке и занимался оформлением кредитов в торговых точках. У нас было 4 главных показателя, по которым автоматически рассчитывалась зарплата.
Моими показателями были:
- Число кредитов (влияет на увеличение базы или увеличение лояльности – допродажу услуг)
- Общая сумма займов (прямое влияние на оборот компании)
- Средняя процентная ставка по кредитам
- Число клиентов, сделавших первый платеж (чтобы исключить мошенников и работать только с платежеспособными клиентами)
KPI различались в зависимости от торговой точки.
Систему KPI нужно применять тогда, когда без нее сотрудники не стремятся к результатам, и им нужен постоянный мотиватор, подстегивающий их к действиям.
Вывод: самый замороченный способ, но если настроили правильно – очень упрощается контроль.
Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расставаться с работником. Сперва разберитесь, в чём причина. Мы всегда рекомендуем подписывать с сотрудниками «Положение о мотивации». Мы проверили эффективность этого инструмента на отделе продаж.
При обсуждении новой модели мотивации люди кивали головой, но не до конца осознавали нюансы и не изменили стиль работы. Как только сотрудники поставили подпись на документах, предварительно прочитав то, что подписывают — начали работать гораздо осознаннее и эффективнее. Как-то даже писали об этом в статье по отделу продаж компании «Лас-Вегас». Если план не выполняется стабильно, то сотрудник становится кандидатом на увольнение.
Бизнес должен быть гибким, поэтому с каждым значимым изменением в операционной деятельности может потребоваться корректировка системы KPI. Осознали эту потребность — выделите потерявшие актуальность показатели и замените их новыми, плюс найдите в оргструктуре компании сотрудника, кто теперь будет за них отвечать. Помните, что скорректировать систему легче, чем создать с нуля.
Вы знаете другие модели денежной мотивации? Давайте обсудим их в комментариях. Также не стесняйтесь задавать вопросы по нашей таблице KPI под статьей, я с радостью на них отвечу.
Источник: vc.ru
Секреты мотивации персонала: понимать своих сотрудников выгодно!
Ирина Беха, Бизнес-психолог
МОЩНАЯ мотивация на успех в бизнесе — www.firelinks.ru
Маргулан Сейсембаев | Когда нет мотивации #совет
Почему же так важна эффективная система мотивации и в чем ее секрет?
Для меня мотивация это основа хорошей работы и она актуальна всегда. Зная статистику, которая собирается уже много лет институтом Gallup, могу утверждать, что практически 80% персонала не приносят тех результатов, которые они могли бы дать, на любой должности.
Как российские компании мотивируют сотрудников
Премии или публичная похвала? Подводим итоги нашего исследования методов мотивации, которые чаще всего использует российский бизнес.
18.07.2019 00:00 14348
В исследовании Русской Школы Управления приняли участие топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и собственники бизнеса из разных городов России. Абсолютное большинство опрошенных (90,3%) заявили, что в их компаниях существует именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения.
Система мотивации
Обычно система мотивации в российских компаниях распространяется на всех сотрудников (74,8%). В остальных случаях руководители предпочитают мотивировать только линейных специалистов (12,9%) или только менеджмент (12,3%). В большинстве компаний (64,7%) используется комплексная система мотивации персонала , включающая и материальные, и нематериальные бонусы. Однако многие менеджеры по-прежнему предпочитают мотивировать сотрудников исключительно с помощью денежных премий (26,9%), а некоторые используют только нематериальные стимулы (8,3%).
Инструменты мотивации
Среди инструментов материальной мотивации в российских компаниях наиболее распространены фиксированные (ежегодные, ежеквартальные или ежемесячные) премии (60,9%), премии по итогам выполнения KPI (54,5%) и ситуативные нерегламентированные премии (42,3%). При этом, судя по ответам респондентов, часто компании одновременно используют сразу два или три вида премий. 
Популярные инструменты материальной мотивации Инструменты нематериальной мотивации также обычно используют в комплексе. Наиболее популярные инструменты — это праздничные корпоративные мероприятия (58,2), обучение (56,9%) и публичная похвала успешных сотрудников (51,6%). А вот популярность тимбилдингов не так велика: всего 22,9% руководителей занимаются командообразованием с помощью соревнований. Интересно, что в качестве мотивации некоторые компании (11,8%) готовы предоставлять сотрудникам дополнительные выходные дни: обычно это происходит между продолжительными праздниками, когда снижается общая деловая активность. 
Популярные инструменты нематериальной мотивации
Однако, несмотря на популярность многих методов нематериальной мотивации, абсолютное большинство опрошенных руководителей считает (85,8%), что в основе системы мотивации любой компании должны лежать инструменты материального стимулирования. Все остальное может лишь дополнять существующую систему бонусов.
Коротко
- 90,3% участников исследования заявили, что в их компаниях выстроена именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения.
- Подавляющее большинство компаний мотивирует всех сотрудников. 12% мотивируют только линейный персонал и еще 12% — только менеджеров.
- Более половины опрошенных рассказали, что в их компаниях комплексно используются и материальные, и нематериальные методы мотивации. В 26% организаций мотивируют работников только деньгами, в 8% — только нематериальными методами.
- Самый популярный инструмент материальной мотивации — фиксированные премии. Нематериальной — корпоративы, обучение и публичная похвала.
- Абсолютное большинство опрошенных признают, что основа системы мотивации любой компании — деньги.
В исследовании Русской Школы Управления приняли участие 350 топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и собственников бизнеса из разных городов России.
Какие средства мотивации вы применяете и считаете самыми эффективными? Поделитесь примерами в комментариях!
Подпишитесь
на полезные статьи
Источник: uprav.ru