В настоящее время главным становится вопрос о способах и методах конкуренции. Решения, принимаемые в рамках современной корпоративной стратегии, включают в себя выбор направления деятельности и положения компании среди конкурентов. Одним из наиболее сложных методов является диверсификация корпорации. Можно сказать, что она является своеобразным минным полем для компании. Попытки объединить зачастую взаимоисключающие требования к эффективности, гибкости, инновациям и отношению к потребителю вызвали к жизни сложные организационные структуры и управленческие системы диверсифицированных компаний [7, с. 195].
1960-е годы были рекордными по числу диверсифицированных компаний. Это была «эра конгломератов». В настоящее время, несмотря на тенденцию к специализации и разукрупнению, диверсификация по-прежнему представляет собой весьма привлекательную возможность снижения риска финансовых потерь для многих специализированных корпораций. 1990-е годы стали свидетелями многих успешных диверсификационных проектов, как например, объединение телефонных компаний и компаний кабельного телевидения. В это же время наблюдаются и крупные неудачи, как правило, при попытке диверсификации в новые отрасли, не связанные с основным видом деятельности компании [7, с. 195].
Секрет больших оборотов! Что сейчас происходит на рынке маркетплейсов? Товарный бизнес
Наглядным примером конгломеративной диверсификации может служить американский нефтепромышленник Джон Рокфеллер, который в 1870 г. основал колоссальный нефтяной трест «Стандарт ойл компании». Громадные прибыли, которые приносил этот трест, были частично использованы Рокфеллером для помещения в другие отрасли промышленности и транспорт: он приобрел акции ряда газовых компаний, железных дорог, медных рудников, сталелитейных компаний.
Далее Рокфеллер проник в банковское дело: он скупил контрольный пакет акций «Нэшнл сити бэнк оф Нью-Йорк», что позволило ему широко использовать этот банк для финансирования своих предприятий. Так промышленный магнат стал одновременно и банковским [9, с. 146].
В США, уже в период 1950-1970 гг. среди крупнейших 500 корпораций число компаний, выпускающих однопрофильную продукцию, сократилось с 30 до 8%. Процесс диверсификации ускоряется поглощениями отдельных, ранее независимых компаний; число таких поглощений в США в 1968 году в 8 раз превысило среднее число их за 1950-54 гг. Большинство из них носило конгломератный характер. Затем в судьбе концепции диверсификации наступил поворот, на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, обусловленные эффектом экономии на масштабах производства [6, с. 135].
Эффективность диверсификации можно проследить на примере зарубежных компаний, развивающихся экономически быстрыми темпами. Обратимся к табл. 1.2 [15, с. 48-49]:
Таблица 1.2 — Классификация основных видов диверсификации
Электрика и электротехника
Vodafone Group Pic
Royal Dutch| Shell Group
Toyota Motor Corporation
Формула успешного швейного бизнеса. Как развивать и масштабировать швейный бизнес в 2023 году
Electricity De France
Электричество, газ и вода
Электричество, газ и вода
В постиндустриальном обществе и развитии рыночных связей диверсификации стали придавать первостепенное значение, но теперь в основе этого лежат уже совсем иные причины. Многие компании сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиций капиталов и уменьшения степени риска [6, c. 135].
Примером компании, которая придерживается стратегии родственной диверсификации, является компания Disney. Все направления ее деятельности объединены в единую систему посредством персонажей Уолта Диснея, логотипа компании, идеи нравственности и репутации компании, предоставляющей высококачественные услуги в сфере семейного досуга.
Диснеевские фильмы и телевизионные шоу, многие из которых транслируются по кабельным телеканалам, принадлежащим компании, способствуют увеличению количества посетителей тематических парков Disney, что в свою очередь способствует увеличению объема продаж товаров, выпускаемых компанией [10, c. 17].
Компания Accor SA, второй в мире по величине оператор гостиничного бизнеса, также использует в своей деятельности стратегию родственной диверсификации. На начальном этапе своего жизненного цикла эта компания, штаб-квартира которой находится в Париже, представляла собой сеть ресторанов; впоследствии она начала приобретать сети гостиниц высшей категории (такие как Sofitel), а также сети недорогих гостиниц (такие как Motel). Для того чтобы поддерживать высокий уровень заполняемости ресторанов и номеров гостиниц, в компании Ассог было принято решение заняться организованным туризмом и прокатом автомобилей.
С целью развития туризма компания даже открыла к северу от Парижа свой собственный тематический парк, посвященный персонажу известного французского мультфильма «Asterix the Gaul» («Астерикс из Галлии»).
Например, всем известная компания Gillette производит очень много видов разнородной продукции: лезвия и бритвы, зубные щетки Oral-B, письменные и канцелярские принадлежности (ручки Paper Mate, Parker, Waterman, корректирующая жидкость Liquid Paper), бритвенные станки Braun, кофеварки, будильники, миксеры, фены, электрические зубные щётки, батарейки Duracell, тем самым зарабатывая огромную прибыль [10, c. 17].
Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. При неродственной диверсификации не нужно подбирать предприятия со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет второстепенную роль.
Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции [10, c. 19].
Примером компании, которая придерживается стратегии неродственной диверсификации, является компания General Electric (GE), которая владеет такими разнотипными подразделениями, как телевизионная сеть (NBC), предприятие по выпуску осветительных приборов, компания по выпуску медицинской техники, компания по производству авиационных двигателей, предприятие по производству полупроводников, а также инвестиционный банк. Все эти подразделения действуют обособленно, поэтому вряд ли можно рассчитывать на получение синергетических преимуществ от совместной деятельности таких разнотипных предприятий и компаний [10, c. 19].
Большим потенциалом обладает космическая и авиационная промышленность. При формировании систем управления диверсификации космической техники и технологий целесообразно использовать успешный зарубежный опыт, например, систему передачи технологий Европейского космического агентства (ЕКА).
Система передачи технологий ЕКА представляет собой совокупность следующих основных элементов:
— сеть бизнес-брокеров с центром в Германии;
— он-лайн экспертиза проектов использования космических технологий;
— сеть европейских [6, с. 135].
Опыт стран со зрелой диверсифицированной экономикой и уже немалый российский опыт по изменению экстенсивно-сырьевой модели экономики свидетельствует о том, что переход на инновационный путь развития требует комплексного подхода. Такой переход потребует от России глубокого системного оздоровления социальной и правовой инфраструктуры.
Приоритетом должны стать не поддержка избранных отраслей, а создание инновационного климата в стране [15, с. 20-21]. Следовательно, развитие инноваций, новых технологий играет первостепенную роль. В таблице 1.3 [13, с. 97] показана тенденция по числу патентных заявок в ряде стран. Хороший рост наблюдается в США, Россия же отстает, но за рассматриваемый период с 2000 по 2007 гг. их число заметно возросло. А в таких странах, как Германия, Великобритания, Япония их количество даже сократилось.
Таблица 1.3 — Число патентных заявок на изобретения (тысяч)
Источник: studbooks.net
Насколько с вашей точки зрения был удачен выбор направления для диверсификации бизнеса кейс
Ольга Асадчая
Executive coach и ментор руководителей, Chief Operating Officer
Текущий кризис, безусловно, уникален с точки зрения причин и масштабов, но для рынка труда все стало стремительно меняться еще с начала пандемии. С февраля неопределенность и непредсказуемость продолжают нарастать. На этом фоне мы видим у многих растерянность, потерю смыслов, тревогу, страх за профессиональное будущее и карьерные возможности. В такой ситуации роль карьерных консультантов и коучей в сопровождении клиента становится особенно значимой.
Особенности карьеры в SPOD, VUCA, BANY мире
Еще не так давно, во времена устойчивого, предсказуемого и простого SPOD -мира, было достаточно определить ценности, компетенции и психотип клиента, чтобы дать ему рекомендации по выбору профессии. И человек в течение жизни выстраивал свою карьеру в этой сфере либо по горизонтали, расширяя масштабы задач, либо рос вертикально, делая управленческую карьеру. Такая логика карьерного развития работала до примерно до 2000х годов.
Дальше, сами того не подозревая, мы оказались в VUCA – мире, изменчивом, сложном, неопределенном и неоднозначном. Стало меняться понимание карьеры: концепция, когда одна профессия сохранялась на всю жизнь, оказалась в прошлом. Если раньше карьерные переходы в другие отрасли расценивались, скорее, как личностная незрелость, признак нестабильной личности, то теперь такие изменения становятся нормой карьерного развития. Как результат — мы легче и быстрее перестраиваемся под новые реалии, исходя из того, что нам хочется, к чему душа лежит, даже спустя 10-20 лет после получения профессии.
Но вот наступил 2020-ый год, время пандемии, и мир перешел в новую стадию – BANY-мир, хрупкий, тревожный, нелинейный, непонятный. То, что и так было не очень стабильным, сегодня вообще перестало быть надежным. Если раньше человек не очень уверенно себя чувствовал, когда долго работал в одной компании, теряясь в сомнениях «а точно ли это моё», то сегодня неуверенность переросла в обеспокоенность: если я все свои ресурсы направлю в одну компанию, точно ли я буду реализован? Более того, февраль показал, что компании, воспринимаемые ранее как супернадежные и вечные работодатели, могут по ряду причин просто уйти с рынка, и рухнет вся выстроенная годами карьера.
Предпосылки для диверсификации карьеры
Мир профессий и рынок труда ускорился в своих изменениях. Конечно, этот процесс происходил и раньше, но на изменения уходили десятилетия, например – развитие телефонной связи, в результате которого исчезла профессия телефонистки. Сегодня новые профессии возникают в течение 3-5 лет, а прежние так же быстро уходят. Если раньше мы говорили, что карьерные переходы бывают сложные, то сегодня они могут казаться совершенно нелогичными или необычными: например, бакалавр – инженер, магистр – психолог.
На самом деле все вполне логично. Для повышения стабильности и хоть какой-то определенности идеальным становится диверсифицировать карьеру. Проще говоря, «не складывать все яйца в одну корзину»: не зависеть от одной профессии и одного работодателя. Диверсификация может быть связана с основной профессией, а может быть совершенно не связана.
Пример связанной диверсификации: я работаю риск-менеджером в компании, одновременно преподаю в вузе программу финриска или сопровождаю какой-нибудь проект на фрилансе. Несвязанная диверсификация: риск-менеджер ведет кружок бальных танцев для детей, потому что долгие годы сам этим занимался и был чемпионом в своей возрастной категории. Еще 5-7 лет назад считалось, что такое совмещение невозможно, нужно выбирать что-то одно. В сегодняшней реальности такой подход к карьере необходим.
Да, многие сталкиваются с ситуацией, когда работа в компании поглощает полностью, кажется, что развитие каких-то параллельных карьер просто невозможно, потому что выгорание настигает даже на одной работе. Что ж, это выбор. Выбор — или рискнуть и посвятить себя одной компании, приняв потенциальную возможность в любой момент сделать рестарт, или выстроить свое пребывание в компании через компетенции «управление временем» и «самоорганизация» и создать дополнительные треки развития.
Источник: icareer.ru
Найти выход и диверсифицировать бизнес
Реалити-квесты, хостелы, коворкинги, кальянные – все это примеры «модных» бизнесов, большинство из которых вначале переживали стадию бурного роста, но потом были вынуждены адаптироваться под совсем другие, менее позитивные экономические реалии. Как диверсифицировать свою деятельность на подобных рынках для того, чтобы как минимум оставаться на плаву, и как в этом могут помочь дети, в рамках публичного интервью «КС» на прошедшей в конце октября конференции «Груша» рассказал бизнесмен, консультант по маркетингу сети реалити-квестов «выХод» СЕРГЕЙ ЯКУНОВ.
Детский сегмент как диверсификация бизнеса
— Сергей, насколько я знаю, сеть реалити-квестов «выХод» последние годы стала активно смотреть в сторону детской аудитории. Во-первых, вы адаптировали действующие локации «ВыХода» для детей. Во-вторых, запустили отдельное направление «Киндерквест». В-третьих, основатель «ВыХода» Роман Купецкий вместе с партнерами открыл в Москве и Новосибирске школу балета для детей. В чём такая причина такого пристального внимания к детской аудитории?
— В нашей стране 30 миллионов детей от 5 до 14 лет, и это очень большая аудитория. Каждый год рождается порядка 1 миллиона 900 тысяч детей. Если рассмотреть город с населением в 500 тысяч человек, то рынок детских развлечений можно оценить на отметке примерно в 1,2 миллиарда рублей. Целевой аудиторией реалити-квестов в мае 2014 года были люди 25-35 лет, и тогда только 15% составляли школьники и студенты. Сейчас у нас, в зависимости от сезона, от 45% аудитории формируют ребята в возрасте 5-14 лет.
— Если этот сегмент интересен и перспективен для развития, то как на ваш взгляд, методологически двигаться в этом направлении? Какие шаги надо предпринимать? И какой путь в этом направлении прошел «выХод» для диверсификации своего бизнеса?
—У нас была идея перевести некоторые свои квесты в формат детских или семейных. Но надо не только анализировать рынок, но и чаще общаться с покупателями ваших товаров и услуг. Поскольку большая часть моего опыта сосредоточена в продажах, мы приходили и взаимодействовали непосредственно с клиентами.
В квестах мы начинали с того, что каждому парню или девочке в возрасте 12-14 лет задавали вопрос: «Что нам сделать, чтобы тебе хотелось ходить в квесты чаще?» Мы выяснили, сколько людей к нам может прийти из той аудитории, которую мы можем охватить рекламой, какая целевая группа туда попадает, и какую цену мы можем ей предложить. Я лично опросил 48 детей в тот период перед запуском, и получилось, что для ребят цена билета на квест сравнима с ценой на билет в кино — 300 рублей.
В такой ситуации есть несколько вариантов действий. Можно просто предоставить скидки в размере 20-30% для студентов в любое время суток. Но в прошлом году мы поняли, что студенты приходят к нам с 10 до 17 часов. В этой ситуации логичнее делать для студентов ниже цену в этом временном интервале. Причем сразу процентов на 60.
Что все это дает? Раньше в будние дни у нас было 4-5 игр в неделю, а после запуска показатели выросли до 16 игр, выручка — в 3 раза. Мы даже начали пополнять штат сотрудников за счет вожатых из детских лагерей. Это люди, которые искренне любят детишек, знают, как их развлечь в перерывах между играми. Резюмируя: нужно начинать с самого простого: честно и искренне любить ту аудиторию, с которой вы работаете.
— В каких направлениях, на ваш взгляд, целесообразно, с точки зрения предпринятых усилий, адаптировать бизнес на детской аудитории, а где это излишне?
— Если к вам в магазин заходят дети или мамы с детьми, уже можно начинать. В одном из спальных районов Новосибирска, в котором я живу, открылась очень интересная кофейня. Днём там была нулевая посещаемость, но сама концепция микрорайона заключалась в том, что там селились молодые мамы с детьми. Основная посещаемость кофейни была вечером, когда люди возвращались с работы, и в выходные. Поэтому их нужно было привлечь в будни.
Первое, что я посоветовал, — сделать детское меню. Не надо придумывать что-то грандиозное, можно взять просто те же вафли и напитки и предложить их детям, если специально акцентировать их внимание на этом. Мы создали детское меню, и в результате уже первые мамы, которые заходили в кофейню с детьми, обращали на него внимание. Тут же это разнеслось среди всей аудитории, причём не благодаря рекламе, а благодаря рекомендациям. Сейчас я вижу, что почти каждая мама, гуляющая со своим ребёнком рядом с этой кофейней, обязательно берёт в ней чай или кофе.
Таким образом, важно видеть ребёнка человеком со своими потребностями. Когда мы смотрим на него как на клиента, а не на того, кого нужно занять игрой в детском уголке, мы влияем и на взрослую аудиторию: мамы видят, как заботятся об их детях. В квестах подход точно такой же. Если вы хотите сделать приятный подарок родителям, то сделайте подарок их детям.
Например, на нашем рынке ребенку было бы приятно после квестов получить подарки в виде беспроигрышной лотереи. Таким образом, резюмируя, можно сказать, что если в ваших торговых точках есть хотя бы возможность того, что туда будут ходить родители с детьми, нужно добавлять что-то для них.
— С чем связано то, что «Киндерквест» у вас выделен в отдельное направление и развивается параллельно «выХоду»? Это больше вопрос маркетинга или стратегическое желание развивать квесты для детей в качестве обособленного направления бизнеса?
— Прежде всего, этот вопрос связан с возрастом аудитории. Обычные реалити-квесты, как я уже говорил, предназначены в первую очередь для людей от 14 лет. Но этот ценз можно понизить до 10 лет за счёт добавления туда аниматоров. В свою очередь в «Киндерквесте» речь идет о детях от 5 до 12-13 лет.
Второй немаловажный момент, в том, что это даже не столько квесты, сколько центры детских праздников и развлечений. В частности речь идет о наличии специальной комнаты для родителей, откуда они могут смотреть за своими детьми, аниматоров, которые полностью ведут свою игру от начала до конца, зоны для дней рождения, и.т.д.
— Если вы позиционируете свой проект как центр развлечений, то здесь вы уже попадаете в ту аудиторию, которая может либо выбрать квест, либо пойти в города профессий, либо выбрать другие формы досуга. За счёт чего можно выиграть в такой конкуренции?
— Важно не только развлекать детей, но ещё и развивать их. Разгадывая загадки, дети начинают учиться новому, начиная с развития моторики рук и заканчивая тем, что они решают математические задачи, а не просто бегают и смеются.
— Как работать с такими клиентами, как дети, в долгосрочной перспективе? Как их убедить посещать квесты чаще?
— В нашем случае все немного проще, так как у нас есть крупная сеть квестов для взрослых, и поэтому мы доносим до взрослой аудитории, что у нас есть ещё и детские квесты, потому что нередко взрослые просят наших сотрудников посидеть с их детьми, пока сами играют. Тогда мы им говорим, что они могут отправить детей в специальный квест, там точно также с ними час поиграют аниматоры.
Но лучше всего, наверное, работает рекомендация. Пока родители не придут и сами все не посмотрят, эффекта не будет. Конечно, можно заниматься и привлечением через соцсети. Но на мой взгляд лучше всего работает механизм, когда одна мама рекомендует что-либо другой маме.
Рынок квестов в Сибири
— Последнее время все чаще можно слышать мнение, что реалити-квесты в принципе — это разовое явление. Когда они появились, их очень активно посещали, но потом их открылось слишком много, люди ими насытились, и появились новые, не менее интересные виды развлечений. Завлечь аудиторию стало сложнее, и квесты стали массово закрываться или переходить под крыло более сильных игроков. Детские квесты стали одним из вариантов выхода из сложившейся ситуации. Как вы сами оцениваете ситуацию на рынке, насколько на сегодня у квестов есть возможности заработка в текущих экономических условиях, и какие есть возможности с точки зрения новых ниш, направлений?
— На рынке квестов есть некоторые падения, но за счёт мелких игроков, которые открывались и предлагали очень простые игры за низкую цену. То есть, человек, впервые пришедший на такой квест, решал, что всё это не отвечает его потребностям, и уходил. Уже позже ему случалось прийти в крупную сеть реалити-квестров, и вот тогда он понимал, что это круто.
Индустрия не стоит на месте, и новые виды реалити-квестов активно появляются. Существует, например, формат, в рамках которого можно полтора часа играть с закрытыми глазами.
Более того, люди даже приходят на один и тот же квест через пару-тройку месяцев. Так что на наш взгляд с этим бизнесом всё в порядке.
— Какое-то время назад участники рынка говорили о возможности применения в квестах технологий виртуальной и дополненной реальности. Предполагалось, что это может просто перевернуть рынок. Но по факту складывается ощущение, что всё же пока это направление не выстрелило, потому что нет каких-либо успешных кейсов, которые бы открыли дорогу этому направлению и сделали бы его коммерчески эффективным. Действительно ли это так, и если да, то что мешает развитию VR-квестов?
— Пока можно сказать, что на рынке виртуальной реальности (VR) нет ни одного продукта, который был бы настоящим квестом. Сейчас речь идет лишь о тестировании. Есть, например, VR-клубы, где можно поиграть в виртуальную реальность.
Единственный распространенный недостаток — после них может появиться тошнота, потому что вестибулярный аппарат человека не реагирует на движения в виртуальной реальности. На мой взгляд, VR-квестам есть, куда развиваться.
Мы тоже смотрим в этом направлении, и еще в конце 2015 года решили выпустить квесты с дополненной реальностью, где, например, с помощью специального устройства на белой стене можно было увидеть какие-то дополнительные механизмы и детали. Насколько все это нужно, покажет рынок. То есть оценить это можно, узнав, нравится ли это клиентам. До той поры, пока мы не видим у гостей интереса, мы не запускаем такого рода проекты.
Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через нашу группу в социальной сети «ВКонтакте».
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Источник: ksonline.ru
