Проводя в офисе больше времени, чем дома, мы начинаем разыгрывать в рабочее время те сюжеты, которые скорее были бы уместны на семейной сцене. Как провести черту между деловыми и личными отношениями и почему это вообще нужно делать?
Полтора десятка рук поднимают бокалы с шампанским, звучат прощальные тосты, похвалы, пожелания… «Мне будет вас не хватать, надеюсь, мы не перестанем встречаться!» — произносит 29-летняя Светлана и замолкает, не в силах продолжать, эмоции захлестывают ее. Происходящее напоминает семейный вечер, но это вечеринка прощания коллег с уходящей в другую компанию сотрудницей.
Дни рождения, которые мы отмечаем на работе, маленькие подарки и гостинцы, привезенные коллегам из отпуска, чаепитие, устроенное в честь предстоящего декрета… Эти милые зарисовки из офисной жизни напоминают, что мир профессиональной деятельности вовсе не так бездушен и стерилен, как его представляют учебники по менеджменту.
Право быть собой
«Когда я проходила интервью в поисках работы, — рассказывает 36-летняя Екатерина, — один из менеджеров, посмотрев на мои джинсы и полосатый пиджак, сказал: «Так у нас можно одеваться только по пятницам». Я почему-то подумала, что те, кто здесь работает, с понедельника по четверг просто сотрудники, а с утра пятницы постепенно начинают превращаться в самих себя».
Дети и семейный бизнес/Почему дети не хотят идти в бизнес родителей
«Сегодня руководители некоторых компаний, как и 20-30 лет назад, считают, что на работе эмоциональность неуместна, — поясняет психотерапевт Александр Орлов. — Они полагают, что это лучший путь к эффективному бизнесу, а дресс-код (как и униформа) — способ помочь сотрудникам относиться к делу функционально. Но исследования моих коллег говорят о том, что они ошибаются» 1 .
Наиболее успешны те компании, в которых руководители умеют понимать собственные эмоции и неравнодушны к чувствам коллег. Это только помогает в реализации общего дела.
Начальник как отец родной
Он может быть тираном или харизматической личностью, его присутствие неуловимо или, наоборот, бросается в глаза повсюду, но именно он, начальник, задает тон той пьесе, что разыгрывается в межличностных отношениях на работе.
«Занимая определенную позицию, он формирует тип отношений между подчиненными, — поясняет Валентина Шипилова. — Начальник-отец может относиться к ним как к детям, выделяя и поощряя любимчиков, — и они в ответ начинают бороться за привилегированное положение рядом с ним, в ущерб сплоченности команды. А если он способствует развитию связей, основанных на сходстве интересов и симпатии, и позиционирует себя как капитана команды, это создает благоприятные условия для самостоятельности каждого».
Но начальник неизбежно становится тем, на кого обращены фантазии подчиненных. Отношения подчинения, противостояния, соблазнения, любви, ненависти… «Именно с руководителем легче всего проигрываются прежние схемы отношений родитель-ребенок, — добавляет Валентина Шипилова. — Чем яснее для человека его собственная история, тем меньше риска, что ее проблемы будут воспроизведены в профессиональной сфере».
Сатья • Семейный бизнес — это горе!
Человек и функция
«Работа — значимая часть жизни, — продолжает Александр Орлов. — Именно здесь мы тратим свою энергию, а дома восстанавливаем силы. И желание общаться, дружить в офисе вполне закономерно: мы хотим удовлетворять свои потребности там, где проводим большую часть времени». Поэтому для многих так важны атмосфера и психологическая обстановка в компании: мы много работаем и не хотим делать это в ущерб внутреннему равновесию.
«Из-за отношений с начальником отдела, человеком, склонным к диктату, я чувствовал себя буквально больным, — рассказывает спустя год после увольнения 34-летний Александр. — Сегодня я получаю меньше, но работаю в коллективе, где уважают друг друга. Я просто родился заново, вернул себе душевный покой и веру в себя».
«Эмоциональный комфорт настолько важен, что многие даже на работе окружают себя вещами, которые отражают их интересы. Например, прикрепляют к монитору компьютера собственную фотографию с горнолыжного курорта, — говорит Александр Орлов. — Так бессознательно мы еще и заявляем о себе как о человеке, а не как о безликой функции».
Если наши базовые потребности не удовлетворяются, мы прибегаем к тактике, которую используем в семье
Три основные эмоциональные потребности мы реализуем в межличностных отношениях на работе: ощущать свою принадлежность к группе и быть профессионально признанным; чувствовать себя компетентным и знать, что твою работу ценят по достоинству; осознавать, что другие принимают тебя и доверяют тебе.
«Но когда эти базовые потребности не удовлетворяются, мы прибегаем к тактике, которую используем в семье», — говорит французский психотерапевт, специалист по межличностным отношениям Бриан Дерош.
«Как ни противно, но мне приходится лебезить перед начальником — только так он перестает цепляться по пустякам, — признается 41-летняя Вероника. — Кстати, так же я вела себя с отцом, когда была подростком, и это мне всегда помогало».
Родственные отношения
Семейный бизнес
В последнее время наряду с ростом крупных серьезных компаний с сотнями сотрудников растет престиж семейного бизнеса. В этом случае возникают следующие вопросы. Кому выгодно работать в семейных компаниях и почему? И на кого должен делать ставку глава семьи – на «своих» или на «чужих»? С кем взаимодействовать проще и эффективнее?
В крупном бизнесе семейственность не пройдет
Работать в семейных компаниях может быть выгодно любому члену семьи по вполне понятным причинам – гарантирована определенная стабильность положения в трудовом коллективе. «Со «своими» проще договориться в спорных ситуациях, проще решать вопросы с повышением оплаты», – считает Светлана Кантарович, заместитель генерального директора компании «ФКД -Консалт НТ». Но так бывает не всегда и не во всех компаниях.
Если говорить о среднем и крупном бизнесе, там родственный подход к кадровой политике уже давно перестал быть актуальным и полезным для бизнеса. Исключение могут составлять члены советов директоров крупных сырьевых и промышленных групп. «В семейных компаниях, – полагает Кирилл Гуленков, тренер брэнд, партнер компании «Топ кадр», – прежде всего выгодно работать людям, заинтересованным в развитии этого бизнеса.
Вообще, идея работать на себя приходит в голову многим людям. Здесь и возникает желание организовать семейный бизнес. Если есть идеи и ресурсы для того чтобы открыть свое дело, редкий человек не воспользуется этим». Для многих людей является смыслом жизни возможность работать на себя, по своим правилам, руководствуясь своей логикой, отчитываясь перед собой и зарабатывая себе. Естественно, что первыми сотрудниками таких компаний становятся родственники, так как сначала приходится работать на голом энтузиазме.
На начальной стадии развития штат «семейной компании», как правило, малочислен. Это ограничивает возможность роста людей со стороны, но в то же время помогает быстрее занимать руководящие должности.
Можно привести много примеров, когда собственниками являются братья или супруги, при этом другие сотрудники работают в должностях руководителей направлений или отделов. «Возможность роста не связана напрямую с тем, семейный это бизнес или нет, – уверен Кирилл Гуленков. – Ситуация, когда у сотрудников нет возможности профессионального роста, может быть в любой компании. Это вопрос стратегии компании».
Если задача собственников – развивать свой бизнес, они будут заботиться о создании сильной команды, поощрять заслуги каждого, развивать интересных им людей. «Интересных им», т.е. разделяющих их мнение, принимающих их видение и готовых ответственно работать. Карьерный рост людей со стороны в семейном бизнесе возможен при условии, что не все руководящие должности заняты членами семьи, считает Светлана Кантарович.
Или семья открывает новые бизнесы или офисы и представительства, а членов семьи на топовые должности уже не хватает. Тут то и может пригодиться человек со стороны. «Но, как правило, в семейных компаниях руководящие должности занимают все -таки родственники», – говорит Алена Салахова, менеджер по PR и развитию КГ ИМИКОР.
Человек «с улицы» может претендовать на позицию, в которой такие люди некомпетентны. Это бухгалтерский учет, коммерческий отдел, отдел маркетинга, продаж и развития, HR- отдел. Как правило, для работы в таких отделах требуются специальные знания и опыт, быть «просто родственником» здесь недостаточно.
И если управленцы компании – люди компетентные, то они быстро почувствуют нужду в профессиональных кадрах. Поэтому потенциал карьерного роста даже в такой компании весьма велик. Ведь первостепенная цель компании – создавать и приумножать свой капитал, по этой причине лучше взять более компетентного сотрудника со стороны, который гарантированно будет приносить прибыль.
Татьяна Школьник, генеральный директор компании «Арсо», отмечает, что чаще всего длительность и успешность работы людей в семейных компаниях (карьерные и денежные подвижки) зависят от степени их личной лояльности к владельцу бизнеса. «Для собственников важно доверять персоналу, причем не столько как профессионалам, сколько как личностям. Они хотят быть уверенными, что человек не уйдет из компании, не предаст. Но по иронии судьбы чаще всего именно самые близкие понемногу выводят деньги из дела, создавая свой бизнес на стороне», – считает эксперт.
В большинстве семейных компаний родственники в привилегированном положении: они занимают топовые позиции, у них априори другие зарплаты (потому что их зарплаты зависят не от должности и функционала). Понятно, что сотрудников, пришедших работать в чужой семейный бизнес, рано или поздно начнут тяготить неравные условия, в особенности если начальник из касты родственников не обладает необходимыми знаниями и опытом. С другой стороны, босс- родственник может обнаружить, что «чужой» умнее, работает лучше, а значит, представляет для него реальную угрозу, ведь собственник тоже может заметить успехи «чужака». Однако приглашать родственников в сложившуюся самодостаточную компанию, которая эффективно работает, по мнению эксперта, рискованно. «Во- первых, это может вызвать негативное отношение у других сотрудников, что будет создавать определенную напряженность. Во- вторых, в работе бывают ситуации, когда важно сохранять исключительно коллегиальные отношения, что очень сложно с родственниками, которых любишь и которым многое прощаешь», – говорит Татьяна Школьник.
Не сталкивай «своих» и «чужих»
Как собственнику семейной компании предупредить конфликты «своих» и «чужих», как «разводить» их в компании, чтобы не испор тить отношения ни с теми, ни с другими? «Чтобы не было дискриминации, не следует откровенно поощрять ни одну из сторон. Пусть руководитель займет нейтральную позицию.
Это будет правильно и профессионально, ибо личные дела и связи должны исчезать, как только лидер переступает порог своей компании. И «свои», и «чужие» сотрудники должны уяснить, что руководитель будет требовать результатов от всех, и в авторитарном порядке. В таком случае «чужие» поймут, что находятся на тех же правах, что и «свои».
А «свои» осознают, что пришли в компанию работать, а не показывать родство», – рекомендует Алена Салахова. Для предупреждения конфликтов Татьяна Школьник советует поставить систему KPI с описанием связей по должностям и четкой системой отслеживания зон ответственности хотя бы в основном бизнес- процессе. «Конфликты, – поясняет она, – возникают из -за необъективного отношения руководства к сотрудникам, которое при оценке работы пользуется принципом «нравится – не нравится». Тогда как оценивать он должен фактическое выполнение плана и наличие у специалиста необходимых для этого ресурсов. Как известно, «рыба гниет с головы».
Зачастую родственникам не хватает компетенции для топовых должностей, на которые они назначены. И это беспокоит толковых менеджеров, пришедших со стороны. «Думаю, в этом случае могут помочь три вещи. Первая – отправлять таких родственников на различные тренинги, семинары, которые помогут повысить уровень их профессиональных компетенций.
Вторая – поставить грамотных замов для этих руководителей, которые могут помочь им и делом, и советом. Третья – нанять эксперта, который проведет внутренний анализ дел компании и расскажет о более изощренных способах выхода из такой ситуации», – советует Алена Салахова. Татьяна Школьник считает, что наибольший эффект принесет система замов.
Нужно разделить между внешним игроком и семейным топом вопросы, за которые они отвечают, и уровни принятия решений. «Топ нервничает, когда понимает, что его подсидят, и начинает «зажимать» сильных руководителей, ослабляя таким образом компанию и автоматически снижая и уровень ее дохода. Как правило, топ имеет бонусные проценты от дохода компании в целом. Если он будет знать, что он неприкасаем, то будет более лоялен бизнесу», – говорит Татьяна Школьник. В этом случае можно работать с опасениями управленца, указывая на его выгоды при наличии сильного зама.
Увольнять надо уметь
Когда становится понятно, что родственник не справляется со своими задачами, его надо увольнять. «Разруливать» ситуацию с увольнением родственника в данном случае, по мнению Алены Салаховой, должны и HR -менеджер, и глава семьи (он же собственник компании). «Если человеку сделали предупреждение о том, что он неэффективен, он должен задуматься, как исправить ситуацию, как повысить свою квалификацию. Ведь в первую очередь он подводит самых близких ему людей – вот здравый ход мыслей адекватного человека.
Если же предупреждения не действуют, надо быть с ним откровенным. Ведь в конце концов он должен понимать, что даже в семейной компании (не берем высшее звено) остается сильнейший. Рано или поздно это все равно бы произошло», – делится эксперт.
Вопросы с увольнением, по мнению Татьяны Школьник, должен решать толковый HR -директор. «Но со «своими», как правило, большинство HR- ов связываться не хотят. Поэтому чаще всего увольнением занимается сам глава компании. И делает это как можно мягче, по семейному», – говорит она.
Главное – дело, а не семейственность
А собственно, кто должен заниматься кадровыми вопросами в семейном бизнесе – «свой» или «чужой»? По мнению Татьяны Школьник, в семейную компанию эффективнее приглашать HR -менеджера со стороны. Основным преимуществом HR -менеджера со стороны является его высокий профессионализм, понимание того, каких людей под какие бизнес- задачи следует подбирать.
Этот человек может грамотно составить профиль искомого кандидата. Как правило, у него есть наработанные базы, нужные связи. «Но если на эту должность опять же берут человека из семьи, то его основным преимуществом является правило «не навреди», поэтому он будет стараться компенсировать недостаток профессиональных знаний своей интуицией.
Зная характер людей, с которыми придется работать кандидату, он может интуитивно подобрать руководителя и кандидата с одинаковыми психотипами. В наше время умение говорить на одном бизнес -языке становится одним из наиболее важных факторов успеха компании. Это значит, что люди подчиняются единой цели, соглашаются с корпоративной культурой и ценностями компании, стремятся к достижению цели едиными, логичными способами. Приглашенному HR -менеджеру в семейной компании, по словам нашего эксперта, нужно следовать простому правилу: выполнять свое дело качественно. Если благодаря этому человеку текучка кадров уменьшится, а при помощи подобранных им людей эффективность компании возрастет, это заметит и руководство, и его окружение. «Вопросы о том, что он «не свой», будут исчерпаны, ибо на первый план выйдет результат», – добавляет Алена Салахова.
Если члены семьи выступают как собственники бизнеса, то, по мнению Кирилла Гуленкова, лучше пригласить HR-менеджера со стороны. Если члены семьи – непосредственные руководители, а компания пока малочисленна, то функцию подбора и управления персоналом лучше оставить себе лично и в дальнейшем вырастить HR -менеджера из сотрудников подобранной команды. «Приглашенному HR -менеджеру надо четко понимать позицию собственника на дальнейшее развитие компании и, исходя из этого, подбирать людей и формировать кадровый резерв, – говорит Кирилл Гуленков. – Более мелкие детали («кто?», «за что?» и «почему?»), как правило, собственнику не важны. Его интересует одно: чтобы компания работала и приносила прибыль. Таким образом, главное, что должен понимать собственник, чтобы его бизнес не терял эффективность, – давать преференции родственникам не стоит, они должны работать на результат, как и прочие сотрудники. В противном случае в борьбе за трудоустройство всех своих многочисленных родственников погибнет сам бизнес.
Источник: bishelp.ru
Бизнес с родственниками: плюсы и минусы
Этот отзыв, а, точнее, «крик души», был оставлен на одной из наших страниц в соц.сетях. Привожу его, что называется, «без купюр»:
«…К сегодняшнему вечеру пятницы я дошел до такого состояния, что готов был разорвать не только деловые, но и семейные отношения и отношения с партнером по бизнесу.
Я уже 22 года занимаюсь бизнесом (в 19 лет я открыл свою первую фирму). И довольно успешно и прибыльно работаю и работал везде, если бы не пару «маленьких» «НО».
Из-за своего невежества я потерял сначала отношения с сестрой (ее муж был первым моим бизнес-партнером). Потом со вторым партнером. Потом с другом. Затем с отцом и матерью (она «сосватала» мне отца на фирму в партнеры, когда он потерял работу). Всем этим людям я оставлял работающий бизнес, который после моего «ухода» разваливался.
За моей спиной опыт в открытии 6-ти фирм. Торговля авто, туризм, торговля недвижимостью, реклама. Но везде, как только начиналось развитие — провал. Провал из-за неумения строить партнерство. Я всё оставлял и уходил. «Заработал» себе несколько нервных срывов.
Я не мог ничему на этом опыте научиться.
И теперь у меня случился новый кризис с новым партнером, который затронул уже и мои семейные отношения с супругой. Что делать теперь?»
Итак, сегодня мы будем говорить о семейном бизнесе. То есть, о совместном бизнесе, который строится с родственниками и членами семьи.
Прежде всего, давайте разберемся с терминами.
Что такое «взять родственника в свой бизнес»?
«Взять в свой бизнес» — это не всегда «взять в партнеры». Это может означать «взять на работу» в штат компании, доверить руководство отделом, поручить выполнять ту или иную работу, и так далее.
Родственники и бизнес – это достаточно широкая тема, и сегодня мы будем говорить об одном из аспектов, а именно, о том, что такое бизнес с партнером , где партнером по бизнесу является родственник.
Начнем с мотивов.
Почему собственник (в данном случае даже не важно – начинающий или опытный) берет родственника партнером (совладельцем) в свой бизнес?
На самом деле существуют очень разные причины. Итак,
Главное — доверие
Доверие! Краеугольный камень бизнеса вообще и совместного бизнеса, в частности. Кому, как не своей жене (мужу, свату, брату) я могу доверить часть своего бизнеса или (в операционном управлении), например, отдел маркетинга с огромным бюджетом или учет складских запасов?
Поддержка
Поскольку у меня сегодня нет ни больших денег, ни нужных связей, развивать свою бизнес-идею и придумывать все от начала до конца гораздо лучше с человеком, который поддержит в трудную минуту, подставит плечо, не бросит в беде и т.д. Кто, как не близкий человек будет готов поддерживать меня во всем, при этом, делить ответственность, будучи совладельцем.
Деньги
Я, конечно, могу искать инвестора, могу взять кредит в банке, но… у родственников «просить и занимать» гораздо проще. При этом, если родственника взять в партнеры-инвесторы, то договориться с ним будет намного удобнее и выгоднее. Свои люди, сочтемся…
Отсутствие формальностей
Наемным сотрудникам вечно что-то нужно – отпуск, официальное оформление, описание должностных обязанностей, красивое название должности, высокая зарплата и т.д. С родственниками всегда можно договориться… А если родственники являются твоими партнерами, то – тем более… Свои люди…
Причины личного характера
В моей практике встречался случай, когда вполне состоявшаяся бизнес-вумен взяла себе в партнеры по бизнесу своего мужа для того, чтобы (внимание. ) «он был на глазах, под присмотром».
Будучи почти круглосуточно занятой в собственном успешном бизнесе, эта умнейшая женщина начала беспокоиться, «как он там» и не придумала ничего лучше, чем сделать его партнером! Это была очень грустная история…
Как видно, примеры могут быть самыми разными. От меркантильно-собственнических до самых благородных.
В семейном бизнесе все начинается всегда очень радужно. Не нужно притираться друг к другу, не нужно соблюдать какие-то формальности…
Все друг друга знают, любят, ценят и уважают. Все происходит по-семейному. От души.
Мы – родственники! Мы – партнеры! Это – НАШ бизнес!
Проходит несколько месяцев, и проблемы и нюансы начинают вылезать наружу.
Как оказывается:
- совладелец-сестра не только не умеет разговаривать с клиентами, но и считает свой вклад в совместный бизнес более существенным, чем кажется вам,
- совладелец-брат не только не имеет ни малейшего понятия о том, что такое «владеть бизнесом», но и сильно «задирает нос», претендуя на роль исполнительного директора, не имея никакого опыта в управлении компанией,
- любимая мама, в качестве партнера по бизнесу, отлынивает от работы, считая, что если она – владелец бизнеса, то вправе сама решать, что ей делать и когда ей это удобно,
- родной дядя начинает «вытаскивать» деньги из бизнеса на свои личные нужды, еще до того, как компания может себе это позволить. Он же совладелец – это его прибыль (дивиденды)!
- двоюродный брат, при всем своем желании и порядочности, совершенно не представляет что такое стратегия, а милая кузина, являясь одним из собственников бизнеса, видит себя через полгода на Канарах, в то время как ты сам планируешь вкладывать средства в производство…
А что сделаешь?
Свои люди…
Важно помнить (!)
- Что, сочувствуя родственнику, лучше помочь ему чем-то другим (деньгами, советом, временем…), но не рисковать своим бизнесом и не брать его в бизнес-партнеры.
- Что доверие к человеку не делает его нужным тебе профессионалом и эффективным бизнес-партнером.
- Что клиентам вашего бизнеса нет никакого дела до вашей семьи.
Одним словом, представьте себе ситуацию, когда вы приходите в клинику, а хирург не знает, что вам нужно оперировать. Сильно вас утешит тот факт, что он является совладельцем клиники и родным братом собственника?
«Так что же, — спрашивают меня иногда, — СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС (бизнес с родственниками) – это однозначно плохо?»
Я являюсь совладельцем семейного бизнеса всю свою сознательную жизнь и никогда не скажу, что это плохо.
Это прекрасно, если ОСОЗНАТЬ два ключевых, стратегически важных вопроса. Только они помогут вам построить успешный совместный бизнес с родственниками.
Стратегический вопрос 1
Семья – это семья, а бизнес – это бизнес, родственников не выбирают, а партнеров по бизнесу – очень даже нужно выбирать.
Представьте, что родственник, которого вы хотите взять в партнеры, – это не ваш родственник, а потенциальный партнер, с которым вы ведете переговоры о будущем совместном бизнесе.
Важно задавать себе вопросы:
- o был бы этот человек моим партнером по бизнесу, если бы не был родственником
- o почему именно он, какие у него сильные и слабые стороны, почему мы будем эффективными и нужными друг для друга
- o почему именно с этим партнером я смогу достичь результатов быстрее, сделать намного больше, чем сам (наш союз 1+1=больше чем два или меньше?)
- o готов ли я считаться с мнением своего партнера, доверять ему не только как человеку, но и как профессионалу
- o ….
Готовы воспринимать вашего родственника не как родственника, а как бизнес-партнера – тогда ОТЛИЧНО! Ваш выбор осознанный и продуманный.
Стратегический вопрос 2
В бизнесе и в партнерстве есть законы и правила, которые действуют, независимо от того, является ли вашим партнером родственник или чужой человек.
Эти правила нужно знать и соблюдать.
Как например, одно из правил
«Партнеры по бизнесу должны заключить письменное партнерское соглашение о старте совместной бизнес-деятельности и обо всех стратегических вопросах в процессе развития бизнеса договариваться на бумаге, то есть ПИСЬМЕННО».
Готовы предложить вашему партнеру-родственнику договориться на бумаге?
Вас не смущает, «что же он подумает обо мне, может решит, что я не доверяю ему…?»
Если вы на эти два стратегически важных вопроса ответили твердое «ДА» и определили, что вы готовы делать осознанные действия, тогда — отлично!
У вас большие шансы использовать все преимущества, которые действительно дает партнерство и совместное владение бизнесом с родственниками.
Парадокс семейного бизнеса заключается в следующем:
Хотите строить успешный семейный бизнес и эффективные партнерские отношения?
Забудьте, что он – семейный!
Проверено мною лично, всеми членами моей семьи (опыт в совместном бизнесе моей семьи — уже 24 года) и клиентами, которые приходят ко мне вот уже 8 лет заключать письменную партнерскую договоренность и выстраивать эффективные отношения друг с другом.
Екатерина Ковальчук ,
совладелец KOVALCHUK business-direct center,
эксперт в области построения и развития совместного бизнеса
Источник: dirclub.ru