От редакции. Алексей Устиловский, выпускник курса «Директор по интернет-маркетингу» Академии WebPromoExperts, имеет успешный опыт формирование эффективной команды и построения отдела интернет-маркетинга с нуля, запуска новых торговых марок, продуктов и услуг на высококонкурентных рынках. Сейчас независимый консультант будет делиться опытом с читателями блога.
85 % персонала компании не задумываются над тем, для чего они работают. Об этом свидетельствуют данные института Гэллапа. Это далеко не самые худшие сотрудники, но они во многом безразличны к видению, миссии и целям компании, в которой работают. Поэтому говорить о высокой производительности и развитии такого работника, как и коллектива в целом, не приходится. Смешанные офисы и вынужденный переход на удаленку лишь обострили сложившуюся ситуацию.
Не сложно догадаться, что сейчас необходимость регулярно перезагружать команды, очищая ряды от токсичных кадров, развивая лояльных сотрудников и пополняя ряды единомышленниками – ключевая задача для управленца любого бизнеса.
Как создать КОМАНДУ МЕЧТЫ в своем бизнесе? High performance team / Управление процессами в команде
Поиск и найм
Поиск команды в бизнесе и единомышленников можно упростить до двух слов: «свой-чужой». В этом поможет грамотно прописанный профиль должности, четко отображающий миссию и ценности компании, которые, в свою очередь, зафиксированы в корпоративной культуре.
Получить работу мечты – это только начало
Эффективность поиска увеличится в разы, если соискатель сможет еще до отправки резюме ознакомиться с корпоративными ценностями и культурой компании. Как вариант, для этого можно создать отдельную презентацию или лендинг.
Как показывает практика, нового сотрудника можно успешно подучить и подтянуть до нужного уровня, но перевоспитать взрослого, сформировавшегося человека – крайне сложно.
Адаптация
Предположим, такой «свой» сотрудник найден, и его предстоит адаптировать. На этом этапе хорошо подойдет геймификация (прохождение обучения в виде головоломок и/или квестов). Очень хорошо себя зарекомендовали видеоинструкции. После каждого этапа можно проводить тестирование. Или же ограничиться общим срезом по итогу дня.
Удаленно обучение и адаптацию сотрудника можно провести через чат-бота или в Trello. Неоспоримые преимущества такого подхода – почти полная автоматизация и контроль процесса адаптации. Тем не менее избежать наставничества не выйдет. Даже на удаленке новому сотруднику необходимо выделить куратора (как правило, это тимлид).
Также важно максимально быстро включить новенького в работу (это даст ему ощущение важности и приобщенности), поддерживать коммуникацию и четко дать понять, какие результаты от него требуются.
Как работать с командой в #млм #сибирскоездоровье
На совместном тимбилдинге Webpromo и WebPromoExperts
Новичок должен четко понимать, как выглядит результат его работы и как он связан с общими достижениями компании. Не лишним будет напомнить, что эту же взаимосвязь он должен видеть в своих должностных инструкциях, KPI, мотивации. Если этот фундамент будет заложен в сознание сотрудника с первых дней, его роль и статус в компании в будущем может меняться, становиться значимее и сложнее, но ему всегда будет легче ориентироваться и адаптироваться.
Целеполагание
«Извращенная политика» на предприятии – недооцененная угроза многих бизнесов. Главный признак этой корпоративной болезни – личные цели ставятся выше целей компании. Но именно с разбора личных целей сотрудников можно начать перезагрузку коллектива.
Например, попросите написать каждого по 10 целей на текущий год. Индивидуально разберите с сотрудником (коллегой) каждую цель по методике SMART. В каждой из разобранных целей будет экономическая составляющая, которую нужно обозначить и декомпозировать. Крайне важно увязать достижение личных целей сотрудника с благосостоянием и развитием компании. Например, через карьерный рост, повышение зарплаты, бонусы, премии.
На практике может оказаться, что не все сотрудники сумели составить список из 10 целей. И это не всегда показатель недоверия. Банально приходится разжевывать, что записать можно любую цель, которая не будет слишком личной: от покупки гаджета до переезда в другую страну.
Иногда управленец бонусом получает инсайты, которые существенно упрощают работу с коллективом в будущем. Например, о том же переезде сотрудника лучше знать заранее, чем за две недели до отъезда.
Если даже после этого руководитель не получает список из 10 целей, есть смысл задуматься, нужен ли в команде такой непонятливый и нецеленаправленный сотрудник. Если нужен – набираемся терпения и садимся с сотрудником за SWOT-анализ его персоны.
Вариант списков для целеполагания
Цели на 2021 год
1. Поставить брекет-систему
2. Получить повышение на работе
3. Прыгнуть с парашютом
4. Поехать в Финляндию
5. Увеличить свои доходы минимум в 2-3 раза
6. Убрать вредные продукты из своего рациона
7. Сдать на права, начать подбирать идеальное авто для себя
8. Купить макбук
9. Забить руку (тату)
10. Сдать на права
Цель № 1. Прыгнуть с парашютом (пример разбора)
S – Прыгнуть с инструктором в тандеме в клубе «5 океанов» под Киевом с высоты 4 000 метров (5 000 грн)
M – Получение сертификата о первом прыжке
A – Важно переступить себя и побороть страх высоты
R – Время – 1 день, стоимость прыжка – 4 000 грн + 650 грн – съемка + 350 грн – монтаж
T – 29.08.2021 года
Как достичь? Взять отложенную сумму с июльской зарплаты, записаться по телефону на выбранный день, договориться о транспорте туда-обратно, пройти медкомиссию и инструктаж на месте, прыгнуть в тандеме, получить сертификат (запостить в Инстаграме), через неделю получить видео и фото (запостить в Инстаграме).
Участие компании: на июль взять дополнительные задачи (проекты), выполнить на 100 % KPI (лучше перевыполнить).
Вариант с табличкой
Цель
S
M
A
R
T
Как достичь
Участие компании
Развитие
Самое простое, что можно сделать – внедрить культ чтения. Начинайте с малого. Сформируйте небольшую библиотеку профильной литературы в офисе компании или онлайн, в облачном хранилище. Сотрудники должны читать постоянно.
Хорошей практикой будет публичное выступление после прочтения книги: кратко изложить суть коллегам, презентовать полезные для бизнеса инструменты и предложить варианты их реализации. После чего совместно побрейнштормить и обсудить сам доклад и поступившие предложения.
Для команды необходимо организовать корпоративное обучение. Можно обойтись, конечно же, и внутренней базой знаний, чат-ботом или доской в Trello. Но эти инструменты не заменят живого общения (даже если это Zoom) со специалистом. По бедности таких специалистов можно искать среди своих сотрудников, предлагая подготовить доклад на интересующую тему. Но куда эффективнее приглашать спикеров или заказывать корпоративное обучение.
Отмечу, что собственники бизнеса порой скептически относятся к перспективе вливать деньги в обучение сотрудников. Но на самом деле не так страшно, что сотрудник научится и уйдет, чем не обучится и останется.
По моему скромному опыту могу сказать, что важно предоставлять сотрудникам возможность приобретать актуальные для них навыки, а не навязывать обязательные курсы обучения. Позвольте им самостоятельно выбирать направления, даже если они сегодня не связаны с занимаемой должностью. Задача управленца – смотреть вперед и видеть перспективу. Возможно, именно новые навыки сотрудника будут полезны компании завтра, когда появятся новые возможности.
Мотивация
И вот он, краеугольный камень слаженно работающей команды единомышленников – мотивация. Материальную ее составляющую я большей частью упущу – для этого понадобится отдельный лонгрид.
Из тех подходов, которые будут уместны в этом материале, хотелось бы упомянуть внедрение грейдинга. Грейдировать можно как должности, так и сотрудников, определяя их уровень и ценность для компании по определенной шкале.
Например, можно определить уровни от стажера до руководителя (или тимлида), для каждого уровня прописать модель навыков, уровень знаний, опыта, сложность выполняемых задач. Присвоение грейда, как и последующий переход между грейдами, осуществлять через срезы знаний и анализ эффективности сотрудника. Материальная мотивация сотрудника будет зависеть от его текущего грейда.
Такой опрос в Академии WebPromoExperts проводится раз в квартал
Наличие нематериальной системы мотивации – это must have, если речь идет о команде единомышленников. Для того чтобы она действительно «зашла» коллективу и выполняла свои функции – начните с анонимного анкетирования. Узнайте, что важно для сотрудников. Из универсальных: регулярные совместные участия в соревнованиях, спорт, возможность работать удаленно, гибкий график, возможность расти и развиваться в других направлениях, геймификация рабочего процесса, необычные корпоративы и поздравления.
Вместо выводов
На сегодняшний день существует множество инструментов для тимбилдинга и оценки его эффективности, чтобы узнать как сплотить команду. Но я бы порекомендовал обратить внимание на два – доступных и бесплатных: опросник вовлеченности Gallup Q12 и лояльности персонала (с расчетом eNPS). Показатели замеряем в начале, когда понимаем, что «так жить нельзя» и «надо что-то менять», и по завершении реформ. Отслеживать лояльность и вовлеченность сотрудников желательно регулярно.
От редакции. Алексей Устиловский выпускник многих курсов Академии интернет-маркетинга WebPromoExperts и сейчас, как независимый консультант по вопросам интернет-маркетинга и продаж, рекомендует пройти масштабный курс «Директор по интернет-маркетингу». Кроме того, сейчас действует скидка 50% для первых 4 студентов.
Если Вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter
Независимый консультант по вопросам интернет-маркетинга и продаж
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на блоге WebPromoExperts.
Источник: webpromoexperts.net
Как создавать эффективные команды в бизнесе, в современных условиях
Данная статья посвящена проблемам создания эффективных команд в бизнесе. В ней рассмотрены основные аспекты формирования успешных коллективов в современной реальности, которая характеризуется крайне остромы формамами конкуренции, на любых рынках. Внутренние ценности людей, разделяемые цели и делигирование ответственности, вот составляющие элементы конструктора команд, нового типа.
В современных условиях жесточайшей конкуренции бизнес ищет выход и интуитивно определяет, что выход находится в зоне эффективного управления людьми. Задачи командообразования и задачи вскрытия творческого потенциала конкретных сотрудников, становятся все более актуальными и приоритетными, в условиях реальной действительности. Но на самом деле, способы достижения этой цели, к сожалению, в современном Российском бизнесе действительно носят характер интуитивных исканий методом проб и ошибок.
Начинать решать, какую то проблему, удобно после того когда она четко и понятно сформулирована. Чем отличается команда от группы? Степенью сплоченности ее участников и углубленным пониманием задачи. Это формулировка часто встречается в традиции научного европейского менеджмента. Как правильно сплотить коллектив, вокруг чего и какими методами, вот основные вопросы современного бизнеса.
Давайте посмотрим на некоторые тренды в консалтинге на данный момент.
Постоянно растет спрос на определение компетенций персонала, как профессиональных, так и ценностных.
Сегодня в оценке работников, нас интересуют два параметра: насколько уровень профессионализма сотрудника, (образование, квалификация, опыт) способствует эффективности деятельности. И какой он человек – умный, уживчивый, целеустремленный, ответственный, обязательный, и т. д.. Так называемые личностно-деловые качества. При этом руководители бизнеса начинают понимать, что высокая квалификация, основанная на солидном опыте и высоком интеллекте, не является гарантией эффективной работы человека.
На первый план начинают выходить ценностные компетенции, сотрудника, его черты характера, выражающиеся в конкретном поведении. Для этих целей на сегодняшний день существует большое количество инструментов, ассессмент – центр, case – интервью и пр.
Главная задача, которая решается в этом случае, определить ценностные характеристики личности, которые наиболее способствуют достижению стратегических целей компании и создать коллектив максимально соответствующий выявленному эталону. Дальше вступает в действие закон, который говорит, что подобное притягивается подобным. Люди, исповедующие одинаковые ценности автоматически сплачиваются друг с другом и строят эффективные коммуникации со своими товарищами внутри организации. Для компенсации отсутствующих профессиональных компетенций в таких коллективах необходимо сильная программа обучения, состоящая из теории и практических тренингов.
Обученный профессионально, коллектив, исповедующий одинаковые ценности, может дать огромную фору, любой другой команде, которая не может похвастать такой высокой степенью сплоченности и симпатией друг к другу внутри организации.
Однако создать команду на базе необходимых ценностных характеристик и обучить ее, это треть всего дела.
На втором этапе надо усилить степень сплоченности команды, вокруг целей организации, которые она собирается достичь. Здесь самая главная задача сделать эти цели разделяемыми всеми сотрудниками. Согласие с целями организации и желание их достигать, вот главная задача второго этапа командообразования.
Один топ менеджер так говорит об этом: « Я знаю, какую цель должна достигнуть моя команда, но я никогда не собираю ее членов и не говорю, что мы должны сделать это или то. Я говорю, что у нас есть проблема и нам надо ее решить потом спрашиваю их мнение. В ходе обсуждения появляется решение, оно не всегда бывает таким, каким я его видел до этого, но я соглашаюсь с ним только в том случае, если вижу, что оно лучше того, что разработал я. В таком коллективном обсуждении, у руководителя много приемов направлять это обсуждение в нужную сторону, в том числе и в сторону, заранее подготовленного результата. Если коллектив сам выработал решение, то он лишается самого главного аргумента в случае его неудачи, когда можно сказать, что цель изначально была недостижимой. Это заставляет людей работать с особым усердием и самоотдачей.»
На третьем этапе для создания эффективной команды надо решить задачу делегирования ответственности за результаты их работы. Вот как об этом рассказывает другой руководитель:
«Раньше от ТОР менеджера, требовалось умение делегирования полномочий. Но в сегодняшних условиях, это остановка, которую поезд проехал очень давно. Сейчас нужно уметь делегировать ответственность. Я собираю команду и ставлю перед нею цель, которую надо достигнуть. После того как команда соглашается с тем, что цель реальная и достижимая, я устраняюсь от участия в процессе.
Члены команды обращаются ко мне только с запросом на ресурсы, которые необходимы для решения задачи.
Вопросы к руководителю, о том как сделать то или это, как поступить в той или иной ситуации, допустимы но не приветствуются. Все проблемы должны решаться внутри команды. Вся команда отвечает за результат и если этот результат неудовлетворительный, то команда может обвинить в некомпетентности, только себя целиком и никого другого.
Но я не помню такого, что бы результат был неудовлетворительный, никто не хочет признать себя некомпетентным и поэтому в условиях, когда не на кого свалить ответственность за провал, люди работают с особенной самоотдачей, не считаясь с теми трудностями, которые приходится преодолевать, не со временем, которое для этого нужно. Все формы контроля при таком подходе сводятся к отслеживанию прогресса работы команды на специальных совещаниях.»
А вот как интересно описывает делегирование ответственности, еще один «топ-менеджер», с которым мне довелось работать.
«Делегирование ответственности, всегда связанно с эффектом Пиноккио. Когда Папа Карло строгал Буратино, он не знал, как тот будет выглядеть в законченном образе. Так и при делегировании ответственности. Я конечно всегда, представляю, в общих чертах, как должен выглядеть результат поставленной задачи, но на самом деле, то что получается в итоге командной деятельности, на девяносто девять процентов из ста, совсем не то, что я себе представлял. И часто, когда я вижу результат, я прихожу к пониманию того, что лично я, никогда бы не придумал, такое прекрасное решение.»
Подводя итог всему сказанному, можно сделать заключение о том, что в условиях современного бизнеса и жесточайшей конкуренции, не найдется другого такого средства, равного по масштабу эффективности командам нового типа, описанным в этой статье.
Сформировать коллектив на базе одинаковых ценностей, умело помочь этому коллективу разработать цели и правильно делегировать ответственность в жизненно важные участки и направления деятельности организации, вот составляющие успеха бизнеса в современных условиях.
Источник: hrtime.ru
Что такое команда. Как стать частью команды
Команда – это эфемерное «нечто», о чем все говорят, но мало кто видел. И, не смотря на то, что множество книг и статей посвящено теме формирования и развития команд, опыт показывает, что настоящие команды чрезвычайно редки.
Более того, согласно Кьелу Нордстрему (книги «Караоке капитализм», «Бизнес в стиле фанк») мы живем во времена, когда ключевые позиции в пантеоне бизнес-богов занимают – индивидуализм, свобода и независимость, а вовсе не командная работа. Так что же, получается, что команда – рудимент, отголосок, уходящего на вторые позиции в сфере управления, поколения «Baby-бумеров»? Где искать «свою» команду и стоит ли стремиться в нее попасть? А если уж попал, то, как с этим жить?
Традиционно считается, что в спорте легко встретить пример настоящей сплоченной команды, ориентированной на достижение общей цели. Но будем честны. Любой спорт, это, прежде всего, поле боя. Спортивная среда – это сосредоточение ожесточенной, порой изысканной борьбы, как с внешними, так и с внутренними конкурентами. 6 баскетболистов на одной площадке, команда ли?
5 гимнасток в групповом упражнении на одном ковре, команда ли? Создание и развитие команды – это колоссальный труд, непреодолимое желание, гигантское количество сил, времени и мудрости ее лидера. Иначе быть не может. Команды сами собой не формируются, на грядках не растут. Бизнес-команды не исключение.
Перефразируя широко известную фразу, хочется сказать: «Один талантливый управленец на рынке не воин»…без своей команды. И грамотные лидеры, учитывая современные тенденции к индивидуализации, зная это, все же стремятся создавать свои звездные команды.
Для ясности в понимании, введем свое определение команды и ее ключевых характеристик.
Команда – это небольшая группа людей («золотое» 7+-2 никто не отменял), добровольно сделавших выбор быть членами данной команды, гармонично взаимодополняющих друг друга в процессе достижения, согласованных и принятых всеми ее членами, общих целей.
Управление:
— у команды есть лидер, заинтересованный в ее создании и развитии;
— лидер осуществляет эффективное руководство командой, развивается вместе с командой и несет полную ответственность за процессы, происходящие в команде;
— потенциальные члены команды подвергаются «селекции»: они проходят череду сложных специфических испытаний, заранее определенных лидером команды (например, психологические тесты, кейсы, стрессовые вопросы при подборе персонала);
— лидер оперативно выявляет потребности команды и находит творческие и общеполезные способы удовлетворения потребностей членов команды;
— информация распространяется лидером быстро и открыто, ответственность за корректное использование информации лежит лично на каждом члене команды;
— лидер регулярно анализирует ситуацию в команде, своевременно отслеживает проблемы и способствует их решению;
— конфликты (при их возникновении) и ошибки открыто признаются. Решение конфликта или разбор ошибок – осознанный шаг, важность которого разделяют и принимают все члены команды.
Атрибуты:
— наличие общих целей и задач, проговоренных и принятых ее членами;
— команда обладает своими собственными правилами, традициями, миссией и ценностями, которые искренне разделяются членами команды;
— у членов команды есть свой фирменный стиль поведения, выработана стратегия позиционирования себя для других (впрочем, имидж команды может легко меняться по инициативе лидера в зависимости от целей и задач команды на разных этапах ее существования).
Взаимодействие:
— у каждого члена команды есть право выражать свои чувства, открыто высказывать свое мнение;
— члены команды владеют отработанными процедурами взаимодействия и коммуницируют по принципу «звезды»: все друг с другом и с лидером;
— высокий уровень коммуникаций, как на почве профессиональных задач, так и на личные темы;
— все члены команды заинтересованы договориться, а не выиграть, доказать свою правоту;
— члены команды всегда готовы оказать друг другу поддержку, осознают себя членами именно этой команды — «мы», отделяя себя от других – «они»;
— в команде каждый ее член является профессионалом своего дела; этот факт является общепризнанным, что обеспечивает отсутствие беспочвенной конкуренции и зависти среди ее участников;
— внутри команды постоянно происходит обмен опытом (спонтанный или специально организованный лидером), что приводит к непрерывности образовательного процесса внутри команды и каждого ее члена;
— члены команды обладают навыком грамотного распределения приоритетов и отдают предпочтение задачам, направленным на достижение целей команды;
— команда работает как одно целое, в процессе взаимодействия, создавая условия для инициативы и самореализации каждого члена команды;
— участие и вклад каждого члена команды в достижение целей команды прямо пропорционален получаемому на выходе результату (финансовая, эмоциональная выгода, приобретенный опыт и т.д.);
— процесс совместной работы команды воспринимается ее членами как интересный, и развивающий, нередко наполненный шутками и фаном, приносящий удовольствие и новые переживания;
— настоящая команда воспринимается окружающими как «вы – команда», вызывает интерес и желание «заглянуть вовнутрь».
Эмоциональный аспект:
— в команде между ее членами есть симпатия каждого к каждому, доверие, искренний интерес и бережное отношение друг к другу;
— члены команды отличаются заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга;
— дружественная психологическая атмосфера команды, стремление ее членов чаще проводить вместе время;
— члены команды испытывают гордость и радость от осознания своей принадлежности именно к этой команде.
Так выглядит настоящая команда. Как же быть, если по воле счастливой случайности (случайности ли?) вас пригласили стать ее членом? Очевидный ответ – радоваться и благодарить судьбу. Но! Не так все просто.
Ни одна команда не выглядит так, как было описано выше – ни на стадии формирования, ни, пожалуй, вообще. Более того, идеальных команд, как впрочем, и людей не бывает. А значит, будут свои особенности, свои нюансы и интересности.
Анализ перспектив, рисков и принятие решения.
Предположим, вы захотели стать членом команды. Предположим, вас пригласили. Скорее всего, вы будете эмоционально возбуждены как перед новым приключением, полны вдохновения, волнения и приятно будоражащего изнутри страха. Если на этом этапе у вас возникают сомнения: оставить все как есть или отказаться от стабильной почвы под ногами, пожалуй, это стоит рассматривать как норму.
Новое всегда пугает, новое всегда манит. И тут формула проста: если есть интерес и страх, но интерес превалирует – значит, нужно пробовать, значит нужно спускаться «в кроличью нору». Но предварительно, перед принятием решения, желательно провести подготовку и опять же глубинно поразмыслить
Лидер. Лидер должен вам нравиться. Он должен восхищать вас, очаровывать своей харизмой, своими наработками и достижениями. За лидером должно хотеться идти, учиться у него и помогать. Настоящий лидер выбирает себе команду по принципу «мне нравится этот человек» и, если это взаимно, тогда можно предположить, что союз выйдет успешным.
Кто и какой тот, к кому в команду вы хотите попасть? Чего он хочет добиться в жизни, к чему стремится? Чего он хочет от вашего присутствия в команде? Почему его выбор пал именно на вас? А ваш – на него?
Да, на часть из этих вопросов можно получить ответ, лично спросив у лидера. А можно подумать, проанализировать, и слушая ответы, не забывать доверять своей интуиции.
Член команды – это не просто профессионал своего дела. Чаще всего профессионализм в своем деле является лишь базой, необходимым минимумом, но далеко не всем необходимым для команды и ее лидера. Нужна ли лидеру поддержка и помощь в решении новых задач?
Нужен ли ему тыл: человек, на которого можно было бы положиться в трудную минуту, человек, который в состоянии компетентно закрыть горящий вопрос? Нужен ли ему администратор процессов? Нужна ли ему ваша креативность или, наоборот, умение «опустить с неба на землю»? Какие перспективы увидел в вас лидер и соответствует ли это вашему представлению о своей ближайшей зоне развития?
Какие сложности могут возникнуть в процессе работы, и каким образом вы готовы их решать? Четкое понимание того, что именно ожидается от вас в процессе взаимодействия в команде, поможет более осознанно принять решение о вступлении именно в эту команду и взятии именно тех обязательств, которые предполагаются для вас лидером.
Принимая решение о вступлении в команду, желательно понимать:
— Готов ли я больше давать, чем брать, ради достижения общего результата? (особенно в первое время формирования команды)
— Чем я буду полезен лидеру и команде в целом?
— Чему я могу и хочу научиться у лидера?
— Чему я могу и хочу научиться в процессе взаимодействия в команде?
— Как поменяются мои жизненные приоритеты?
— На что я готов идти ради команды, чем готов пожертвовать, в чем уступить, от чего отказаться?
— Какие мои качества могут помешать мне легко и гармонично взаимодействовать в команде? Что я готов с этим делать?
Роль в команде.
Любому, принимающему решение стать членом команды, также не мешало бы разобраться с классическим распределением ролей в команде (самой известной и рабочей классификацией считается распределение социальных ролей по Р.М.Белбину), а также стадиями формирования команды. Отметим, что в 99 случаев из 100 роли в командах распределяются спонтанно, на первом этапе «притирки». Далее, каждый член команды чаще всего продолжает отыгрывать свою роль автоматически, так как умеет, опираясь на свой опыт и наработки.
Итого.
И о самом приятном, но далеко не всегда, очевидном. Легко ли стать членом команды? Формально – да. По-настоящему – нет. Всегда ли легко быть членом команды? Однозначно, нет. Первый отказ от «я». Первое ощущение синергии. Первое переживание «плеча».
Первое искреннее «мы». И только потом, спустя время, шишки, осознания и успешно неоднократно сданные лидеру «уроки», у того, кто решился спуститься в «кроличью нору», будет великолепная счастливая возможность сказать самому себе: «Научился! Я научился работать в команде. Это моя команда. Я горд за нас.
Я благодарен лидеру за обучение!». И, что удивительно, понять: чтобы познать себя, нужно научиться доверять, растворяться, тотально быть в чем-то большем, чем ты есть. Например, в команде с лидером, за которым хочется идти на край света…
Яркого вам путешествия!
Источник: www.profi-space.com
