На рубеже XX-XXI вв. международный бизнес стал настолько всеобъемлющим и всепроникающим феноменом современной цивилизации, что дать этому сложнейшему явлению мировой экономики однозначное определение, по-видимому, практически невозможно. Поэтому ниже приводится так называемое конструктивное определение, то есть набор тех характерных черт, которыми категория «международный бизнес» может достаточно полно описываться:
1. Поскольку речь идет о деловых операциях, то международный бизнес, как и внутристрановып. имеет главной своей цетыо извлечение прибыли.
Файлы: 1 файл
Международный менеджмент и сравнительный менеджмент
Закончим на этом обзорный экскурс в отдельные разделы менеджмента, локальную проблематику которых мы рассмотрели в контексте международного менеджмента, и сформулируем главный вывод этой части учебника:
основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории.
Национальная бизнес премия 2023
Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности международного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнительный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менеджмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать основами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.
Такова в основных чертах характеристика категории «-международный менеджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от национального менеджмента — необходимости существенного учета культурной составляющей.
Целевая ориентация международной фирмы
Теперь обратимся ко второй части этой категории, то есть к тем ее структурным элементам, которые можно считать особенностями, но не принципиальными отличиями от национальной модели.
Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, как и отмечалось выше, сосредоточивается в трех основных направлениях:
1) поиск и освоение новых рынков;
2) поиск и использование эффективных ресурсов;
3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой и/или межстр а ново и правовой среды.
С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:
♦ уровень экономического развития отдельных стран;
♦ культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;
♦ природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);
♦ характеристики страновон демографии (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.).
Если же теперь в эту структуру включить некоторую «третью ось» формирования, то главной ее характеристикой будет отмеченная в конце первого разде-.ли глубина вовлечения фирмы в международный бизнес (мы использовали также термин ‘-уровень интернационализации*-). В свою очередь, качество международного менеджмента по этой о-г.и будет определяться тем, насколько полно он использует в интересах фирмы глобальные возможности всемирного бизнес-сервиса. И в этом смысле фирма, открывающая за рубежом торговые, и даже производственные филиалы, может тяготеть к менее реальному международному менеджменту (чисто количественный структурный рост, полностью обеспечиваемый главными подразделениями фирмы в стране базирования) или к его лостоянному качественному росту, когда фирменный бизнес по максимуму использует
Бренд Менеджмент и Бизнес Модели. Сравнение 4-х корпораций-монстров. Максат Каримов
все возможности международной информационной сети, интернациональных финансовых рынков, транснационального движения рабочей силы и т. д.Сочетая все это с экстрагированием лучших страновых образцов управления и их адаптацией к специфике разных стран пребывания, международны!! менеджмент и превращается на наиболее развитой ступени своей эволюции в систему управления знаниями, для которой собираемая и анализируемая во всем мире информация становится главным стратегическим ресурсом, а адаптивность (культурная, правовая, экономическая, ситуационная, политическая и социальная) — главным стратегическим оружием.
Задачи международного менеджмента
Теперь можно суммировать все сказанное выше, выделив в рамках главной целевой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории
1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.
2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.
3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.
4. Формирование и развитие ыультннационилыюго коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.
5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.
Понятно, что уровень международной специфики в кажд ой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Как и отмечалось, эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в’сфере оценки и выбора организационных форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявляется, например, в исключительно тонких вопросах валютного регулирования, но опять-таки более умеренна, например, в использовании форфейтинга (в конце концов, при всей сложности такого рода международных операций их естественная основа — вексельное обращение — достаточно хорoirio отработана ^национальных финансовых операциях). Данное замечание важно в контексте оживленной дискуссии, которая ведется вокруг того, насколько велика все же специфика международного менеджмента по сравнению с национальным: в конце концов, ответ на этот вопрос полностью зависит от комплексности решения самих этих задач и от того, какие проблемы фирме приходится решать внутри каждой из них. А это. как отмечалось выше, напрямую связано с уровнем интернационализации деятельности фирмы.
Что же реально выносит для своей практической работы международный менеджер, освоив материал данной главы? Ответ на этот вопрос может быть сведен к следующим основным тезисам:
1. Он должен понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного бизнеса и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы.
2. Он получает возможность более профессионально расмотреть возможности фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международны ii бизнес.
3. Он должен стать убежденным и активным сторонником культурологического подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в интересах роста эффективности управления международным бизнесом.
4. Он получает исключительно важную возможность приобрести действительно профессиональный взгляд на соотношение глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы.
5. Он может разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.
6. Наконец, он грамотно ставит те базовые задачи, которые должен системно решать международный менеджер в процессе работы.
1. Сущность международного бизнеса: каковы базовые черты этой экономической категории?
2. Каковы основные элементы структуры Робинсона?
3. Национальная и мультинациональная модели бизнеса: в чем их сходство и различия?
4. В чем состоят характерные черты глобализации бизнеса?
5. В чем заключаются родовые черты международного бизнеса как экономической категории?
6. Каковы сущность и структура международного менеджмента?
7. Каково соотношение страновой (национальной) и международной моделей менеджмента?
- Каковы основные функциональные задачи международного менеджмента?
Глава 2. ВНЕШНЯЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА: ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ИНТЕРЕСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В структуре учебника достаточно естественно размещение данной главы сразу вслед за базовым обсуждением сущности и содержания международного бизнеса и международного менеджмента. Действительно, коль скоро эти вопросы выяснены, то сразу же необходимо понять и исследовать среду, в которой бизнес фирмы оперирует и исходя из состояния и тенденций развития которой менеджмент вырабатывает и принимает свои решения, а затем их реализует. II, соответственно, только после рассмотрения внешней среды международного бизнеса должны идти все остальные главы, каждая из которых так или иначе связана с выработкой и реализацией решений в самых разных сферах работы международного менеджера: выборе организационных форм, инвестиционной стратегии, управлении персоналом и т. д. Логика такой структуры, что называется, самоочевидна.
В заключение — о своеобразном парадоксе рассмотрения. Говоря о международном бизнесе в целом, мы, по существу, во многом говорим и о его внешней среде, поскольку определяющую часть этой среды и составляют фирмы, оперирующие на тех же или смежных рынках и, собственно, формирующие эту среду.
2.1. ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ
Структура анализа внешней среды
Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга. Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:
♦ анализ экономической внешней среды;
♦ анализ политической внешней среды;
♦ анализ правовой внешней среды;
♦ анализ культурной внешней среды.
Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.
Все авторы, исследующие этот вопрос, предлагают свои модели анализа указанных элементов. Как правило, — это перечни проблем или вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более укрупненными (как у Дзнислса и Радебьг) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора3), но в целом их структуры достаточно схожи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями, опытными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, болел: пли менее спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все многообразие пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе.
Иными словами, зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных составляющих внешней среды, в котором очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руководителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нормальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действительно, менеджер, а особенно — международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это далеко не так.
Источник: www.yaneuch.ru
Международный менеджмент (стр. 11 из 157)
2. Он получает возможность более профессионально рассмотреть возможности фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес.
3. Он должен стать убежденным и активным сторонником культурологического подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в интересах роста эффективности управления международным бизнесом.
4. Он получает исключительно важную возможность приобрести действительно профессиональный взгляд на соотношение глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы.
5. Он может разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.
6. Наконец, он грамотно ставит те базовые задачи, которые должен системно решать международный менеджер в процессе работы.
1. Сущность международного бизнеса: каковы базовые черты этой экономической категории?
2. Каковы основные элементы, структуры Робинсона?
3. Национальная и мультинациональная модели бизнеса: в чем их сходство и различия?
4. В чем состоят характерные черты глобализации бизнеса?
5. В чем заключаются родовые черты международного бизнеса как экономической категории?
6. Каковы сущность и структура международного менеджмента?
7. Каково соотношение страновой (национальной) и международной моделей менеджмента?
8. Каковы основные функциональные задачи международного менеджмента?
Внешняя среда, в которой оперирует фирма, принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов. Но для международного бизнеса она имеет совершенно особое значение: если в собственной стране все «более или менее знакомо», то, выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду, но — что не менее важно — и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки. Именно поэтому вопросы методики подхода (что именно изучается во внешней среде, как изучается, что следует из этого изучения, как должна строиться оценка возможностей и опасностей внешней среды) приобретают первостепенную роль и обсуждаются весьма подробно практически в каждой серьезной работе по международному бизнесу и международному менеджменту. При этом, естественно, сохраняется генетическая общность подхода (см. гл. 1), то есть в силе остаются те приемы и методы, которыми изучается страновая внешняя среда, однако они существенно дополняются и модифицируются применительно к особенностям международного бизнеса.
В структуре учебника достаточно естественно размещение данной главы сразу вслед за базовым обсуждением сущности и содержания международного бизнеса и международного менеджмента. Действительно, коль скоро эти вопросы выяснены, то сразу же необходимо понять и исследовать среду, в которой бизнес фирмы оперирует и исходя из состояния и тенденций развития которой менеджмент вырабатывает и принимаетсвои решения, а затем их реализует. И, соответственно, только после рассмотрения внешней среды международного бизнеса должны идти все остальные главы, каждая из которых так или иначе связана с выработкой и реализацией решений в самых разных сферах работы международного менеджера: выборе организационных форм, инвестиционной стратегии, управлении персоналом и т. д. Логика такой структуры, что называется, самоочевидна.
В заключение — о своеобразном парадоксе рассмотрения. Говоря о международном бизнесе в целом, мы, по существу, во многом говорим и о его внешней среде, поскольку определяющую часть этой среды и составляют фирмы, оперирующие на тех же или смежных рынках и, собственно, формирующие эту среду.
Структура анализа внешней среды
Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга. 1 Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должныбытьследующие элементы:
• анализ экономической внешней среды;
• анализ политической внешней среды;
• анализ правовой внешней среды;
• анализ культурной внешней среды.
1 S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley М. Портер . Международная конкуренция .М.: Международные отношения, 1993.
896с.
Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.
Все авторы, исследующие этот вопрос, предлагают свои модели анализа указанных элементов. Как правило, — это перечни проблем или вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более укрупненными (как у Дэниелса и Радебы 2 ) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора 3 ), но в целом их структуры достаточно схожи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями, опытными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, более или менее спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все многообразие пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе 1.
2 Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994.
3 S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley не «это дает широкое направление поиска», а «это ведет к решению кратчайшим путем». Иными словами, сегодня нужна некая компактная аналитическая структура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, чтобы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой — эффективно исполнить те ролевые функции, которые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные стратегические решения.
Таким образом, мы приходим к необходимости для начала вычленить элементы внешнеэкономического потенциала России применительно к конкретной фирме, а также ролевые функции международного менеджера, связанные со стратегическими решениями, и только после этого строить модели анализа внешней среды. Этому и посвящены последующие разделы главы, но сначала — одно необходимое замечание.
Предлагаемый подход, естественно, сужает рамки будущей модели и упрощает ее и, следовательно, может обеднить (иногда — существенно) собственно анализ внешней среды. Отсюда возникает естественный вопрос: а не получатся ли в этом случае и «более бедные» решения, а что еще хуже — не будет ли упущено некое широкое стратегическое направление, исключительно перспективное для фирмы в будущем?
Безусловно, такая опасность принципиально существует. Но, во-первых, для подавляющего большинства российских фирм, еще только делающих (или даже собирающихся делать) первые шаги на внешнем рынке, вероятные упущенные стратегические альтернативы, по определению, абсолютно неактуальны: не те масштабы, не те финансовые возможности, не тот опыт; обо всем этом, в случае успеха первых шагов, нужно будет думать, в лучшем случае, через несколько лет. Но есть и другое, скажем так, более личностное обстоятельство.
Источник: smekni.com
Модели международного менеджмента
Менеджмент международных корпораций в современных условиях направлен на повышение уровня глобализации бизнеса. Этому могут способствовать разные факторы, прежде всего внедрение технологических инноваций; снижение производственных затрат; высокая надежность и качество продукции, которая выпускается и реализуется на мировых рынках. Рациональное сочетание всех существующих факторов глобализации с целями и заданиями международных корпораций обеспечивают разные модели международного менеджмента.
История развития международного бизнеса, специфика отраслей, в которых осуществляют свою деятельность международные корпорации, принципы организационного проектирования, стратегия деятельности влияют на формирование особенностей управления международной корпорацией. На сегодня выделяют такие модели международного менеджмента:
1) интернациональная (международная) модель;
4) транснациональная модель.
Интернациональная (международная) модель характеризуется такими особенностями:
– заграничные подразделы используют принципы менеджмента главной компании;
– главное организационное задание заключается в перемещении знаний и ноу–хау во все структурные подразделения независимо от места их базирования, которое позволит сближать уровень развития отечественного и заграничного бизнеса (особенно в сфере технологий и маркетинга) на внешние рынки (рынки других стран, местонахождения подразделов международной компании), которые являются менее развитыми по сравнению с отечественным относительно технологии и маркетинга;
– осуществляется интенсивный контроль и координация заграничных подразделов материнской компании.
Для мультинаціональной модели международного менеджмента характерно:
– заграничные подразделы имеют относительную самостоятельность в принятии управленческих решений;
– главное организационное задание заключается:
а) в укреплении места продукции на важных рынках;
б) в повышении эффективности автономно действующих заграничных подразделов;
– координация и контроль осуществляются в основном через особые отношения топа менеджмента материнской компании и менеджеров заграничных подразделов.
Глобальная модель международного менеджмента характеризуется следующими особенностями:
– достижение эффективности бизнеса базируется на централизации капиталов, ресурсов и компетенций;
– осуществляется односторонний поток товаров, кадров и ноу–хау: от материнской компании к заграничным подразделам;
– фиксируется незначительный уровень автономии заграничных подразделов;
– отмечается высокая степень стандартизации производства, благодаря чему сокращаются его расходы, расширяются рынки сбыта продукции корпорации.
Транснациональная модель международного менеджмента характеризуется:
– устранением иерархических отношений между главной (материнской) компанией и ее заграничными подразделами;
– имплементацией внутренне организационной сети;
– использованием национальных особенностей заграничными подразделами в процессе реализации стратегии корпорации.
Таким образом, для интернациональной (международной) модели международного менеджмента наиболее характерное преимущество, связанное с возможностью перенесения приобретенного опыта на заграничные рынки. Например, за счет внедрения этой модели международного менеджмента американские корпорации «Coca–Cola» и «Procter производство, управление материалами и разработка новых товаров и т.д.). То есть одновременно возникают такие недостатки, как отсутствие реагирования на особенности местного спроса; неспособность реализовать экономию на местонахождении; неспособность использовать эффект кривой опыта. Другими словами, международная компания, «экспортируя» свой опыт, не учитывает особенности рынка принимающей страны, не должен возможности достичь преимуществ за счет размещения своих подразделов, потому что они руководствуются принципами менеджмента главной компании и не должны возможности воспользоваться эффектом так называемой кривой опыта.
Кривая опыта – это функция постоянного сокращения производственных затрат, которые имели место в течение всего жизненного цикла продукта. За результатами некоторых исследований было установлено, что производственные затраты сокращаются каждый раз, когда удваивается валовой объем продукции.
Большая американская международная компания «Procter| Gamble|» осталось только 8%. Проблема американской компании заключалась в том, что ее пеленки, разработанные в США, были по мнению японцев очень объемными. Японская компания «Као», воспользовавшись ситуацией, разработала партию компактных пеленок, которые больше понравились японским потребителям, и, таким образом захватила 30% данного рынка.
Только впоследствии компания «Procter| Gamble|» делегирует значительно больше полномочий на разработку нового продукта и маркетинговую стратегию своим дочерним фирмам.
При мультинациональной модели международного менеджмента происходит приспособление к местным особенностям, потому что международная компания функционирует уже не в одной (национальной) стране, а во многих государствах.
Однако такие недостатки, как неспособность реализовать экономию на местонахождении и использовать эффект кривой опыта, остаются в связи с приспособлением к местным особенностям только товарного предложения и маркетинга, но не производства. Достаточно часто отмечается невозможность перенесения опыта на заграничные рынки.
Глобальная модель международного менеджмента способствует использованию эффекта кривой опыта и экономии за счет масштабов. Однако глобальность процессов управления приводит к снижению реагирование на особенности местного спроса через масштабность деятельности компании.
Транснациональная модель международного менеджмента имеет наибольшее количество преимуществ. Среди них: получение выгоды от глобальной учебы, то есть достояние опыта внутри сети международной корпорации и обмена знаниями и технологиями между подразделами и главной компанией.
Торговая марка «Carlsberg|» имеет все атрибуты глобальной марки: она присутствует в 130 странах мира, ее вкус, этикетка и формат бутылки одинаковы и познаются во всем мире. Поскольку она имеет дело с культурой пива, которое существенно изменяется от страны к стране, лучшей для нее является транснациональная модель международного менеджмента, который предоставляет определенную автономию регионам и которую компания с успехом использует.
Компания «Volvo| Truck|» выпускает товары известные и идентичные (если не считать второстепенных вариаций) на всех рынках данного вида продукции. Решающим локальным элементом для нее являются дилеры, которые обеспечивают послепродажное обслуживание и отвечают за гарантии.
Основной недостаток транснациональной модели управления международными корпорациями заключается в сложности внедрения, что обусловленно организационными проблемами (достаточно сложной и широко разветвленной организационно – институционной структурой международной корпорации).
Таким образом, на современном этапе экономической глобализации наиболее эффективной моделью международного менеджмента транснациональная. Это объясняется тем, что она использует преимущества стандартизации и диверсификации в международном бизнесе.
Кроме того, различаются модели корпоративного управления по национально региональному признаку. С этой точки зрения выделяются две базовых модели – американская и европейская (немецкая). Характерная черта американской модели – высокая степень рассредоточения акционерного капитала среди инвесторов компании.
Для немецкой модели характерная высокая степень концентрации собственности в руках больших промышленных и банковских инвесторов. С целью повышения эффективности менеджмента международные корпорации используют преимущества той или другой модели корпоративного управления. Например, международная автомобильная группа Daimler Chrysler станет первой в Германии компанией, которая внедрит англосакскую модель корпоративного управления. Новая модель предусматривает формирование независимой коллегии управления вместо привычного совета директоров. Новое руководство пересмотрит стратегию компании и рассмотрит возможность ликвидации убыточных операций на рынке США.
Применение теорий и моделей управления, которые разработаны в одной части света, к явлениям, которые происходят в других частях, являются одной из самых сложных проблем международного менеджмента. Эта проблема впервые возникла относительно американских теорий, а затем также коснулась японских концепций управления качеством и приобретения знаний, а также европейские модели организационного проектирования и общего предпринимательства. Задание заключается в том, чтобы разработать общие основы менеджмента, храня одновременно гибкость относительно местных условий.
Типичные концепции и модели управления определяют стратегию, цели и методы международного менеджмента.
группа целей зависит от объекта международного бизнеса и международного менеджмента:
— экономические (повышение финансовой стабильности, производительности производства, рыночной капитализации компании и т.д.);
— технологические и научно–технические (расширение объема и сферы НИОКР, освоения производства новых видов продукции и т.д.);
— производственные (рост объема производства, повышения качества, снижения себестоимости);
— социальные (создание благоприятных условий производства, труда, повышения квалификации работников во всех подразделах);
— административные (укрепление дисциплины, согласованности действий всех подразделов международной компании).
Четвертая группа целей обусловлена определенной иерархией или взаимозависимостью внутрикорпоративных целей:
— общие цели международной корпорации;
— цели владельцев, акционеров;
— цели подразделов международной корпорации;
— цели сотрудников корпорации.
При этом построении иерархической системы целей международного менеджмента необходимо учитывать определенные требования, среди которых на особенное внимание заслуживают следующие:
— цель низшего уровня иерархии должна быть подчинена цели высшего уровня;
— цель высшего уровня должна ориентироваться на более длинный период времени;
— цель конкретного подраздела международной корпорации должна быть соотнесена с ресурсами этого подраздела и полномочиями его руководителя;
— со временем мотивация рабочих изменяется, потому иерархия целей не постоянна и по мере необходимости определенным образом корректируется.
ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
1. Специфика стратегического планирования в международных компаниях
2. Способы вхождения на международные рынки
3. Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Источник: studopedia.ru
