Исследователь в сфере бизнеса Александр Остервальдер предложил интересную модель, с помощью которой может быть описана деятельность любой компании или создана модель компании, которой еще не существует. Модель в форме шаблона характеризуется довольно простым подходом к построению, что вкупе с высокой эффективностью заметно сказалось на ее популярности. Остервальдер утверждает, что методика использовалась множеством комианий-старгапов и применяется такими бизнес-гигантами, как IBM, Ericsson, Telenor и др.
Ниже приведем структуру бизнес-модели. Она известна во многих странах как Business Model Canvas. Канва бизнес-модели состоит из девяти блоков, каждый из которых описывает свою часть бизнес-модели организации. К таким блокам относятся «Ключевые партнеры», «Ключевые виды деятельности», «Ключевые ресурсы», «Ценностные предложения», «Взаимоотношения с клиентами», «Каналы сбыта», «Потребительские сегменты», «Структура издержек» и «Потоки поступления доходов» (рис. 4.3).
Ив Пинье и Александр Остервальдер «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»
Рис. 4.3. Канва бизнес-модели (А. Остервальдер)
Модельные блоки нуждаются в дополнительных пояснениях. Так, блок «Ключевые партнеры» включает описания как текущих, гак и вероятных партнеров организации. Сюда входят как перспективные контракты, так и те партнеры, без которых существование компании было бы немыслимым в настоящее время. Для грамотного заполнения данного блока нужно понять, кто является поставщиками и партнерами компании (или кто станет таковым). Также нужно четко понимать, какие ресурсы и сервисы приобретаются и у кого.
В блоке «Ключевые виды деятельности» описывается деятельность компании, от которой зависит реализация всей бизнес-модели. В данном разделе требуется описать те действия, без которых компания не сможет выйти на рынок со своим предложением.
Пункт «Ценностные предложения» считается основным в модели А. Остервальдера, что видно и на самой схеме — это самый объемный блок. Для его заполнения необходимо как можно более четко сформулировать все преимущества продукта для потребителей. Нужно понять и сформулировать, какую ценность компания собирается предложить своим клиентам; какую проблему клиентов планируется разрешить. Для этого необходимо осознать, какие потребности клиентов и каким образом удовлетворяются.
Блок «Взаимоотношения с клиентами» отражает типы отношений, которые компания выстраивает или собирается выстраивать с индивидуальными потребителями и потребительскими сегментами. Здесь описываются типы и способы отношений с ними, а также их интеграция с остальными частями бизнес-модели.
Блок «Потребительские сегменты» считается одним из наиболее важных в рамках данной модели. Действительно, от выбора целевой аудитории зависят и исходная бизнес-модель компании, и тактические действия по достижению бизнес-цели. Разумеется, в некоторых случаях понять целевую аудиторию сразу не представляется возможным. Однако в общем случае от аналитика требуется осознать, для кого создается продукт и кто станет основным потребителем, а также оценить размер целевых аудиторий.
К «Ключевым ресурсам» в модели А. Остервальдера относятся те активы компании, без которых ее функционирование не представляется возможным. Сюда относят финансы, материальные и интеллектуальные ресурсы, сотрудников и т.н. Несмотря на кажущуюся простоту, работа с данным блоком может вызвать трудности, если речь идет о еще не существующей компании.
В «Каналах сбыта» требуется описать, как именно компания собирается доносить свой продукт или свою услугу до клиента. Также в этом разделе учитываются издержки для каждого из возможных каналов, чтобы выбрать наиболее оптимальные из них.
Блоки «Структура издержек» и «Потоки поступления доходов» содержат финансовую информацию касательно деятельности компании. Кроме того, в этих блоках следует ответить на вопросы: «За какую ценность клиенты готовы платить?» и «Какие активности и ресурсы являются самыми дорогими?».
Строгие правила по заполнению шаблона отсутствуют, при этом можно начинать с любого блока и на любой стадии существования компании. Главное требование к эффективному анализу заключается в максимально подробных ответов на все соответствующие вопросы.
Источник: studme.org
Бизнес-модель А. Остервальдера
Согласно Остервальдеру, «ценностное предложение описывает преимущества, которые ваши товары и услуги дают потребителю». Для описания ценностного предложения он считает полезным использовать соответствующий шаблон, который состоит из двух частей — профиля потребителя и карты ценности.
В профиле потребителя соответственно выделяются основные задачи, проблемы и выгоды потребителя. Предварительно можно для детализации воспользоваться так называемой картой эмпатии, с помощью которой можно описать достаточно подробный портрет своего будущего клиента.
В самом описании ценностного предложения представляется детализация выгод предлагаемых вами именно товаров и услуг для данного потребительского сегмента. Ниже представлены карта эмпатии (рис. 2.1), шаблон ценностного предложения (рис. 2.2) и канва бизнес-модели по Остервальдеру (рис. 2.3), выполненные студентами Д. Борисовым, А. Гранченко, Д. Миловановым.
Рис. 2.1. Карта эмпатии
Рис. 2.2. Шаблон ценностного предложения
Рис. 2.3. Канва бизнес-модели
Вопросы
- 1. Как вы понимаете бизнес-модель?
- 2. Чем бизнес-модель отличается от бизнес-плана на ваш взгляд?
- 3. Какие форматы электронного бизнеса вам известны?
- 4. Что такое ценностное предложение?
- 5. Что входит в шаблон ценностного предложения А. Остервальдера?
- 6. Что входит в канву бизнес-модели А. Остервальдера?
Литература
- 1. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора : пер. с англ. 2-е изд. М. : Альпина Паблишер, 2014.
- 2. Остервальдер А., Пинье И., Бернарда Г., Смит А. Разработка ценностных предложений: как создавать товары и услуги, которые захотят купить потребители. Ваш первый шаг. М. : Альпина Паблишер, 2015.
- 3. Chaffey D. E-Business and E-Commerce Management, Strategy, Implementation and Practice. Fourth Edition. Prentice Hall, 2011. P. 798.
- 4. Laudon K.C., Traver C.G. E-commerce: business, technology, society. 10th ed. Prentice Hall, 2014. P. 908.
- 5. Turban E. et al. Electronic Commerce. A Managerial and Social Networks Perspective. Eighth Edition. Springer, 2015. P. 820.
- 6. Zheng Qin, Yang Chang, Shundong Li, Fengxiang Li. E-Commerce Strategy. Springer. 2013. P. 358.
- 7. Zheng Qin. Introduction to E-commerce. Springer, 2009. P. 527.
Источник: bstudy.net