Начать бизнес с команды или стратегии

Назначение этих стратегий обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них, «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач. Функциональные стратегии должны быть предельно конкретны.

Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия.

Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и др. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение.

Что в бизнесе важнее: команда или стратегия?

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована лишь тогда, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

При бюрократическом подходе стратегия определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи общекорпоративной стратегии развития фирмы в целом, со стратегиями ее подразделений, групп, команд и непосредственно работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связи между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На рис. показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочие группы и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

Как построить команду в сетевом маркетинге С НУЛЯ за 1 месяц. Рекрутинг 2023

Классификация стратегий по типу развития фирмы была разработана в 70-е годы прошлого века и включала определение и группировку эталонных или базовых стратегий, в зависимости от их влияния на рост компании и на ее поведение на рынке. Группы стратегий включают: а) стратегии роста, к ним относятся стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации; б) стратегии стабилизации; в) стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

В соответствии с современными условиями данная классификация была несколько преобразована:

— расширен состав базовых стратегий;

— учтено то обстоятельство, что однозначное отнесение ряда базовых стратегий только к одной группе (росту, стабилизации или защите) невозможно. Ряд базовых стратегий может реализовать не один, а несколько разных видов развития фирмы. Например, диверсификация, TQM, реструктуризация, реинжиниринг и ряд других могут использоваться как стратегии роста, так и стратегии стабилизации или защиты;

— тип стратегии стабилизации объединен с защитой и выживанием, так как они очень близко связаны. В этом случае фирма стремится защищать свою долю рынка, а не терять ее. Стратегия ликвидации бизнеса входит в группу стратегий сокращения бизнеса.

Особенности базовых стратегий:

1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличение активов компании, рост объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (роста прибыли, продаж, активов) существуют:

— стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд долл. или занимают доминирующее положение на рынке;

—стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития;

—стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития;

—стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка;

—стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;

—стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана с исчерпанием возможностей как самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача — поиск
внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными
уровнями риска. К ним относятся такие стратегии как реинжиниринг, реструктуризация, диверсификация и др.

3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

Рост, стабилизация и сокращение фирмы могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

концентрации — рост объемов выпуска основной продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний, производящих такую же продукцию; концентрация на основе развития рынка — увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании; концентрация на основе развития продукта — повышение его качества, увеличение семейства продуктов;

интеграции (прямая и обратная), иногда ее называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты;

диверсификация — предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг, аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании.

Пример несвязной диверсификации: компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации;

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) — стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Стратегия повышения качества пронизывает всю компанию от руководства до рядовых исполнителей.

Каждое нововведение оценивается, прежде всего, с точки зрения его влияния на рост качества продукции и услуг. Уровень качества контролируется ежедневно. Главной задачей персонал компании в условиях TQM видит переход к нулевому уровню брака. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков, до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества всей компании и ее подразделений;

стратегия репозиционирования — основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах;

кастомизация — предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация имеет разные формы. Так, она может осуществляться в виде привлечения потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта;

реинжиниринг— предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель — создать новые, более эффективные, производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций, влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик.

Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка;

реструктуризация — изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20—40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура, компании, более простая, экономичная и производительная;

прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) — эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применяется в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции;

слияния — эта стратегия построена на объединении компаний. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы;

банкротство — эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении, когда компания не может рассчитаться полностью по своим долгам, ее осаждают кредиторы. В мировой практике признание банкротства часто используется для защиты фирмы от кредиторов на определенный период и не всегда завершается ее ликвидацией. Фирма имеет возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требований кредиторов на определенный период, иногда до 3 лет, что дает возможность компании получить передышку и повысить свою эффективность. Примером этой стратегии может служить банкротство известной авиастроительной компании Дуглас в 1966 г., которое применила компания вследствие возникшего у нее острого дефицита денежных средств, хотя она имела крупные заказы на производство 409 самолетов и считалась одной из самых успешных;

ликвидация — последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации компания полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для компаний в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Источник: studopedia.ru

8 лучших шагов для создания удивительной стратегии продаж команды

Хорошая стратегия продаж команды —

Представьте себе, что у вас есть команда по продажам ведущих производителей. Ваш отдел будет постоянно превышать свои годовые цели наряду с созданием нового бизнеса, сохраняя при этом своих уважаемых клиентов. Иметь команду по продажам, которую хвалят руководители и завидуют конкуренты, — мечта большинства компаний.

У всех организаций должен быть убийственный торговый центр. Маркетинг, инновации в продуктах и услугах, развитие бизнеса и т. Д. — все это важно для получения доходов. Но, прямо скажем, никакие продажи не означают никаких доходов. Стратегия вашей команды продаж лежит в основе всей производственной деятельности.

Ваши продавцы — те, кто защищает ваше предложение и приносит драгоценную прибыль. Таким образом, ваша стратегия продаж должна быть лучшей. Период.

Но как вы можете построить успешную стратегию продаж? В недавнем опросе более 80% респондентов заявили, что качество принимаемых на работу является единственным наиболее важным элементом успеха отдела продаж. Это имеет смысл, если вы работали со звездами продаж в прошлом. Обычно это трудолюбивые и мотивированные люди, которые постоянно стремятся превзойти свое число даже в самых неблагоприятных условиях. Наличие людей такого уровня в вашей команде может значительно улучшить общие показатели продаж.

Самым важным шагом, конечно же, является обеспечение того, чтобы ваш отдел кадров (HR) мог привлечь и нанять лучших специалистов. Другие рычаги, такие как залог, обучение продажам и стратегия, также важны. Но если новобранцы — маргинальные исполнители, лучшие инициативы остановятся.

Отказ от традиционных методов найма и заполнение вашего отдела звездами продаж помогут вам обойти конкурентов.

Будь осторожен

Прежде чем читать дальше о том, как построить хорошую стратегию команды продаж, помните, что привлечение лучших специалистов стало трудным с годами. Кандидаты изменились. Теперь они более опытны в интервью, что дает менеджеру по персоналу трудное время, чтобы отделить настоящих звезд от рассказчиков. Интернет сегодня загружен тысячами ссылок с ответами на типичные вопросы интервью по продажам. Существуют также различные организации, которые будут проводить видеосъемку ролей и готовить кандидатов для прохождения даже самых сложных вопросов интервью.

И вот как вы можете построить лучшую стратегию продаж с нуля.

Оцените ситуацию

Хороший врач никогда не назначит лекарство без правильного диагноза. Следуя этому примеру, относитесь к своему отделу продаж как к пациенту. У вас уже есть соответствующие ресурсы? Возможно, вы начинаете с игроков A-list, и им нужна только продвинутая программа тренировок и толчок в правильном направлении.

И наоборот, ваша команда может проигрывать спросу. Может быть, он не может обработать количество запросов, и вам нужны дополнительные головы, чтобы ваш бизнес рос.

Работа с нуля означает, что вы начинаете с чистого листа. Но знание того, как создать команду с нуля, означает, что вы ищете, и как привлечь победителей.

Иметь хороший процесс найма для стратегии продаж команды

Когда дело доходит до найма продавцов, сотни претендентов могут выйти с летающими цветами. Именно поэтому найм для целей команды продаж отличается от привлечения звезд для команды обслуживания клиентов.

Вот несколько вопросов, которые помогут вам оценить кандидата.

Является ли человек обучаемым: многие профессионалы с огромным опытом продаж считают, что они все выяснили. Избегайте их всеми возможными способами, потому что они не пойдут на тренировки, поскольку имеют раздутое мнение о себе.
«Продай мне бутылку воды». Этот вопрос поможет вам проверить, находятся ли кандидаты в напряжении. Могут ли они принять лобовые вызовы? Могут ли они импровизировать?
Расскажите нам о своем предпринимательском таланте: это может быть начало какой-либо волонтерской деятельности, или клуб, или какая-то некоммерческая организация. Попросите кандидатов показать что-то, что демонстрирует инициативы и основные моменты брауни.

Также важно, чтобы ваши кандидаты знали о ваших продуктах и услугах. Попробуйте нанять кого-то с большим знанием продукта и меньшим опытом, чем опытный человек без знания продукта. Это потому, что время подготовки к обучению продажам короче.

Рекомендуемые курсы

Курс по рекламе и продвижению
Учебный курс по маркетинговым исследованиям
Курс по почтовому маркетингу

Не просто огонь, огонь быстро

Ваш процесс продаж не может гарантировать, что каждый человек, которого вы нанимаете, станет успешным. Время — убийца сделок в мире продаж. Это относится и к низким показателям в команде. Если они просто тянутся вперед и не подходят, вы должны быстро нажать на курок и отпустить их.

Пример этого: Вы предлагаете работу человеку, который кажется хорошим на бумаге, и даете ему / ей льготный период в две недели, чтобы начать. Через день или два человек начинает вести себя очень странно из-за задержки в присоединении. Он / она начинает обвинять вас в задержке и продолжает спрашивать, почему они не могут начать раньше.

Затем он / она начинает говорить о продвижении по службе. Небольшой вопрос, и вы можете обнаружить, что он / она сломлен и нуждается в работе отчаянно. Отчаявшиеся люди не могут стать хорошими продавцами и часто не соответствуют культурным условиям организации. Они должны идти.

Инвестор и предприниматель Марк Сустер сказал: «Если вы знаете, вы знаете. Если вы знаете, сделайте это сейчас. Вещи не становятся лучше. Ваши «мерцательные» инстинкты верны. Вы не будете исправлять вещи. Задержка неизбежного не приведет к тому, что с вашими инвесторами, деловыми партнерами, клиентами или сотрудниками все будет гладко ».

Там только один ответ: огонь быстро.

Увольнение кого-либо не имеет никакого значения, кроме сотен решений, которые вы должны принять для интереса вашей компании. Когда вы увольняете, вы освобождаете столь необходимый бюджет. Вы освобождаете организационную структуру и можете внести свежую кровь. Ваш персонал почти всегда выйдет из дерева и скажет: «Спасибо, ему нужно было уйти».

Когда люди в вашей организации не теряют вес, давление ощущается на других сотрудниках. Они благодарны за работу в компании, в которой исполнителей ценят, а бездельников — нет.

Управление отделом продаж — сложная задача. Управлять плохой командой продаж все еще сложнее.

Иметь показатели, чтобы привлечь людей к ответственности

Вы должны установить и поддерживать надежные ключевые показатели эффективности (KPI) для целей вашей группы продаж, которые все понимают и выполняют. Иначе, никакой ответственности не будет. Попросите команду отправить вам ежедневную и еженедельную сводку статистики продаж. Ежемесячные встречи также необходимы.

Это хорошо работает, если вы новая компания, и у вас нет автоматического механизма отчетности о продажах. Постарайтесь поставить его на место по мере роста ваших доходов. Независимо от того, есть ли у вас все внутри компании или у вас есть задачи по продажам, переданные на аутсорсинг, это непередаваемый шаг.

Связь. На самом деле, переусердствовать

Многие ведущие компании верят в удаленную работу, чтобы способствовать общению, и часто работают таким образом пару дней в неделю. Но это требует много дисциплины. Попросите свою команду много общаться. Возможность видеть, правильно ли вы делаете вещи ежедневно, является эффективным способом оценки производительности.

Если что-то пойдет не так, просто перейдите в Google Hangout и обсудите проблему с членами своей команды, а не сидите на ней неделями. Посылайте ежедневные письма по электронной почте всем членам вашей команды, чтобы они могли получить представление об их производительности по сравнению с коллегами. Это помогает генерировать некоторую срочность, а также небольшую конкуренцию, которая является дополнительным бонусом. Если кто-то отстает, он / она может видеть это и подтягивать носки оттуда.

Вот что вы можете использовать для общения

Ежедневные резервные письма
Продажи ютятся утром и вечером. Утро: С какими возможностями вы будете работать сегодня? Вечер: с какими самыми большими препятствиями столкнулись сегодня?
Еженедельно один на один
Ежемесячные или еженедельные сводки продаж. Быстрый отчет по KPI каждого члена команды
Еженедельные отчеты, которые помогают измерить пульс не только целей команды продаж, но и всей компании.

Перейти на тотальное обучение

Там нет конца учиться. От проведения викторин до создания скринкастов, до покупки книг для деятельности команды по продажам, вы несете ответственность за то, чтобы каждый из сотрудников был обучен и обновлен. Лучшее образование ведет к увеличению производства в долгосрочной перспективе. Ваша команда также будет благодарна вам за это. В конце концов, если вы руководите своей командой, ваша задача — позволить всем чувствовать себя лучше.

Ролевая игра: это стандарт в большинстве компаний. Стажер оказался бы в ситуации, которая имитирует реальный сценарий. Тренер даст отзыв после оценки результатов.
Затенение вызова: это стандарт в большинстве компаний. Члены команды принимают реальные звонки.
Скринкасты: используйте программное обеспечение для видео, чтобы создавать учебные пособия для членов вашей команды. Из советов о том, как искать, продавать инструменты, используемые повсеместно, и как пройти отбор на веб-сайты, опыт, которым вы поделитесь с ними, будет бесценным.
Книги. Купите копии «Предсказуемого дохода» и попросите членов отдела продаж прочитать его. Как только они будут вооружены знаниями, они разместят их на той же странице, что и вы. Это поможет им лучше понять свою роль.
Еженедельные учебные дни. Создайте видеовстречу в Google, которая длится до 30 минут. Каждую неделю один член команды может быть приглашен для презентации по теме. Основная идея заключается в том, что каждый должен продолжать учиться и знать, как подготовить презентацию.

Отслеживайте прогресс и успех

Чтобы создать успешную команду по продажам, вы должны сначала определить, что значит выиграть. Но понимание критерия прогресса и успеха обычно зависит от отправной точки. Успех в продажах является результатом как поведения, так и результатов. Простое нацеливание на часть деятельности не приведет к результатам. В то же время, было бы обескураживающим сосредоточиться только на результатах, особенно во время спада продаж.

Примеры для измерения эффективности продаж

Соотношение себестоимости продаж и выручки : только объем продаж не является последним словом для всех отраслей. Независимо от того, продаете ли вы товар с небольшим отрывом, фактический доход является правильным показателем производства.
Коэффициент конверсии : члены вашей команды заключают сделки? Сколько касаний они требуют в этом отношении?
Прогноз в сравнении с фактическими продажами . Продавцы, которые постоянно следят за прогнозом, знают о рынке, своих клиентах, собственных ожиданиях и пути к успеху.
Примеры измерения продаж
Состояние воронки . Это однозначный критерий успеха вашей воронки продаж. Это как смотреть в будущее и сосредоточиться на пути к результатам. Запишите качество и состояние всех потенциальных клиентов и причины их возникновения. Таким образом, когда команда делает или не производит, контекст может быть исследован и процедура оптимизирована.
Новые учетные записи : новые контакты открывают новые двери. Измерение количества новых потенциальных клиентов, собранных вашей командой, покажет ее общее упорство и голод.

Держите поток наличными

В то время как деньги не могут быть основным мотиватором для всех, преданные продавцы обычно имеют часть вознаграждения в глубине души. Даже если ваша команда не гонится за деньгами, деньги могут получить комфорт и безопасность, которые ищут все люди.

Предложите базовую оплату, чтобы построить стратегию отдела продаж, которая нуждается в некоторой безопасности. Но если это не соответствует вашим бизнес-целям, попробуйте дополнить их комиссионной схемой. Предложение непредсказуемых стимулов для производительности — как денежных, так и других — может повысить моральный дух ваших сотрудников отдела продаж.

Заключительные слова

Там нет серебряной пули, когда дело доходит до построения успешных целей команды продаж. Требуется время, чтобы превратить новичков в профи. Хороший менеджер по продажам может иметь большое значение для его / ее команды. При этом вознаграждение определяется успехом вашей компании.

Хотя цели вашей команды по продажам могут быстро начаться, помните, что всегда есть возможность узнать больше. Оставайтесь любознательными и поддерживайте ум новичка. Правда в том, что на рынке всегда есть кто-то лучше вас, кроме того, кто всегда готов вас уволить. Не стесняйтесь обращаться за помощью к старшим или коллегам. Вы также можете узнать мнение эксперта от ведущих специалистов с помощью видеочата, если не можете найти такого человека в своей организации.

Анонсы — 2023

Описание и отладка бизнес-процессов вашей организации

Стратегическая сессия с вашей командой

27ой бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие»

Авторский курс «Развитие организаций в гештальт-подходе» (5ый поток)

Практический онлайн курс «Описание и оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры»

Онлайн курс «Деньги: как хорошо зарабатывать, со смыслом и удовольствием»

Онлайн курс «Как начать свой бизнес или фриланс»

50 шагов постановки грамотного управленческого учета

Расписание всех мероприятий

Вверх Михаил Рыбаков
и Партнеры

Интенсив «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь»

Интенсив пройдет в четвертый раз

Системная разработка и реализация стратегии вашего действующего бизнеса или нового бизнес-направления

Для собственников и топов

Простая надежная технология от А до Я. Создана в ходе работы с сотнями компаний России и стран СНГ: от холдингов до среднего и малого бизнеса.

Практикум по книге Михаила Рыбакова «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь» (2018).
Результаты. Активно участвуя в бизнес-интенсиве, вы:

Ясно поймете текущее состояние своего бизнеса и вектор его развития. В том числе на основании личных целей владельцев и топов.
Создадите привлекательную, обоснованную и реалистичную стратегию бизнеса на рынке.
Научитесь вовлекать команду в разработку и реализацию стратегии.
Повысите прибыльность бизнеса и удовольствие от его ведения.
Получите бесценный опыт совместного творчества, деловые и дружеские связи.
Зарядитесь энергией для воплощения задуманного в жизнь.
Разумно расширите горизонты мышления и амбиции.

Ближайший бизнес-интенсив: 8-14 ноября (Чирали, Турция)
Цены, условия участия, организационная информация >>>

Форматы работы:

мини-лекции и дискуссии, ответы на вопросы
практическая работа в командах
разбор реальных ситуаций и задач из компаний участников
коучинг команд
командная бизнес-терапия.

По каждой теме мы как ведущие даем необходимый минимум теории и практические инструменты. Те самые, которые используем в работе с клиентами.
После этого команды из нескольких человек выполняют практическую работу: применяют методику на примере бизнеса того или иного участника. Да, люди из разных компаний – тем лучше: происходит активный обмен опытом и энергией, взаимная помощь в работе над реальными задачами.
Обсуждаем решения команд. Мы даем обратную связь, другие участники делятся своими идеями.

Отдельно скажу про бизнес-терапию. По первому образованию я специалист по системному анализу и ИТ, экономике (информационные системы в управлении). Долгие годы я считал, что достаточно нарисовать эффективные бизнес-процессы, оргструктуру и пр. — бизнес будет работать как часы. Однако красивые иллюзии разбились о правду жизни. Люди в компаниях не хотели работать по правильным схемам.
Тогда мне пришлось глубоко изучить и на практике освоить психологию и психотерапию (в том числе организационную, гештальт-подход). Дело пошло на лад: я научился помогать бизнес-командам проходить через сопротивление к новому, изменения стали внедряться, а люди – вовлекаться в бизнес и его развитие! Об этом мало толку говорить или читать в книжках – нужно прожить самому, чтобы прочувствовать и научиться применять в работе со своей командой. Что мы и сделаем на интенсиве.

Ведущие интенсива

Михаил Рыбаков — бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года.

Автор деловых бестселлеров «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить» (2016), «Как навести порядок в своем бизнесе» (2010-2017), «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь» (2018), фильма «От карьеры к свободе», более 200 публикаций, организатор ежегодных мероприятий в России и за рубежом. Два высших образования – системный аналитик (экономика, ИТ) и психолог. Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний русскоязычного пространства.

Ольга Пайвина — бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Супруга и партнер Михаила Рыбакова. В консалтинге с 2008 года. До этого около 10 лет работала на руководящих позициях в крупных холдингах: Юнимилк (сейчас принадлежит Danone), Вимм-Билль-Данн, Huhtamaki, концерн Калина.
Создала ряд новых направлений и навела порядок в существующих: система планирования производства и управления запасами, система закупок, управление ключевыми клиентами. Руководила крупными проектами.
Ольга Пайвина: бизнес-консультант и человек. Смотрите в коротком фильме.

Программа

Практика по каждому пункту. Программа может МЕНЯТЬСЯ на ходу: наша задача не просто «начитать» все темы, провести их для галочки. А помочь вам прожить, понять, научиться, выработать решения для своего бизнеса, и главное — зажечься этим подходом. Надолго и всерьез!

На интенсиве мы постоянно уделяем внимание 3 «китам»:

Технологии работы со стратегией (ваши клиенты, продукты, конкуренты и пр.). Это костяк мероприятия. Но если пытаться развивать компанию только на этом уровне, вас ждут неприятные сюрпризы.
Управление коллективом, изменениями, вовлечение сотрудников, предотвращение их сопротивления. Компания — это не только «машина по зарабатыванию денег», но и «живой организм». И нужно как минимум видеть и понимать те явления, которые в нем происходят.
Личность собственника и топ-менеджера — это основа, на которой держится компания. Лучшее понимание себя поможет вам эффективнее вести бизнес и быть более счастливым.

Блок 1. Начинаем системную работу над своей стратегией

Проясняем основные понятия. Что такое стратегия? Кому, когда и зачем она нужна. Место стратегии в развитии бизнеса.
Командный разум. Зачем он нужен и как его запустить. Как разморозить команду и включить ее в работу над стратегией.
Почему стратегирование важнее, чем документ «Стратегия». Почему стратегия часто остается на бумаге.
Ясное понимаем текущее положение своего бизнеса — точку А.
Определяем вектор развития компании и точку Б — образ будущего, видение.
Осознаем свои личные цели — чтобы ваш бизнес работал на них.
Набрасываем первую черновую версию стратегии.

Блок 2. Создаем надежный фундамент своей стратегии

От анализа рынка к активному управлению им.
Внимательно изучаем своих клиентов: сегменты и портреты, потребности и требования к вам, выгодность работы с ними и пр.
Осознаем и развиваем свою продуктовую линейку, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка и получать выгоду.
Изучаем своих конкурентов, формулируем свое Уникальное Торговое Предложение (фишку, конкурентное преимущество) — основу бизнеса. Оцениваем выгодность и долгосрочную устойчивость своего УТП.
Привлекаем клиентов, удерживаем их, укрепляем их лояльность, повышаем прибыльность. Подробно прорабатываем каналы продаж (активные и пассивные; онлайн и оффлайн; свои, аутсорсинговые и партнерские; дистрибуторы и дилеры) и иные методы работы с клиентами.
Продвигаем компанию, продукты, бренды. Бренды первых лиц компании: нужно ли развивать, зачем и как.
Создаем позитивное сарафанное радио вокруг своего бизнеса.
Укрепляем взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками.
Дорабатываем свою стратегию по итогам работы над каждым пунктом.

Блок 3. Уточняем вектор движения

Определяем тренды, влияющие на ваш бизнес. Учимся пользоваться ими. А также запускать тренды самим.
Выходим в открытое море:

Находим новые привлекательные рынки;
Формируем новые продукты на основе компетенций своей компании;
Создаем «голубые океаны»;
Учимся слышать свою душу и жить по ее велениям.

Блок 4. Устремляем стратегию ввысь

Понимаем миссию — свою и своего бизнеса.
Проясняем ценности: собственные и команды.
Осознаем нынешний и желаемый масштаб: своей жизни и Дела.
Понимаем культуру команды и учимся мягко корректировать ее.
Гармонизируем стратегию.
Дорабатываем свою стратегию по итогам работы над каждым пунктом.

Блок 5. Собираем стратегию

Понимаем необходимые ресурсы, находим недостающие.
Определяем возможные риски и пути работы с ними.
Прорабатываем вероятные сценарии развития бизнеса и его окружения: от радужных до мрачных.
Создаем полную обоснованную версию своей стратегии.

Блок 6. От разработки стратегии — к целям, планам и их воплощению. Развиваем стратегию

Переводим стратегию в четкие цели.
Создаем реалистичный и понятный людям план достижения целей.
Организуем движение к целям и контролируем их достижение.
Системно развиваем стратегию.
Рыночная стратегия есть — что еще? Архитектура бизнеса и ее осознанное развитие.

Блок 7. Внедряем изменения. Вовлекаем людей. Укрепляем намерение и силу.

Смотрим правде в глаза: почему изменения часто остаются на бумаге?
Революционный и эволюционный подход к изменениям.
Учимся вовлекать команду: включать людей в развитие бизнеса и делать своими союзниками, организовывать их работу, предотвращать и преодолевать сопротивление, а также направлять его мощь в мирное русло.
Развиваем свою личную силу. Поднимаем и поддерживаем высокий уровень энергии в команде: искренне, без манипуляций.
Проходим кризисы: экономики, бизнеса, команды, свои личные. Используем их как трамплин для выхода на новый уровень.
Много тренируемся работать с командой: модерация, фасилитация, организация и проведение стратегических сессий, бизнес-терапия.
Подводим итоги. Интегрируем знания, навыки и опыт, полученные на интенсиве. Готовимся к возвращению себя обновленных в «обычную жизнь».

Отзывы

В наших бизнес-лагерях приняли участие 1308 собственников и топ-менеджеров из разных отраслей, городов и стран. Большинство поддерживают деловые и дружеские контакты между собой и с ведущими. Некоторые сомневались, насколько реально совмещать обучение с отдыхом. Практика показала — совершенно реально, и даже очень хорошо. Смотрите сами:

Видео-отзывы участников прошлый интенсивов
Видео-отзывы участников других бизнес-лагерей
Фотографии прошлых бизнес-лагерей

В подарок вы получите книгу Михаила Рыбакова «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь».

Вот несколько отзывов на книгу:
Ашот Сеферян, директор программы Executive MBA ИБДА РАНХиГС:

Привлекательность книги состоит в том, что она говорит о сложных «материях» простым языком, понятным практикующим бизнесменам. Пошаговые советы и рекомендации, вкупе с практическими примерами из бизнеса дают возможность самостоятельного построения собственной стратегии исходя из поставленных целей и задач. Очень важно, что в книге рассматриваются не только «жесткие» технологии бизнеса, но и огромный пласт управленческого «софта» и бизнес философии. И я полностью соглашусь с автором, что именно дух управляет материей, а не наоборот

Александр Межевов, сооснователь торгово-производственной компании Green Trees (новогодние товары и услуги):

Благодарен судьбе, что вначале я познакомился с технологией «наведения порядка в бизнесе» Михаила Рыбакова, а уже потом отучился на курсе Executive МВА «Стратегическое лидерство». Михаил научил меня видеть и чувствовать «невидимое» – энергию команды.

Леонид Кроль, создатель Incantico, МКТК, ИГИСП и издательства Класс, профессор МП ВШЭ:

Книга Михаила Рыбакова – отличный умный тренажер по стратегии. Впечатляют свойственная Михаилу ясность и точность формулировок, примеры, простота и конкретность. Высказывания предпринимателей оживляют книгу, превращая разговор о стратегии в совместный диалог и поиск – это не оставит читателя равнодушным.

Источник: mrybakov.ru