Исследователи, изучающие корпоративную культуру, утверждают, что этот наиболее инерционный объект управления предприятием почти полностью зависит от особенностей поведения основателя бизнеса. Действительно именно человек, в чью голову пришла идея создания этого бизнеса, человек, который определял стратегию вывода бизнеса на рынок, стратегию его развития в первые 10-15 лет существования предприятия, этот человек прочно ассоциируется в умах и чаяниях человечества с именем компании.
Компания — прижизненный памятник ее создателю. Вернее даже, почти живой фотографический снимок. Именно личность первого руководителя компании определяет то, что впоследствии развивается в систему отношений партнеров, клиентов и сотрудников к компании. Именно стиль общения этого человека формирует стиль взаимоотношений внутри организации.
Именно жизненные приоритеты первого лица определяют корпоративные ценности организации на долгие годы. И хорошо, если лидерство в компании однозначно определено правом собственности владельца. Но ведь бывает бизнес, в котором несколько партнеров ведут не только совместный бизнес, но и ожесточенную борьбу за власть. Это может повлечь за собой целый ряд тяжелейших последствий.
В одной торговой компании у руля находилось два директора, один из которых был оптимистичный экстраверт, балагур и весельчак, а второй — классический интроверт, склонный к самоанализу и долговременному обдумыванию решений. Они пришли к необходимости разделения зон влияния, так как с трудом могли быстро принимать решения совместно.
В итоге, первый занялся организацией продаж, а второй — внешнеэкономической деятельностью. Представьте, что в итоге получилось. Они, как Лебедь, Рак и Щука тянули изо всех сил, «а воз и ныне там».
Абсолютно не ориентированные на конечного покупателя закупки дорогостоящего товара, полное несоответствие стилей общения отделов, подотчетных одному и второму, и, как следствие, полная дезорганизация работы компании — вот тот печальный результат, к которому в итоге пришла компания. Нетрудно догадаться, что финансовые результаты деятельности компании явно ухудшились по сравнению со временем, когда управление велось согласованными решениями двух директоров.
Этот пример — яркая демонстрация того, что организация предприятия, стратегия его развития и корпоративная культура очень сильно зависят от стиля управления, а следовательно, и от личностных особенностей руководителя. Канадские профессора менеджмента Кет де Рай и Денни Миллера предлагают даже специфическую типологию бизнес-стратегий.
По их мнению, во всех организациях прослеживается тенденция к тому, что один-два человека из высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым задают определенный структурный климат. Они выделяют Параноидные организации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения.
Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже из высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В параноидных организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными.
Жизненное кредо сотрудников сверху донизу: «Как-нибудь выкрутимся!» Чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера, скорее, холодная, лишенная эмоциональной теплоты, рациональная. Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Все влюблены в мелочи!
Ошибки, неточности, неясности, неопределенности должны избегаться любой ценой. На все имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются десятилетиями и занимают стеллажи в архивах.
Ничто не дается на откуп случаю, Планирование в таких организациях пишется с большой буквы П. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменения внешней среды. Они сильно привязаны к определенным рынкам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения услуг. Основной мотив такой организации — нежелание от кого-либо зависеть.
Они хотят все определять сами на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело, зато с легкостью откладываются до лучших времен. Общая проблема этих организаций: «За деревьями не видят леса». К таким организациям идеально подходит метафора Марка Твена: «Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия».
Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений — основа деятельности всех и вся.
Само предприятие нужно разве что для того, чтобы подкрепить склонность к самовлюбленности его первого лица. Для него предприятие — это сцена, на которой можно демонстрировать одно шоу за другим. При этом абсолютно нет места нормальному управлению.
Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, даже краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают. Философия такого предприятия ясна: «Я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление».
Депрессивные организации, которые отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования. Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур и отсутствием всякого желания что-либо менять. В верхнем эшелоне — вакуум.
Единственное желание: «Сохранить все так, как есть». Желание удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг, вызванное отнюдь не стратегией минимизации рисков, а желанием плыть по течению в неком летаргическом сне. Коллективный девиз: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, не мною установленных. Моя хата с краю».
Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже, порой, опасными. Руководитель здесь лишен контактов, абсолютно беспомощен в житейских вопросах и даже не пытается давать четких указаний о руководстве предприятием.
На таком предприятии сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, которые имеют «доступ к телу». В такой ситуации люди обычно находятся в информационном вакууме, и любой информационный выброс стараются использовать на собственное благо.
Разобраться в этом можно, только если хорошо представить себе, чем именно руководствуется их апатичное руководство: «Углубление в реальность вряд ли принесет мне удовольствие. Человеческие отношения столь недолговечны, что лучше держать дистанцию. Пусть воздух меньше колышется надо мной».
Если причина болезни организации в ее руководстве, следовательно, для ее выздоровления необходима коррекция самого руководителя. Конечно, никто не может изменить личностные особенности владельца или первого лица. Мы только можем принять во внимание эти особенности, постараться их компенсировать за счет неких внутрифирменных компенсаторных механизмов.
Ну и, конечно, эти особенности необходимо учитывать при презентации управленческих решений и продвижении своих идей руководству. Хочу привести краткий пример, насколько же часто успех той или иной компании зависит от личностей.
Главный идеолог рекламного бизнеса и стратегии Google, а также руководитель отдела продаж Шерил Сандберг ушла из Google, заняв пост операционного директора в Facebook. На своей новой работе Сандберг займется тем, чем прославилась в Гугле — продажами, маркетингом, управлением бизнесом и персоналом. Как только это стало известно — акции Google упали сразу на 4,6% , до абсолютного минимума за последние 52 недели. Биржевые аналитики говорят, что отставка Сандберг, которая работала в Google на протяжении 6 лет, стала первым уходом крупного менеджера Google с момента проведения IPO компании в августе 2004 года. Многие аналитики уже задумались, насколько реально ценен Google, если уход сотрудника, пусть и ключевого, может так подрывать бизнес?
Ограничение
Для продолжения скачивания необходимо пройти капчу:
Источник: studfile.net
Центр разумных решений
18 августа 2012 
Юрий
Итак друзья, продолжаю о Владельце бизнеса!
Именно с большой буквы, так как только Владельцы, Собственники бизнеса, Предприниматели, реально, действиями в экономической жизни, развивают общество, «двигают» его (общество) вперед!
В прошлый раз я остановился на том, что владелец становиться истинным управленцем!
В то же время, на разных этапах развития организации и эта роль имеет свои особенности:
Общий подход к такому ролевому распределению привел мой коллега Михаил
Первая роль — это проектировщик, «создатель» бизнеса. Руководитель в этой роли выбирает стратегию развития бизнеса, технологию производства товара (работы, услуги), исходя из этого проектирует бизнес-процессы, организационную структуру, систему управления, требования к команде и т.п.. Проектировщика, «Создателя» можно сравнить с архитектором — там создается проект задания, а здесь проект бизнеса.
Вторая роль «Давид — строитель»! «Выдуманное» в проекте нужно реально воплощать в жизнь! На языке бизнеса это «стартаппер» — дать старт новому бизнесу. Как строитель воплощает в жизнь замысел архитектора, так и «стартаппер» реализует начало и раскрутку бизнеса в соответствии с замыслом проектировщика, Создателя!
Часто очень бывает, что толком никакого проекта то и нет, и «стартаппер» действует прямо по классику: «…– И чего ты крутишься, Сероштан? – укоризненно тонким голоском замечает унтер-офицер Соловьев неуклюжему солдатику, который никак не попадет в свое место. – Чего ты все крутишься? Вертит тебя, словно навоз в проруби, а чего – неизвестно. Да обуй глаза-то, че-ерт!….» «Поход», Александр Куприн.
Что бы избежать участи Сероштана, надо все таки иметь проект реализуемого бизнеса, хотя бы в самом укрупненном виде!
И третья роль, оперативного управляющего, Администратора! Все логически верно: бизнес спроектировали, запустили на проектную мощность и теперь надо ежедневно управлять, рутинно, день за днем. Что бы работало как швейцарские часы!
Но очень часто до этой, третье роли, «руки так и не доходят»! Так как бизнес не запущен и не отлажен «как надо»».
Очень часто собственник — руководитель не имеет представление «о ролевых играх», а первую, так и вторую роль вообще не осознает!
Следствие: при запуске любого нового проекта (например — выход на новые рынки в другом регионе) в имеющемся бизнесе, или при запуске нового бизнеса, основным «ВОЛОМ», рабочим волом, является собственник -руководитель.
Задание для вас до следующей встречи:
- Какие роли вы «играите» в своем бизнесе!?
- Как распределяется Ваше время между этими ролями и насколько это эффективно?
- Через сколько времени (дней, недель, месяцев) «рухнет» Ваш бизнес, если Вас прямо сейчас «выхватят из действительности и похитят инопланетяне на другую планету»?
В сегодняшней «парадигме действий» для бизнеса очень важна ОСОЗНАННОСТЬ!
Как пишет мой друг и коллега Алексей Мишин «…В ОСОЗНАННОСТИ заложен большой внутренний ресурс и для развития бизнеса, и для развития своей личности, и для развития своего персонала. Могу утверждать, что наша ОСОЗНАННОСТЬ это единственный путь к ОСОЗНАННОСТИ всего нашего окружения….»
В следующий раз поговорим уже о ролях именно истинных Владельцев бизнеса. (истинный Владелец это тот, кто отошел от оперативного управления своего бизнеса).
Я оказываю поддержку Владельцам бизнеса для ОСОЗНАНИЕ своей роли в бизнесе, своих целях в бизнесеи выстраивание оптимальных отношений с партнерами по бизнесу. Вот что об этом говрят мои клиенты:
Рубрика: О бизнесе, О коучинге 
Метки: владелец бизнеса, коучинг, осознанность, поддержка коуча
Вы можете пролистать до конца и оставить комментарий. Уведомления сейчас отключены.
комментария 3 “Владелец бизнеса: роли в бизнесе.”
Отличное распределение по ролям. Но в этой классификации не увидел роль, которая бы отвечала за сплочение людей (то есть создание команды). Где она тут может быть?
Знаешь, распределений по разным ролям много. Но все-таки мне пока близка технология Адизеса в этой части. Что думаешь?
Эта «роль» размазывается. Она может быть в любой роли как составляющая. И называется она — лидер.
Лучше всего она вписывается в управляющего администратора. Ему она нужнее, но иногда может быть и выше.
Источник: gurinconsult.ru
Роль человека в современном бизнесе. человек – это цель или средство?
Какова роль человека в бизнесе? Тема вечная и не новая. Человек в современном постиндустриальном бизнесе – это цель или средство? На сегодняшний день работник для большинства менеджеров – это винтик, средство для получения и максимизации прибыли. Насколько эффективен такой стиль управления и имеет ли он будущее?
Проблемы взаимодействия субъектов трудовых отношений, гуманизма в бизнесе, эффективные теории мотивации и многое другое обсуждалось руководителями компаний и HR-директорами.
П реследуя цели увеличения прибыли, капитализации и развития бизнеса, руководители используют труд человека, рассматривая при этом людей как единицы в штатном расписании, анкеты, резюме, нормо-часы, списки – одним словом, называют все это «человеческими ресурсами». В теории управления человеческие ресурсы ставятся в одну линейку с остальными ресурсами: станками, деньгами и землей. Таким образом, человек в современном бизнесе – это инструмент, материал для достижения целей. Придет ли общество к тому, что человек станет не средством, а целью, и нужно ли это обществу?
Чтобы обсудить тему роли человека в современном бизнесе, мы собрали «круглый стол», пригласив к участию в нем руководителей предприятий, директоров по персоналу, преподавателей психологических дисциплин и ученых. Тема не оставила равнодушным никого из участников.
Как оказалось, тема роли человека в бизнесе очень актуальна для всех времен. О ней в свое время рассуждали классики теории управления, разработчики концепций мотивации человека к труду, представители общественных наук, практики, исследователи, топ-менеджеры. Всех их интересовала роль человека в разных ипостасях, но главная цель была одна – повысить прибыльность бизнеса в партнерстве с работником.
Вопросы, предложенные для обсуждения:
- Каково Ваше видение роли человека в бизнесе? Человек – это средство или цель?
- Как должны строиться эти отношения в цивилизованном обществе? Почему?
- Какими Вы видите эти взаимоотношения в будущем в мире и в России?
- Человек-цель – это утопия или реальность? Надо ли это обществу и бизнесу?
Каково Ваше видение роли человека в бизнесе? Человек – это средство или цель?
Практически все участники «круглого стола» рассматривают этот вопрос как философский, сродни вечному вопросу, что первично и что вторично, а человека в двух аспектах: как цель и как средство. С одной стороны, человек – это ресурс для достижения целей, а значит – средство.
С другой, человеческий ресурс – это не простой ресурс, подобный оборудованию и капиталу, это особенный ресурс, наиглавнейший в бизнесе. И ставить его в одну линейку с материальными ресурсами было бы неправильно. От человека зависит как успех бизнеса, так и его неуспех. Поэтому если не учитывать интересы человека в бизнесе, то можно разрушить и сам бизнес. Оптимальное решение – в поиске разумной гармонии.
Мнение эксперта
Николай Николенко, заместитель генерального директора САО «Гефест», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный бизнес-тренер
Говоря об использовании ума и воли людей, мы подразумеваем их как средство. Но, говоря о развитии человека, формировании его как личности и создании условий для реализации творческого потенциала людей, мы говорим о человеке как о цели.
Мнение эксперта
Бедненко Алла Викторовна, директор по персоналу и организационному развитию
Многие компании стремятся к тому, чтобы сделать бизнес максимально независимым от людей, автоматизировать бизнес-процессы и стандартизировать операции так, чтобы каждый винтик был легко заменяемым и бизнес не зависел от людей. Всегда отношусь к этому очень скептически.
Ведь бизнес-процессы, регламенты и технологии – это лишь «форма», это очень важное и необходимое, но не достаточное условие для успешного бизнеса. Ведь, к счастью, человек не винтик. Более того, без человека бизнес не сможет развиваться. Человек не только «включен» в бизнес-среду, но и преобразует саму бизнес-среду.
Как должны строиться отношения человек – бизнес в цивилизованном обществе? Почему?
Все участники «круглого стола» видят взаимоотношения работника и работодателя как «дорогу с двусторонним движением», считая, что чем больше интересы работника и работодателя будут согласованы, тем эффективнее будет бизнес и тем больше будет мотивирован человек.
Мнение эксперта
Бедненко Алла Викторовна, директор по персоналу и организационному развитию
Дискуссии о том, являются ли люди в бизнесе ресурсом, активом или человеческим капиталом, не новы. Совсем недавно на одной из конференций для HR-менеджеров очень бурно обсуждалась тема «очеловечивания управления человеческими ресурсами», что позволяет сделать вывод о том, что все-таки большинство компаний продолжает относиться к своим сотрудникам исключительно как к средству, «разменной монете» в вечной погоне за прибылью и долей рынка.
Мнение эксперта
Олег Овчинников, генеральный директор ООО «НВМ-пресс»
Принципиально важны две вещи: единство целей и понимание общей выгоды. Успехи компании – успех всех работающих в ней людей, а не только владельца и генерального директора. Если сотрудники не разделяют цели своей фирмы, очевидно, что их вовлеченность в работу оставляет желать лучшего. Если руководителям наплевать на проблемы своих работников, это неизбежно скажется на качестве конечного продукта.
Мнение эксперта
Галина Погодина, директор по персоналу ООО «Юнилин»
Эти отношения должны быть гармоничными. Мы постепенно переходим к экономике человеческих способностей. «Человеческий капитал» как совокупность профессионально-квалификационных навыков, знаний, таланта индивидов становится двигателем все более разнообразного и все менее энерго- и материалоемкого производства.
Мнение эксперта
Лариса Лотош, кандидат психологич. наук, преподаватель
Руководителю гораздо важнее сосредоточиться на том, чтобы его подчиненные реализовывали свои интересы в деятельности. Это связано с тем, что чем больше интересы людей удовлетворяются на работе, тем лучше реализовывается их мотивация.
Участники «круглого стола» видят взаимоотношения работника и работодателя как «дорогу с двусторонним движением», считая, что чем больше интересы работника и работодателя будут согласованы, тем эффективнее будет бизнес и тем больше будет мотивирован человек. Некоторые теории управления считают, что интересы работника и работодателя всегда противоположны: работник хочет мало работать и много получать. Работодатель же хочет, чтобы работник работал много и получал мало. Великое искусство руководителя – в поиске компромисса между двумя разнополярными интересами.
Какими Вы видите взаимоотношения человек – бизнес в будущем в мире и в России?
Участники «круглого стола» склоняются к тому, что бизнес, в котором человек – средство, неэффективен, недолговечен и не имеет будущего. Россия, а также все мировое сообщество выходит на очередной этап развития цивилизации – этап, когда интересы человека будет невозможно не ставить во главу угла.
Мнение эксперта
Галина Погодина, директор по персоналу ООО «Юнилин»
Мы живем в постиндустриальном мире, который предполагает переход к экономике «дорогого» человека.
Мнение эксперта
Лариса Лотош, кандидат психологич. наук, преподаватель
Социально-экономические процессы, происходящие и в мире, и в России, дают понять, что стиль управления, который во всех ситуациях рассматривает человека только как средство, уже не дает удовлетворительных результатов. Ученые говорят о том, что новая концепция управления подчиненными в фирмах будущего должна строиться на следующих принципах: активность сотрудников, доверие к работнику, развитие мотивации работника, знание психологических и социальных инноваций.
Мнение эксперта
Бедненко Алла Викторовна, директор по персоналу и организационному развитию
Будущее, на мой взгляд, за теми компаниями, которые фокусируют свое внимание не только на «форме» – процессах и передовых технологиях, но и на «содержании» – конкретных сотрудниках, к личности которых относятся с уважением, не посягая на их автономию и право на выбор.
Человек-цель – это утопия или реальность? Надо ли это обществу и бизнесу?
Все участники «круглого стола» считают, что человек-цель – это реальность и необходимость, без этого общество не только не сможет продолжать свое развитие, но и обречено на вымирание.
Мнение эксперта
Галина Погодина, директор по персоналу ООО «Юнилин»
Переход к постиндустриальному обществу – мировой тренд. Постиндустриальное общество предполагает лидерство человека. Именно человек, высокий уровень его образования, профессиональной подготовки, деловой и общественной активности становится главной движущей силой развития, движения вперед.
Мнение эксперта
Олег Овчинников, генеральный директор ООО «НВМ-пресс»
Экономические события последних лет – реакция на общую бессмысленность многих элементов мировой экономической системы. Многие люди – и владельцы бизнеса, и рядовые сотрудники – обнаружили, что занимаются, в общем-то, мало кому нужной деятельностью. Мне кажется, что тренд ближайших десятилетий в осознании нехитрой истины: каждый бизнес должен приносить осязаемую пользу хоть каким-то людям. В этом смысле «очеловечивание» бизнес-целей – реальность уже не завтрашнего, а сегодняшнего дня.
Мнение эксперта
Николай Николенко, заместитель генерального директора САО «Гефест», кандидат экономических наук, доцент, сертифицированный бизнес-тренер
Сегодня в большинстве компаний вертикальные отношения между менеджментом и персоналом. Потому что менеджмент есть не что иное, как аппарат насилия и контроля над людьми. До тех пор, пока есть менеджмент, персонал будет средством. Когда на смену менеджменту придет саморегулирование и лидерство, тогда персонал станет целью.
Менеджмент – это управление персоналом извне, а лидерство связано с изменением людей изнутри с помощью обучения, развития и коучинга. Поэтому в сегодняшних условиях персонал-цель – это утопия. А в завтрашних – это реальность. Но двигаться к реальности нужно и можно уже сегодня. Те менеджеры, которые это понимают, являются не только менеджерами, но и лидерами.
Доля лидерства в управлении будет расти до полного отмирания менеджмента и концепции персонала как средства. Обществу это нужно только для того, чтобы спасти себя и цивилизацию.
Схема. Сравнение менеджмента и лидерства
В обсуждении также прозвучало мнение, что «человек-цель» – это пока в основном только лозунг, поскольку мало кто конкретно знает, в чем заключается отношение, поведение и восприятие человека как цели в бизнесе.
Мнение эксперта
Лариса Лотош, кандидат психологич. наук, преподаватель
Нужны четкие критерии того, что значит воспринимать человека как цель, а не как средство. Что должен учитывать руководитель в своем работнике? Особенности характера, темперамента, познавательных процессов или что-то совершенно иное? В какой степени он должен это учитывать? В каких ситуациях?
Мало заявить «Мы относимся к работникам как к цели», под этим должно подразумеваться нечто конкретное.
Высказывания классиков и лидеров бизнеса
Роли человека в бизнесе и взаимоотношениям работника и работодателя было посвящено немало исследований классиков теории управления и современных ученых.
Напомню об известной теории мотивации людей и поведения в управлении Д. МакГрегора, американского социального психолога, проводившего ряд исследований в данной области, – теории «Х» и теории «Y».
Теория «Х» рассматривает человека как объект управления, а работника – как ленивого и безответственного, за которым необходимо постоянное наблюдение и контроль. Работник, исходя из концепции данной теории, постоянно избегает ответственности, все время ищет выгоды для себя, а главная мотивация для него – исключительно деньги. Более того, руководители при такой системе не доверяют своим работникам и, соответственно, в большей степени применяют карательные методы управления.
Теория «Y» рассматривает человека как субъект управления, как партнера работодателя в достижении целей предприятия. По природе своей работник активен, ответственен, может проявлять творческие способности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Руководители при такой системе считают, что большинство людей хочет работать хорошо и проявлять творческие способности. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является эффективной мотивацией к труду.
Японский ученый У. Оучи прибавил к теории «Х» и «Y» теорию «Z». Успех японской теории мотивации «Z» по сравнению с американской «Y» он объяснял следующими факторами:
- движение информации и инициативы снизу вверх;
- превращение высшего менеджмента из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;
- использование среднего менеджмента как инициатора и движущей силы решения проблем;
- принятие решений на основе консенсуса;
- пристальное внимание к благополучию сотрудников.
Оучи и его соавтор в своей работе, основанной на ряде исследований, пишут о причинах успеха японского менеджмента: «Почти полное включение работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистский (а не индивидуальный) подход к работе и ответственности; крайне высокая степень отождествления индивида с компанией. Эти характеристики во многом являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний» 1 .
Позднее Д. Мерсер, изучая кадровую политику IBM, добавил в теорию «Z» 20 принципов 2 , назвав их теорией «I». Принципы делятся на две равные части. Первая часть включает:
- Сильные убеждения, ведущие к установлению общих целей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками.
- Разделяемые работниками этические ценности.
- Политика полной занятости («пожизненный наем»).
- Обогащение работы, повышение разнообразия труда.
- Стимулирование труда личности.
- Планирование и обеспечение неспециализированной карьеры.
- Личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений.
- Преобладание неявного (через установление системы ценностей) контроля (вместо явного, т.е. на основе количественных показателей и «рационального» мышления).
- Взращивание и развитие сильной корпоративной культуры.
- Холистический подход к работнику: признание приоритетности удовлетворения потребностей работников.
Вторая часть принципов, по мнению Мерсера, применяется исключительно в IBM, что обуславливает успешность этой компании. В эту группу вошли следующие принципы:
- Сильная вера в индивидуализм («уважение к человеку – превыше всего»).
- Кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике.
- Единый статус для всех работников, одинаковые демократические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим.
- Привлечение на работу специалистов высочайшей квалификации.
- Расширенная профессиональная подготовка всех работников, и особенно высших управляющих.
- Максимальное делегирование полномочий и ответственности исполнителям низшего уровня.
- Намеренное ограничение деятельности линейных руководителей.
- Поощрение несогласия и расхождений во взглядах.
- Поощрение широких горизонтальных связей.
- Институционализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закоснелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих структур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий.
А вот какие высказывания известных людей приводят участники «круглого стола»:
Источник: delo-press.ru