Набор бизнес единиц или фирм которые преследуют аналогичные стратегии с аналогичными ресурсами

Общие принципы портфельного метода. Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В основном они применяются для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривает­ся как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру.

Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает на­глядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвя­заны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

Основная цель портфельного метода — сформулировать для каж­дой из СБЕ, которые различаются потенциалом развития и получа­емой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы. Структура рынка, клиенты и отношения с ними, потенциал рынка, отношения конкуренции, а также изменения внешней среды различны для большинства направлений деятель­ности фирмы и не позволяют разрабатывать для них одинаковые стратегии.

Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель-таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой СБЕ диверсифицированной фирмы. Она может быть построе­на на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта; стратегические соответствия между различными СХП фирмы.

Бизнес стратегия. Стратегии развития бизнеса! | Евгений Гришечкин

В рамках портфельного метода необходимо предпринять следую­щие шаги:

• установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уров­ня — отдельных продуктов и заканчивая верхним — уровнем СБЕ;

• выделить показатели позиционирования, которые будут исполь­зованы в матричном анализе;

• определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отноше­нии исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля;

• создать и проанализировать базу данных по разнообразным кри­териям привлекательности рынка, конкурентной позиции фир­мы и другим показателям, используемым в конкретном матрич­ном методе;

• построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую пред­ставление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии;

• проанализировать портфель в динамическом режиме, прослежи­вая развитие каждой бизнес-единицы во времени;

• принять решение относительно стратегии развития каждой биз­нес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с це­лью создания гармоничного портфеля.

При практическом использовании матриц как аналитического ин­струмента портфельного менеджмента любой бизнес можно помес­тить в матрицу в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.

Матрица «темп роста — доля рынка», разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) в 1972 г., является классической порт­фельной моделью и, вероятно, самым распространенным методом ана­лиза СБЕ диверсифицированных фирм.

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси). Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями раздела вер­тикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описы­вает существенно отличающуюся ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ (рис. 6.4)

Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может произ­водиться произвольно. Часто используются варианты разделения с уче­том темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по эконо­мике, а также темпа роста на уровне 10% в год.

Соответственно СБЕ, действующие в быстрорастущих отраслях, попадают в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СБЕ в медленнорастущих отраслях попадают в квадранты с низкими темпами роста. Считается, что быстро растущие рынки являются бо­лее привлекательными, так как СБЕ имеют возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. В то же время присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в сред­ствах финансирования роста. И наоборот, СБЕ на рынке с низким темпом роста или отсутствием такового не нуждаются в дополнительном инвестировании для своей деятельности.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ фирмы к доле рынка основного конкурента, которое может быть вы­ражено коэффициентом доли рынка (КДР).

Возможны следующие варианты:

1) КДР = 1,0 — (граница раздела оси «доля рынка») означает равен­ство рыночных долей СБЕ фирмы и основного конкурента;

2) КДР > 1,0 — высокая относительная доля рынка СБЕ фирмы, оз­начает преимущество по издержкам над конкурентами, обуслов­ленное эффектом опыта и экономией на масштабах производ­ства;

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие стратеги­ческие следствия, лежащие в основе рассматриваемого метода:

• финансовые потребности обычно определяются степенью зрелости: базового рынка; таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках намного выше, чем у СБЕ, действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом;

• денежные потоки тем выше, чем больше относительная доля рынка конкретной СБЕ.

В табл. 6.4 приведены характеристики различных СБЕ в соответ­ствии с их положением в матрице «рост-доля», их финансовая роль в составе хозяйственного портфеля фирмы, а также возможные на­правления дальнейшего развития.

Анализ фактического портфеля позволяет также оценить степень его сбалансированности. Возможные варианты:

1) гармоничный портфель. В состав такого портфеля входят СХП, способные приносить краткосрочную прибыль и быть источни­ками финансовых средств, а также СХП, способные обеспечить долгосрочные интересы диверсифицированной фирмы. Таким образом, в портфеле поддерживается равновесие между СХП, приносящими доходы и требующими инвестиций;

2) портфель с избытком СБЕ на рынках с низкими темпами роста. Несмотря на положительные текущие финансовые результаты, отсутствует потенциал роста фирмы, что делает ее весьма уязви­мой в будущем;

3) портфель с преобладанием СБЕ на перспективных рынках. Фир­мы с таким портфелем испытывают финансовые трудности, свя­занные с недостатком средств для сохранения своей доли рынка и дальнейшего развития СБЕ. Даже при наличии хороших пер­спектив данная ситуация может привести к потере независимо­сти фирмы, которая рискует завязнуть в долгах или может быть поглощена сильным конкурентом.

Достоинства матрицы БКГ, прежде всего, связаны с ее наглядностью и простотой применения. Данный портфельный метод обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности диверсифицированной фирмы, что упрощает коммуникацию. Использование объективных ин­дикаторов привлекательности рынка и конкурентной позиции снижает риск субъективизма. Продолжая рассматривать преимущества, также следует выделить то, что матрица «рост-доля» дает возможность:

• оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы;

• определить границы стратегического плана;

• наметить четкие задачи (характер стратегии развития) для каж­дой СБЕ, соответствующие ее положению в портфеле;

• установить взаимосвязь между стратегическим позиционирова­нием и финансовыми показателями;

• выделить приоритеты распределения ресурсов.

Однако имеются определенные ограничения, снижающие практи­ческую применимость матрицы БКГ. Ее главные недостатки состоят в следующем:

• оценка привлекательности рынка только по показателю темпа роста и оценка конкурентной позиции по относительной доле рынка являются сильно упрощенными и справедливы только при стабильных условиях;

• использование допущений о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную ме­тодику применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е.
в отраслях с массовым производством;

• методика исходит из понятия «внутреннего конкурентного пре­ имущества» и не учитывает ориентацию на создание «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено
благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «со­баки» могут быть вполне рентабельны;

• могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?

• не учитываются стратегические соответствия между отдельны­ми видами бизнеса, т. е. предполагается, что СБЕ фирмы полно­стью автономны;

• выводы, сделанные на основании анализа портфеля, неконкрет­ны и дают только общую стратегическую ориентацию, требую­щую уточнений.

Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция». Для преодоления ограничений матрицы БКГ «рост-доля» были разработаны альтернативные подходы, наиболее известным из которых является «привлекательность рынка — конкурентная позиция». Рас­сматриваемый подход был разработан консалтинговой фирмой МсКiпsеу и впервые применен для анализа собственного хозяйствен­ного портфеля General Electric.

В отличие от матрицы БКГ, рассматриваемый портфельный метод применим: во всех фазах жизненного цикла отрасли и технологии; при различных условиях конкуренции; в относительно нестабильных ус­ловиях окружающей среды.

Модель МсКiпsеу описывает привлекательность рынка и конку­рентоспособность бизнес-единиц фирмы с помощью матрицы фор­мата 3х3, выделяя по каждому измерению три уровня (низкий, сред­ний, высокий), что дает девять комбинаций (рис. 6.5).

Конкурентная позиция
5,0 Слабая Средняя Сильная

Рис. 6.5. Многокритериальная матрица

Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурент­ной позиции СБЕ фирмы принимаются во внимание не единичные показатели, а целый набор факторов, специфических для конкрет­ной отрасли и фирмы.

При количественной оценке долгосрочных показателей, которая обычно проводится экспертными методами, введением весовых ко­эффициентов определяется степень важности показателей. Следует учитывать, что критерии привлекательности и конкурентной пози­ции, а также весовые коэффициенты отличны для каждой отрасли и сферы бизнеса. Конечные оценки привлекательности и конкурентоспособности рассчитываются как сумма произведений оценок по каж­дому показателю с учетом весовых коэффициентов значимости.

Анализ матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» дает возможность диверсифицированной фирме принимать взвешенные ре­шения относительно стратегии развития и инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса. Здесь стратегический выбор основывается на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного пла­нирования, в отличие от матрицы БКГ, где выбор связан с денежными потоками, являющимися показателями краткосрочного планирования.

В матрице выделяются три области, которые можно соотнести с ха­рактером принимаемых стратегических решений:

1) стратегия наступления предполагает, что наиболее приоритетны­ми для инвестирования и роста являются те сферы бизнеса фир­мы, где она имеет благоприятные позиции на привлекательных в долгосрочном периоде рынках (рис. 6.5, квадранты 2,3 и 6);

2) оборонительная стратегия применима для СБЕ, расположенных по диагонали матрицы (рис. 6.5, квадранты 1, 5 и 9). Здесь воз­можна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и со­хранения бизнес-единицами своих позиций;

3) стратегия отступления связана с областью, в которой нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее следу­ет покинуть. «Сбор урожая» или сокращение рекомендуются для
СБЕ, имеющих неблагоприятные конкурентные позиции на ма­лоперспективных рынках (рис. 6.5, квадранты 4,7 и 8).

Подводя предварительные итоги, следует отметить достоинства и недостатки рассматриваемого метода. Положительной стороной можно считать то, что:

• анализ и выбор стратегических направлений выполним при бо­лее широком спектре условий. Это связано с использованием значительного числа значимых показателей привлекательности и конкурентной позиции, а также введением промежуточных по­зиций в матрице, что, в свою очередь, приводит к более точным выводам;

• метод более гибкий, так как индикаторы выбираются, исходя из конкретной ситуации;

• шире область применения, поскольку метод не исходит из каких-то частных предположений.

Тем не менее, существуют определенные ограничения по примене­нию данного метода. Выделим наиболее важные из них:

• процедура анализа и оценки становится более сложной, требую­щей больших временных и материальных затрат;

• возрастает уровень субъективизма, который проявляется при вы­боре показателей и весовых коэффициентов, а особенно при ус­тановлении значений по каждому критерию привлекательности
и конкурентной позиции;

• отсутствует логическая связь между показателями конкуренто­способности и финансовыми потоками;

• применение интегральных средних оценок не всегда является оп­тимальным методом оценки привлекательности и конкуренто­способности;

• метод основывается на выборе стратегической позиции в буду­щем с учетом ее предсказания с достаточной точностью, что не­возможно в условиях высокого уровня нестабильности внешней
среды;

• неоднозначность полученных результатов, итоговые рекоменда­ции, как и в случае матрицы БКГ, носят общий характер и требу­ют уточнения.

Матрица «Shell-DPM» — одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «General Electric — McKinsey» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурен­тоспособности. Рассматриваемую матрицу называют «матрицей на­правленной политики», в ней сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Как аналитический инструмент порт­фельного менеджмента модель «Shе11» предлагает при принятии стра­тегических решений ориентироваться одновременно на потоки денеж­ной наличности, как в случае матрицы БКГ, и на оценку отдачи инвестиций, как в случае матрицы «General Electric — McKinsey».

Основная идея этого метода связана с тем, что общая стратегия раз­вития фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между де­нежным излишком и его дефицитом. Таким образом, при принятии стратегических решений следует ориентироваться на перераспределе­ние определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порожда­ющих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом от­дачи инвестиций в будущем.

Компания «Shell», используя данную модель, дает стратегические рекомендации для каждой из девяти возможных позиций бизнес-еди­ниц диверсифицированной фирмы в матрице (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Матрица «Shell»

Рассматриваемый метод выбора стратегии ограничен рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химиче­ская, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

Матрица жизненного цикла. Матрицы, описанные ранее, в боль­шей степени предназначены для оптимизации деятельности диверсифицированной фирмы в ближайшей перспективе. В современных условиях, когда жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы роста в ближайшем периоде не гарантируют даль­нейшего роста, следует дополнять анализ стратегических позиций продуманным соотношением между набором бизнес-единиц в крат­косрочной и длительной перспективе. В этом случае акцент перено­сится с оптимизации краткосрочных результатов деятельности фир­мы на создание конкурентоспособной позиции фирмы, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рента­бельностью.

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица жизненных циклов (рис. 6.8), ко­торая должна иметь два идентичных блока — краткосрочный и долго­срочный.

Каждая бизнес-единица вписывается в один из квадратов матрицы, обозначающий соответственно фазу его жизненного цикла в краткосрочном и долгосрочном периоде и ожидаемую конкурентную пози­цию. Обозначение бизнес-единицы в матрице аналогично ранее рас­смотренным портфельным методам — это круг, диаметр которого со­ответствует размерам рынка, а сегменты показывают долю фирмы на этом рынке.

нантная Сильная Средняя Слабая способная

Рис. 6.8. Матрица жизненного цикла портфеля гипотетической фирмы

Источник: studopedia.org

Определения понятия «стратегия»

Из приведенных определений видно, что фирма должна вырабатывать и управлять своими стратегиями в следующих трех областях: внутренние ресурсы фирмы; бизнес-среда, в которой фирма функционирует; способность фирмы создавать добавленную стоимость.

Стратегия необходима любой фирме претендующей на успех, чтобы определить, в каком направлении она будет развиваться. По сути, выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, которые открываются перед компанией, решено выбрать конкретное направление, в котором она и будет развиваться. Хорошо разработанная стратегия – основа повышения конкурентоспособности фирмы, занятия на рынке сильной конкурентной позиции и формирование такой организации, посредством совершенствования структуры управления и повышения организационной культуры, которая могла бы успешно работать в жестких рыночных условиях.

Стратегия – это инструмент менеджеров различных уровней для достижения целей фирмы. Своеобразный подход, состоящий из пяти определений термина «стратегия», предложен в работе [71].

1. Стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее.

2. Стратегия – это принцип поведения или следования некой модели поведения.

Авторы утверждают, что оба определения совершенно равноправны, поэтому организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Первую стратегию называют намечаемой (планируемой, задуманной), а вторую – осуществляемой (реализуемой). Как показывает опыт многих фирм, далеко не каждая планируемая стратегия осуществляется. Стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать, т. е. в реальных условиях уместно умелое совмещение обеих видов стратегии, что хорошо проиллюстрировано на рис.1.1. Т. е. на практике реализуется некая комбинация продуманной и возникающей стратегии.

Рис. 1.1. Сознательные и возникающие стратегии по Г. Минцбергу

3. Стратегия – это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкурентных рынках. Здесь уместно определение М. Портера: «Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции».

4. Стратегия – это перспектива, т. е. основной способ действия организации, или по выражению П. Друкера, это «теория бизнеса» данной организации.

5. Стратегия – это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Резюмируя вышесказанное можно утверждать, что одного простого определения стратегии не существует. Тем более, что любая стратегия есть определенное упрощение, искажающее реальность. Но когда руководство уверенно в действиях, предопределяемых наработанной стратегией, то фирма может достичь высоких результатов. В этом и состоит основное назначение стратегии – спрямить усилия всех работников на решения конкретных задач для выполнения миссии и достижения целей организации.

Разрабатывая стратегию (бизнес-стратегию) необходимо определиться в отношении следующих аспектов бизнеса.

– Товарный рынок, на котором конкурирует или будет конкурировать фирма. Сфера бизнеса определяется товарами/услугами, которые фирма намерена предложить, рынками, которые она стремится обслуживать, конкурентами, с которыми она будет соперничать и уровнем вертикальной интеграции.

– Уровень инвестиций. Имеющиеся инвестиции фирма может направить на рост (или вход на товарный рынок), на укрепление занятых позиций, на эксплуатацию бизнеса путем минимизации инвестиций.

– Функциональные стратегии. Выбранный фирмой способ конкуренции характеризуется определенным набором функциональных стратегий (например, товарно-маркетинговая стратегия, ценовая стратегия, финансовая стратегия, производственная стратегия и др.).

– Стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические активы – это ресурсы фирмы (высококвалифицированный персонал, торговая марка, позитивный имидж, благосклонные покупатели), которые превосходят аналогичные ресурсы конкурентов. Стратегические компетенции – это стратегически важные для фирмы направления деятельности, в которых наиболее зримо проявляется преимущество фирмы. Стратегические активы и компетенции являются объективной предпосылкой обеспечения фирме конкурентных преимуществ.

Если фирма представляет собой диверсифицированную компанию, то в этом случае, кроме перечисленных аспектов бизнеса, необходимо учесть еще два: распределение ресурсов между отдельными стратегическими бизнес-единицами; определение и использование синергических эффектов между компаниями/бизнес-единицами.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в 1980 г. выделил три обобщенных стратегических направления (тип или ориентация стратегии бизнеса): производство продукции с низкими издержками; дифференциация, т. е. специализация в производстве продукции; ориентация (фокусирование) на определенные рыночные ниши и концентрация усилий фирмы на выбранном сегменте. Эти стратегические направления представляют собой три базовые стратегии, причем все эффективные бизнес-стратегии включают в себя одно иди два из этих направлений.

Стратегия низких издержек нацеливает действия фирмы на достижения конкурентного преимущества в каком-то товаре/услуге или отдельном их элементе. Лидерство по издержкам может быть достигнуто за счет обладания значительной долей рынка, приоритетного доступа к источникам сырья, материалов, комплектующих или использования новых технологий. Практика зарубежных фирм показывает, что применение стратегии уменьшения издержек не всегда сопровождается понижением цен на выпускаемые товары. Достигаемая фирмой экономия превращается в дополнительную прибыль и может быть использована для увеличения расходов на модернизацию, рекламу и продвижение товаров.

Стратегия дифференциации предполагает создание фирмой товарного предложения, которое отличалось бы от предложений конкурентов и представляло потребителям более высокую ценность (например, посредством повышения эффективности эксплуатации, качества, престижности, сервисной поддержки, надежности).

Стратегия фокусирования спрямляет усилия фирмы на удовлетворение потребностей относительно небольшой группы покупателей или на выпуск узкого ассортимента товаров. Фокусирование зачастую выступает основным источником конкурентных преимуществ фирмы, поэтому его называют движущей силой бизнес-стратегии даже в тех случаях, когда она строится на дифференциации или низких издержках.

В общем случае, стратегия компании состоит из большого количества ответов на вопрос «как»: как организовать выпуск соответствующих товаров, как распределить зачастую ограниченные ресурсы, как удовлетворить потребности клиентов, как превзойти конкурентов, как учитывать изменения во внешней среде, как достичь целей фирмы? Ответ на вопрос «как» специфичен для каждой компании, потому что требует учета различных ситуационных факторов и должен отражать цели компании. Отдельная фирма может выбрать относительно большое количество различных стратегий. Одни фирмы могут диверсифицировать свою деятельность, другие принимают решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей или следуют стратегии лидерства по издержкам. Некоторые фирмы могут принять на вооружение стратегии интегрированного роста, состоящие в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, двигаясь вверх (прямая интеграция) или вниз (обратная интеграция) по производственно-технологической цепочке.

Источник: megaobuchalka.ru