О преимуществах процессного управления, наверное, многие из вас уже слышали. Об успешных кейсах также написано немало статей. Но на практике всё бывает зачастую не так просто и радужно. Исходя из статистики, достаточно много проектов по описанию бизнес-процессов заканчиваются досрочно, так и не достигнув своих целей. Мы, разработчики программного продукта для моделирования бизнес-процессов и эксперты по внедрению процессного управления, готовы поделиться своими наблюдениями и размышлениями о причинах провалов проектов по описанию бизнес-процессов на предприятии. Итак, перед вами ТОП-10 причин неудач внедрения исходя из нашего личного опыта:
1. Невнятные цели и нечёткие сроки
Деятельность по описанию бизнес-процессов необходимо рассматривать как проект. А у проекта должен быть руководитель, этапы, чёткие сроки и конкретные измеримые задачи (цели). Само по себе «описание процессов» — не может являться конечной целью проекта.
Несколько хороших примеров постановки целей проекта:
- Регламентировать ответственность сотрудников подразделений логистика и производство, сформировать онлайн базу знаний и нормативных документов
- Создать подробную бизнес-модель предприятия с целью дальнейшего масштабирования и работы по франшизе
- Определить требования к компетенциям и личным качествам сотрудников отделов производства и продажи для быстрого поиска и закрытия вакансий, а также адаптации новых сотрудников на рабочем месте
За каждой такой целью могут стоять конкретные задачи, которые необходимо реализовать. Например, для регламентации ответственности необходимо построить и декомпозировать модели процессов, а затем сгенерировать из них соответствующие регламенты (должностные инструкции, положения и т.п.). Первично оценить выполнение таких целей достаточно просто (речь пока что не идёт об эффективности): вы либо сформировали набор документов, либо нет; требования к вакансиям либо определены, либо нет.
Бизнес-процессы! Управление персоналом . ТОП 3 причины ПОЧЕМУ бизнес процессы не внедряются.
Примеры плохих целей:
- Устранить узкие места в деятельности предприятия
- Повысить конкурентоспособность предприятия на рынке
- Улучшить взаимодействия между сотрудниками
В отличие от предыдущих примеров оценить достижение этих целей практически невозможно. Это скорее побочные эффекты, которые мы можем получить от внедрения процессного подхода, но они не могут быть первичной целью проекта для описания бизнес-процессов.
Отсутствие конкретных измеримых целей, конечного срока и руководителя проекта – гарантия того, что работы не будут выполнены никогда.
2. Отсутствие вовлечённости руководства
Инициатива по внедрению процессного управления должна исходить от руководителя или собственника компании. Или хотя бы должна активно ими поддерживаться. Рядовым сотрудникам описывать бизнес-процессы не интересно, для них это пустая трата времени. У них уже выработались свои привычки, они установили личные связи со своими коллегами и не всегда желают делиться навыками и знаниями с молодыми специалистами, так как видят в них своих потенциальных конкурентов. И их можно понять, ведь отсутствие регламентации и чётких правил позволяет им оставаться «незаменимыми» специалистами, не бояться увольнения и выполнять работу так как удобно лично им.
Дмитрий ПОТАПЕНКО — Как выстроить бизнес-процессы
Руководитель должен показать своим подчинённым важность данного проекта для предприятия, а также обозначить личную ответственность и возможные последствия за нежелание сотрудничать с группой, занимающейся описанием процессов. Также важно дать понять сотрудникам, что целью описания бизнес-процессов является не только желание руководства заставить всех работать больше за те же самые деньги. При построении процессов можно учесть пожелания всех его участников, уменьшить количество конфликтов и переделок, избежать переработок, избавиться от внеплановых совещаний и «летучек».
3. Перекладывание ответственности на консультантов
Даже опытные руководители зачастую не желают вникать в нюансы, выделять и обучать специалистов, которые должны заниматься проектом описания бизнес-процессов на предприятии. Они рассуждают так: «Почему бы не поручить данную задачу консультантам или привлечённому со стороны бизнес-аналитику? Ведь они построили уже множество процессов и наверняка справятся с этой работой лучше нас».
К сожалению, это большая ошибка. Даже самые опытные консультанты, построившие сотни процессов не могут знать все нюансы деятельности вашего предприятия. В лучшем случае, они проведут опрос персонала и построят модель с их слов. А что произойдёт, когда консультанты завершат свою работу? Кто будет поддерживать построенную модель, вносить в неё изменения?
Модель процессов строится не навсегда. Для наилучших результатов рекомендуется постоянно совершенствовать модель с применением цикла Деминга.
При этом важно заметить, что польза от опытных консультантов конечно же есть. Они могут помочь с обучением сотрудников, формированием планов и постановкой целей. На начальных этапах они помогут выделить основные бизнес-процессы и, за счёт своего опыта, избежать типичных ошибок и подводных камней. В идеале консультанты должны сопровождать проект до полного его внедрения. Например, наша команда консультантов, практикует установление промежуточных дедлайнов с обязательным посещением предприятий до окончания проекта.
Тем не менее, основную работу по описанию бизнес-процессов должны выполнять сотрудники предприятия, которое внедряет данный проект. Из нашей практики, ни один проект, в котором консультанты выполняли все работы самостоятельно, без участия руководства и специалистов от предприятия, нельзя назвать успешным.
4. Недостаточный уровень зрелости предприятия
Вот вам реальный пример из нашей практики. Руководитель одного производственного предприятия обратился к нам за помощью. Проблемы стандартные: сотрудники работают неэффективно, перекладывают ответственность друг на друга, заказы срываются, клиенты не довольны. Было решено выполнить проект по описанию бизнес-процессов с целью регламентации ответственности и внедрения простой системы контроля.
Но в результате этой деятельности большинство сотрудников решило уволиться. Оказалось, что все они получали минимальный оклад, а работали только потому, что имели возможность дополнительного заработка, делая часть заказов «налево». Оперативно найти им замену не удалось, так как предложение руководителя на рынке труда было неконкурентоспособно, ведь на соседнем заводе платят в 2.5 раза больше.
Какая мораль данного кейса? Вы, как руководитель, можете требовать от своих подчинённых «нормальной» работы только в случае, если предлагаете им «нормальные» условия труда и оплаты. Разумеется, уровень зрелости предприятия измеряется не только окладами подчинённых. Предприятие, как минимум, должно уже иметь конкурентоспособный продукт или услугу на рынке, а также сформировавшийся коллектив из 20-30 сотрудников, как минимум. В случае, если вы только начинаете свою деятельность и не определили основной вид деятельности, а при этом с вами работает только жена, ваш друг детства (подробнее о родственниках чуть ниже) и наёмный бухгалтер, то думать об описании бизнес-процессов вам ещё рано.
5. Построение модели под конкретных людей (родственников/друзей и т.п.)
Важно понимать, что в моделируемой бизнес-модели предприятия первичны именно процессы, которые строятся для достижения заданных целей, а сотрудники – это ресурс, который необходим для эффективного выполнения данных процессов. Если на предприятии появляется сотрудник, который работает неэффективно, то у вас есть следующий выбор:
- Перевести сотрудника на другую должность, которая соответствует его навыкам и личным качествам;
- Оправить сотрудника на дополнительное обучение;
- Уволить сотрудника;
А что делать, если этот неэффективный сотрудник чей-то друг/сват/брат? В лучшем случае – такому сотруднику найдут такую работу, где он не будет мешать остальным. А в худшем – поставят руководить подразделением или создадут под него целую отдельную бизнес-структуру.
Кейс из нашей практики: описывая бизнес-процессы небольшого предприятия мы обнаружили, что должность «заместитесь главного маркетолога» практически ничего не делает. Всю основную работу выполняют либо подчинённые, либо руководитель подразделения. Наше предложение сократить данную должность либо распределить ответственность за текущие работы более равномерно было проигнорировано, так как данную должность занимала двоюродная сестра директора из другого города. Вместо этого, для создания видимости, на данную должность были возложены дополнительные ненужные и дублирующие функции абстрактного анализа и контроля. Естественно, ни о каком эффективном построении бизнес-модели в данном случае не может быть и речи.
6. Нежелание руководства делегировать ответственность
Обычно одной из целей проекта по описанию бизнес-процессов является освобождение руководства от «текучки». Но что делать, если директор не готов делегировать часть полномочий на нижестоящих сотрудников, а хочет всё контролировать сам. Замыкая все ключевые задачи на себя, он сам становится узким местом бизнес-процессов своего предприятия.
Как правило, такие руководители жалуются на недостаток свободного времени, в их кабинет всегда выстраивается очередь, а телефон звонит каждые несколько минут. Описание бизнес-процессов и распределение ответственности за функции может решить данную проблему, но только в том случае, если руководитель сам готов делегировать часть ответственности своим подчинённым и заняться стратегическим планированием и развитием бизнеса.
К сожалению, не все руководители готовы пойти на данный шаг, в нашей практике были примеры, когда директор продолжал координировать все работы вручную в обход установленных правил и регламентов работы. В итоге построенные схемы бизнес-процессов не работали, а предприятие продолжало работать точно также, как и до внедрения процессного подхода к управлению.
7. Саботаж со стороны наёмных сотрудников
Иногда подчинённый персонал делает вид, что согласен с целями проекта, но делает всё от него возможное, чтобы его сорвать, например, специально излишне усложняет схемы собственной работы, даёт неправдивую информацию и сроках выполнения своих функций, отказывается принимать на себя ответственность за выполнение части работ.
Данная проблема возникает как следствие из уже описанных в предыдущих пунктах проблем: недостаточной вовлечённости руководства и перекладывания ответственности за проект по описанию бизнес-процессов на внештатных специалистов. Обмануть привлечённого консультанта намного проще, ведь он не знает специфику работы предприятия. Но если в проекте участвует руководство, то соврать или исказить информацию так просто уже не выйдет.
К сожалению, бывают случаи, когда сотрудники в сговоре с руководителями своих подразделений целенаправленно и довольно успешно зарывают проект: сначала специально описывают схемы бизнес-процессов недостаточно точно, а затем принципиально срывают работы придерживаясь несовершенных алгоритмов, заложенных в бизнес-процессы, чтобы показать, что весь этот процессный подход – полная ерунда и стало только хуже. В итоге предприятию приходится либо уволить таких сотрудников, либо отказаться от проекта и вернуться к ручному управлению. Естественно, наилучший вариант – вовремя предотвратить подобные действия сотрудников максимальным вовлечением и участием руководителей в проекте.
8. Перфекционизм и стремление к совершенству
Прочитав множество литературы и прослушав специализированные тренинги по процессному управлению, многие сотрудники начинают думать о бизнес-процессах как о чём-то чрезвычайно сложном и непонятном. Ответственный специалист пытается следовать всем рекомендациям и с нуля выстроить совершенную бизнес-модель, идеально распределив ответственность и загрузку персонала. При этом он ставит целью решить сразу множество задач: и распределить ответственность за функции, и пронормировать все работы, и определить требования к компетенциям для каждой функции для дальнейшего подбора персонала. Переходя к моделированию следующего процесса, он вдруг понимает, что утверждённый ранее процесс можно усовершенствовать и возвращается к нему. В итоге проект по описанию процессов затягивается, участники теряют терпение, а уже построенные графические диаграммы теряют свою актуальность.
Наша практика показывает, что проекты описания бизнес-процессов, которые длятся больше года, обычно заканчиваются неудачей. Важно понять, что моделирование и улучшение бизнес-процессов – это не разовая задача, а постоянная работа. Поэтому ничего страшного не случится, если модели процессов на первом этапе выйдут несовершенными. Важно получить обратную связь и со временем внести соответствующие правки. Не пытайтесь сразу предусмотреть всё, если в каком-то процессе возникают сбои – детализируйте его при необходимости.
Если на данном этапе развития вашего предприятия у вас всё ещё не сформирована оргструктура и ответственность за большинство работ не распределена, то начните с решения данных задач. Не пытайтесь сразу «перепрыгнуть» через несколько уровней зрелости и внедрить постоянный контроль и совершенствование процессов с вовлечением всех сотрудников предприятия, созданием отделов орг. развития и процессных офисов. Двигайтесь к цели постепенно, итерационно. Попытка прыгнуть с места выше головы – частая причина провалов проектов по описанию бизнес-процессов.
9. Ложные надежды и ожидания
Давайте будем откровенны, описание бизнес-процессов – это не панацея от всех бед. Если ваше предприятие в глубоком кризисе, ваши товары никто не покупает, а предлагаемые услуги больше не нужны на рынке, то никакой процессный подход вам не поможет. Вы можете оптимизировать свои процессы по времени, снизить издержки и количество брака, но, если в вашей бизнес-модели заложены стратегическое недочёты, то это не принесёт желаемого результата.
Другими словами, даже самая совершенная бизнес-модель не позволит вам продать песок в пустыне, а эскимосам — лёд. Чтобы избежать будущих разочарований, важно определить круг проблем своей организации и убедиться, что выбранный инструмент способен их решить.
Проект по описанию бизнес-процессов не увеличит ваши продажи, не выведет вас на новые рынки и не привлечёт новых партнёров. Но он может предоставить нужную руководителю информацию, которая позволит решить эти проблемы принимая правильные стратегические решения.
10. Нежелание обучаться/читать руководство пользователя и методики
Конечно читать руководство пользователя скучно, а проходить обучение – не интересно. Но знаете, что ещё менее интересно? Построить множество бизнес-процессов и лишь после этого понять, что выбранный программный продукт не поддерживает подобное расположение блоков и для полноценной работы необходимо описать бизнес-процессы заново. Или вот вам ещё один пример из нашей практики: пользователь распределял ответственность за функции бизнес-процессов не на должности, а на физических лиц и понял это только после попытки сформировать должностную инструкцию. После этого, начал строить дерево оргструктуры заново, меняя походу ответственность за процессы, но со временем сдался и создал новую базу данных, потеряв несколько недель своей работы.
Из этого кейса следует простой вывод: перед описанием бизнес-процессов необходимо хотя бы минимально ознакомиться с возможностями и методологией моделирования бизнес-процессов того программного продукта, с которым вы планируете работать. Если вы до этого строили бизнес-процессы в CRM-системе или системе документооборота, то этот опыт хоть и будет полезен, но не всегда применим к системам бизнес-моделирования, ведь у них разные цели и задачи. Если не желаете самостоятельно изучать документацию, то пройдите хотя бы минимальное онлайн-обучение или посмотрите видеоролики.
Вывод: описывать или не описывать процессы?
Заниматься описанием ради описания процессов однозначно не стоит. Вместо этого – поставьте конкретную измеримую цель, которую вы хотите достигнуть, реально оценив текущий уровень зрелости своего предприятия. Если вы не руководитель, убедитесь, что топ-менеджмент и/или собственник полностью поддерживает вашу инициативу и добейтесь понимания наёмных сотрудников.
Будьте готовы к тому, что с некоторыми сотрудниками придётся попрощаться, а «пристроенные» на хлебные должности родственники вас возненавидят. При всех описанных сложностях важно понимать, что альтернативного пути развития крупных и средних предприятий на сегодняшний день не существует. Рано или поздно ручная координация работ сделает невозможным или неэффективным масштабирование вашего бизнеса.
Источник: fox-manager.com
Если владелец БП тормозит описание бизнес процессов
Описание бизнес процессов в компании заключает в себе множество подводных камней. Одним из камней, препятствующих успешному выполнению проекта, может стать мотивация владельцев процессов. Точнее, ситуация, когда руководитель бизнес процессов ее не имеет.
Вопросы мотивации всегда сложны и требуют решения, которое сможет устранить коренную причину и поставить работу в нужное русло. Такого рода решения называются системными. Система мотивации владельцев процесса должна выполнять одну функцию — владелец бизнес процесса должен быть в первую очередь заинтересован в оптимизации бизнес процессов компании.
Простая ситуация. Вы активный, продуктивный и весьма эффективный сотрудник. Много знаете о компании, ее процессах и имеете достаточно знаний для описания всего, что попадается вам под руку. Построение бизнес-процессов — ваше призвание. Вот и руководство решило поручить это именно вам.
Вы с воодушевлением принялись за дело. Изучили необходимую информацию. Проштудировали мой блог. Подготовили и согласовали положение об управлении бизнес процессами. Расписали и утвердили весь проект. Владельцы процессов согласились с его необходимостью и полезностью. Пообещали выполнять задачи проекта и вообще оказывать всяческую поддержку.
Все отлично. Проходит неделя. Две. Месяц. Вы изо дня в день обращаетесь к владельцам бизнес процессов, но ничего не происходит. Каждый владелец постоянно занят.
Текучка съедает все время, и его не остается на ваш полезный и необходимый проект. Выполнение каждой задачи требует от вас неимоверных усилий и вот уже картина не кажется радужной.
Кстати, я описал мягкий вариант. Ситуация может быть гораздо хуже. Например, вы можете столкнуться с открытым или, что еще хуже, скрытым саботажем проекта.
В чем же причина такого отношения? Ну конечно, в отсутствии мотивации у владельцев процессов. А почему нет мотивации? Правильно, потому что это вы, скорее всего, в своем проекте этого не учли. А значит, никакой работы по ее выстраиванию не проводилось.
Вот и результат.
С чего начать? Давайте разберемся в возможных причинах подобного отношения со стороны владельцев бизнес процессов.
Руководитель бизнес-процессов. Возможные причины негативного отношения к проекту:
- Действительное отсутствие времени на выполнение задач проекта
- Нежелание выполнять эту работу в принципе
- Мнение, что это ваш проект и ваши задачи. Вы специалист, а значит, владельцу процесса там делать нечего.
- Мнение, что проект бесполезен и бессмыслен.
- Нежелание владельца раскрывать информацию о своих процессах
Любому специалисту по бизнес процессам придется столкнуться с этими причинами. Рано или поздно. Каждая причина имеет свое основание, и с каждой можно и нужно работать.
Отсутствие времени на выполнение задач проекта у владельца бизнес процесса
Если руководитель бизнес процессов не имеет времени на работу над проектом, то скорее всего, вы или не запланировали эту работу, или запланировали неправильно. Проект начинается не тогда, когда вы начали работать непосредственно над задачами, а когда только начали готовить план проекта.
План проекта должен включать в себя все задачи по проекту — с указанием каждого исполнителя, сроков, ясных результатов и коммуникаций. План коммуникаций проекта — план всех встреч, обсуждений и иных коммуникаций между участниками проекта. В этом плане должны быть запланированы совещания, звонки, письма, встречи, обсуждения и т.д.
Краеугольным камнем проекта является его принятие всеми участниками. Это значит, что в одиночку вам проект создать не удастся. Чтобы участники приняли проект, они должны принять участие в его разработке, а вы должны быть тем, кто будет активно привлекать участников к этой работе. Даже если руководство занимает позицию «Как скажем, так и будет», вы должны разрабатывать план вместе с командой.
Существует простое правило — человеку тяжело отказаться от того, к чему он причастен. Это правило работает и в отношении проекта.
Второй вариант: вы составили проект, согласовали его… но времени у владельца процесса все равно нет. Это значит лишь одно — план составлен неверно и требует корректировки. Либо изменились текущие обстоятельства. Внесите поправки в план совместно с владельцем процесса с учетом настоящих реалий.
Есть еще и третий вариант. Помогите владельцу процесса решить часть его проблем и высвободите время для проекта. Нет, нет. Я вовсе не призываю вас брать на себя работу другого человека. Я говорю о том, что вы можете предложить системное решение для некоторых задач владельца процесса. Вы же помните, что такое системное решение?
Это решение, которое устраняет причины проблемы и не позволяет проблеме возникнуть вновь. И только специалист по БП способен осуществить правильный анализ бизнес процессов предприятия.
Владелец процесса не хочет выполнять задачи проекта
Причин такому поведению может быть множество, в том числе каждая из вышеупомянутых. Все может начинаться от простой нехватки времени и заканчиваться нежеланием раскрывать информацию по своему процессу.
Могут быть и дополнительные варианты — лень, нежелание разбираться в вопросе, страх перед неудачей, нежелание показать свою некомпетентность и т.д.
Что ж, и с этим придется столкнуться. Путь решения проблемы зависит от того, насколько руководство поддерживает проект и какова свобода ваших действий. По традиции существует два очевидных решения — в соответствии с методом кнута и пряника.
В качестве кнута выступает изменение должностных инструкций владельца бизнес-процесса или оформление соответствующего приказа, который вменит обязанности по работе над процессом. В качестве пряника может выступать материальная или иная мотивация, стимулирующая владельца процесса к данной работе. Как обычно, лучшее решение лежит на стыке двух сторон.
Для комплексного устранения данной проблемы необходимо внести изменения в должностные инструкции владельца процесса. В инструкциях необходимо строго обозначить работы по управлению бизнес процессами, порядок их выполнения, определить KPI по данным работам и встроить достижение KPI в мотивационную систему сотрудника. При этом необходимо предусмотреть не только наказание за невыполнение KPI, но и поощрение.
Изменение ДИ и мотивации — штука непростая. Именно поэтому так важна поддержка руководства. Также имеет смысл рассматривать мотивацию в рамках всего проекта описания бизнес процессов предприятия и их оптимизации. Для этого необходимо обеспечить прозрачность выполнения задач проекта в разрезе каждого процесса. В таком случае появляются обширные возможности мотивации не только владельцев, но и целых команд бизнес процессов.
Главное — это правильно преподнести проект всем его участниками и заинтересовать их.
Пример. В одной компании для мотивации был выбран простой как топор метод — каждый сотрудник может предложить метод оптимизации своего процесса и в случае одобрения и внедрения получить вознаграждение, равное разнице между месяцем выполнения процесса в старом и новом виде.
Сами понимаете, оптимизация процесса всегда видна в его стоимостном выражении, а значит, даже снижение времени выполнения процесса снижает общую стоимость его выполнения. Для владельцев процессов этот метод тоже отлично работает.
Владелец процесса считает, что описание — это не его работа
Во-первых, вернемся на пункт выше. В случае подобной позиции метод кнута и пряника неплохо работает. Точнее, ясное обозначение обязанностей по описанию бизнес процессов в должностных инструкциях владельца БП само по себе может устранить проблему.
Во-вторых, заковырка в том, что дело может быть совсем в другом. Владелец процесса может не уметь описывать процессы. В таком случае у вас появляется отличная возможность получить в свои ряды соратника. Дело в том, что оказав помощь в обучении и описании бизнес процесса, вы заручитесь поддержкой его владельца в будущем. Это очень важно.
Также имеет смысл попытаться зайти со стороны увеличения ценности владельца бизнес процесса. О чем я? А о том, что научив сотрудника новым знаниям и навыкам, вы увеличите его ценность. Объясните это. Этот подход отлично работает на амбициозных людях. А еще можно провести обучение с отрывом от производства, что любят и ценят многие сотрудники.
К тому же описание бизнес процессов компании — это интересная сфера деятельности.
Проект бесполезен
Одно из самых распространенных предубеждений владельцев процессов. Пока они не увидели выгоду от проекта, развеять это убеждение невозможно. А развеять его жизненно необходимо. Именно поэтому так важно получить позитивные результаты как можно скорее.
Но прежде необходимо основательно подготовить объяснение — почему этот проект будет полезен именно для этого владельца бизнес процесса. Каждый владелец БП — это не просто сотрудник. Это владелец определенной вотчины, а значит, он радеет за нее. При этом ему может быть совершенно наплевать на всю компанию. Ему важно, чтобы его участок работал так, как ему удобно.
Кроме того, очень часто вопросы взаимодействия с другими подразделениями / процессами весьма болезненны для владельца БП.
Вот от этих двух утверждений и стоит отталкиваться при подготовке объяснения смысла описания бизнес процессов. Расскажите, каким образом изменится работа самого владельца БП и его сотрудников, как преобразуется взаимодействие с другими процессами в лучшую сторону.
Будьте конкретны, избегайте общих слов, нарисуйте такую картину, от которой руководитель бизнес процессов не сможет отказаться. В конце концов, «продайте» ему эту идею! В крайнем случае попросите у него поддержки на ограниченный срок. Т.е. попросите описать один процесс и дать вам возможность его улучшить. Так вы сможете спокойно получить быстрый результат и продемонстрировать владельцу эффективность всего проекта.
Владелец не хочет раскрывать информацию о процессе
Скажу откровенно, это трудный вариант. На мой взгляд, стоит выделить 3 причины такого поведения:
- Руководитель бизнес процессов просто не хочет, не любит, когда лезут в его работу.
- Сотрудник боится потерять свою уникальность.
- Сотрудник нечист на руку и боится раскрытия. Выявить данную причину относительно просто — как правило, владелец процесса проявляет крайнюю нервозность при ответе на ваши вопросы, затягивает сроки, предоставляет мало информации и упускает важные составляющие в описании процесса.
Если владелец БП просто не любит, когда лезут в его дела, то проще всего сформировать письменный запрос для получения описания процесса. Запрос должен содержать все необходимые формы и инструкции по их заполнению. Таким образом, вы дадите человеку спокойно сделать эту работу наедине с самим собой. Это существенно снизит раздражение владельца БП. Не забудьте при отправке письма поставить в копию непосредственного руководителя владельца БП.
«Если я все расскажу, то какой от меня будет прок?» Этот вопрос встречается довольно часто. Как правило, такие вопросы задают неуверенные в себе владельцы процесса или новички в компании. У вас должен быть заранее подготовлен ответ. На самом деле подробное описание процесса никоим образом не снижает ценность сотрудника.
Объясните, что основной целью описания является оптимизация бизнес процессов компании и только владелец процесса имеет достаточно компетенций для такой работы. Также необходимо упомянуть о том, что описание и быстрая оптимизация процесса направлены на снижение текучки для владельца процесса и на смещение фокуса работы на улучшение. Иными словами, вы стремитесь помочь владельцу БП устранить «пожары» и заниматься нормальным развитием.
В случае, если владелец процесса целенаправленно скрывает информацию по процессу и у вас есть подозрения, что это связано с некими «махинациями», нужно проводить аудит процесса. В таком случае необходимо сформировать группу аудита, куда обязательно должны войти представители высшего руководства, и оформить соответствующий приказ. На период аудита владелец БП отстраняется от работы. Вариант жесткий, но действенный и порой необходимый.
Причины нарушения сроков проекта и методы их устранения — резюме
Действительное отсутствие времени на выполнение задач проекта
- Подготовка и согласование плана коммуникаций проекта описания бизнес процессов со всеми его участниками
- Участники проекта должны принимать участие в разработке плана коммуникаций
- Помогите владельцу БП решить его проблемы
Нежелание выполнять эту работу в принципе
- Внесите изменения, направленные на работу над проектом в должностные инструкции и в мотивационную систему участников проекта
- Используйте KPI для оценки работы участников проекта в построении бизнес процессов
- Используйте разные типы мотивации
- Поощряйте новаторство и инициативу
Мнение, что это ваш проект и ваши задачи. Вы специалист, а значит, владельцу процесса там делать нечего.
- Обучайте участников проекта
- Помогайте осваивать знания на практике
Мнение, что проект бесполезен и бессмыслен
- Подготовьте объяснение выгоды проекта для каждого участника проекта
- «Продайте» это объяснение Покажите быстрые результаты
Нежелание владельца раскрывать информацию о своих процессах
- Формируйте правильные письменные запросы
- Объясняйте участникам их роль в компании и проекте
- Делайте акцент на уменьшение количества «пожаров» через оптимизацию бизнес процессов компании
- Проводите закрытые аудиты
Комбинируйте методы для достижения лучших результатов
Источник: deep-vision.one
Не работают бизнес процессы причины
Не будем учитывать банальные причины типа отсутствия общих правил для работы в CRM системе, мобильности CRM системы, необходимости отслеживания статистик и т.д.
Посмотрим гораздо глубже, чтобы понять как реально можно повысить эффективность CRM системы.
ПРИЧИНА 1. НЕТ КАТЕГОРИЗАЦИИ КЛИЕНТОВ.
Что такое категоризация клиентов? Это когда все клиенты разделены по категориям. Проще говоря у каждого клиента есть категория, которая визуально четко видна. Причем категория должна проставляться системой автоматически.
Если вы четко настроили свою CRM систему и каждый потенциальный клиент, которому интересен продукт вашей компании, попадает в вашу базу, у вас есть одна основная проблема: в конце концов ваша база клиентов может превратится в огромную “кучу”, в которой трудно разобраться с кем стоит общаться, а с кем нет.
Представьте ситуацию. Вашим менеджерам нужно сделать прозвон по базе. Кому им звонить? Всем подряд? Или заходить в каждую карточку клиента и смотреть информацию по каждому клиенту, тратя свое время?
Вы конечно можете их отфильтровать по внесенной информации, но проблема в другом. Основные возражения которые поступают от менеджеров: “всех обзвонили”, “никому не интересно”.
А в чем настоящая проблема? Они звонят не тем кому надо.
Ниже приведены два простых примера категоризации, которые мы использовали в своих проектах:
- В базе клиентов система автоматически подсвечивает клиентов, которым не звонили в течение месяца. Казалось бы, можно зайти в карточку клиента и посмотреть звонили ли ему или нет? А насколько просто менеджеру это делать с каждым клиентом? Сколько на это тратится времени? Когда большая часть базы обзвонена, у менеджера естественно возникает мысль – “всех обзвонили”. А еще менеджеру, заходя в карточку клиента нужно проверить давно звонили клиенту или нет. Как думаете, насколько более эффективней станет ваша CRM система, если ваши менеджеры будут звонить только тем кому не звонили в течение определенного времени? На практике это ощутимо влияет на результат.
- В базе клиентов система автоматически выставляет клиентам категории и подсвечивает их разными цветами в зависимости от количества и суммы сделок по клиенту. Опять же, казалось бы можно зайти в сделки и посмотреть. Однако, сколько времени на это тратится, и кто это делает? А насколько выше вероятность продать клиенту, если он лоялен компании? Насколько меньше “выгорают” продавцы, если им попадается меньше клиентов, которые их “посылают”? Они не тратят время на поиск тех кому стоит позвонить. Они звонят тем кому стоит звонить. И таким образом, эффективность CRM системы повышается.
К этому можно добавить, что маркетинг по правильно категоризированной базе работать будет эффективнее. Потому что вы будете показывать рекламу не всем подряд, а тем, на кого она лучше подействует.
В итоге при отсутствии такого простого момента как автоматическая категоризация клиентов происходит большое падение эффективности CRM системы и она уже не работает на полную мощность.
ПРИЧИНА 2. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ НЕ АВТОМАТИЗИРОВАННЫ.
Очень многие, начиная использовать свою первую CRM систему, не уделяют внимания тому, чтобы процесс переходил с этапа на этап автоматически, а не в ручную. Самый простой пример это этапы сделки.
И если иногда это становится даже одной из причин почему CRM система в компании не приживается, то на эффективность CRM системы это влияет всегда.
Невозможно замотивировать или заставить менеджеров так, что они будут в ручную всегда вовремя менять этапы сделки. Разве что только количество этапов будет минимизировано, а цикл сделки очень большой. Но даже в этом случае человеческий фактор играет свою роль.
А в чем проблема? Почему это так влияет на эффективность?
Во-первых, если этапы не меняются вовремя, нарушается аналитика.
Во-вторых, если менеджерам приходится делать это самим, часть внимания менеджеров уходит на это действие, плюс на то, чтобы проверять на каком этапе сейчас сделка. Менеджер не должен на это тратить свое время. Чем больше он тратит на этого времени, тем меньше его эффективность.
А если в бизнес-процессе участвует не один человека? Например, в нем участвует еще кладовщик и логист. Чем больше участников, тем выше вероятность ошибки. Что естественно тоже уменьшает эффективность CRM системы.
Любой бизнес-процесс должен быть автоматизирован. Система на основе определенных событий, например, завершенная задача (самый простой вариант), должна сама менять этап сделки, и на основе этого создавать следующее событие. Система сама должна создавать задачи для сотрудников, которые учувствуют в сделке помимо менеджера, в зависимости от предыдущих событий.
Наличие правильно настроенной автоматизации бизнес-процессов позволяет избежать ошибок, ускоряет работу менеджеров, повышает их эффективность и как результат ваша CRM система дает вам больше результатов.
ПРИЧИНА 3. В CRM СИСТЕМЕ РАБОТАЕТ ТОЛЬКО ОТДЕЛ ПРОДАЖ.
Многие понимают, что процесс продажи заканчивается только тогда, когда вы предоставили клиенту продукт, за который он заплатил деньги. Поэтому эффективнее в CRM системе учитывать весь процесс, а не закрывать сделку, когда деньги получены. И поэтому важно, чтобы в CRM системе работали не только менеджеры по продажам, но и другие сотрудники. Если в процессе сделки участвует кладовщик или логист, они тоже должны быть в системе.
Почему это влияет на эффективность CRM системы?
Во-первых, потому что в этом случае ваши менеджеры будут вынуждены четко работать в CRM системе. Но эту причину мы более подробно рассмотрим в одном из следующих пунктов.
Во-вторых, потому что у вас будет аналитика по сделке не только до того момента когда компания получила деньги. Вы будете понимать, что происходит с каждой сделкой до самого конца.
Ваши менеджеры могут, не тратя время, видеть, что происходит по каждой сделке: доставлен ли товар, предоставлена ли услуга. Когда им будет звонить клиент, они смогут, не тратя время, сразу ответить на каком все этапе.
Ваша компания начинает больше работать как единый организм, а не как множество разрозненных отделений.
И это сильно повышает эффективность CRM системы.
ПРИЧИНА 4. ОТСУТСТВИЕ ИНТЕГРАЦИЙ.
У многих есть идея фикс – система, которая может все.
Однако, такого пока не существует, и многие задачи приходится делать с помощью разных сервисов. Например, реклама, рассылка, бухгалтерия. И если эти сервисы не интегрировать с CRM системой, эффективность как CRM системы, так и сервисов снижается.
Рассмотрим на примерах:
Реклама в интернете, почтовая рассылка. Результативность любой рассылки и рекламы зависит от того кому она показана.
Разным клиентам актуально показывать разную информацию. Вы конечно можете постоянно выгружать данные из CRM системы и загружать в сервисы. Но насколько это эффективно? А насколько эффективнее будет ваш маркетинг, если ваша база категоризированна, если вы показываете рекламу тому кому нужно? Это гораздо эффективнее чем тратить деньги на то чтобы объять всю аудиторию.
Тоже самое с 1С. Когда менеджер общается с клиентом ему важна определенная информация. И часть этой информации у многих есть в 1С. Например баланс по клиенту. Есть у клиента дебиторка или нет. Эту информацию можно иметь в CRM системе в случае интеграции с 1С.
Возможность создавать счета сразу в CRM системе тоже позволяет сэкономить время.
Все эти моменты ощутимо повышают эффективность работы CRM системы.
ПРИЧИНА 5. В СИСТЕМУ ЗАВЕДЕНЫ НЕ ВСЕ КАНАЛЫ ОБЩЕНИЯ С КЛИЕНТОМ.
В некоторых компаниях запрещено общение сотрудников с клиентами по мессенджерам. У них даже телефоны забираются на работе, чтобы сотрудники этого не делали. Что можно сказать по поводу таких компаний? Не лучшее решение, но они знают толк в автоматизации.
Что они делают? Они выводят из обихода менеджеров все каналы общения с клиентом, которые у них не интегрированы с CRM системой.
Хотя есть более эффективный способ – завести максимальное количество каналов общения с клиентом в систему. Чтобы куда бы вам не написал клиент, сообщение от него попало в систему и запустился определенный цикл.
Чем больше у вас будет каналов общения с клиентом, которые не заведены в систему, тем больше будет потерь информации, ручной работы менеджеров и “забываний”.
Все это отрицательно влияет на эффективность CRM системы.
Правда надо понимать, что на данный момент не все каналы общения можно завести в систему. Поэтому тут важно найти баланс. И вариант, когда сотрудниками не используются каналы общения, которые не заведены в CRM систему правилен. Он напрямую влияет на эффективность CRM системы.
ПРИЧИНА 6. НЕ УЧТЕНЫ ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА КОМПАНИИ. КОМПАНИЯ ПОДСТРАИВАЕТСЯ ПОД СИСТЕМУ, А НЕ СИСТЕМА ПОД КОМПАНИЮ.
Начнем сразу с примера:
Менеджерам необходимо делать проверку контрагентов у юриста.
Какое решение будет дано большинством CRM систем – сервисов (CRM системы, в которых вы регистрируетесь и платите за их использование):
Если менеджеру нужно проверить контрагента, он ставит задачу юристу. Юрист проверяет контрагента, вносит информацию и выполняет задачу. Все.
Вроде все просто. А теперь посмотрим со стороны менеджера.
Что на самом деле было бы удобно, быстро и эффективно. Нажать кнопку – “проверка у юриста”, после чего система сама должна поставить юристу задачу.
Казалось бы мелочь.
Однако таким мелочей всегда больше чем одна.
В итоге сотрудникам приходится подстраиваться под систему, они тратят больше времени и внимания на выполнения простых рутинных задач.
Это и делает CRM систему менее эффективной.
ПРИЧИНА 7. СИСТЕМА ПРОСТО УДОБСТВО, А НЕ ЧАСТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.
Многие сотрудники поначалу воспринимают CRM систему как дополнительное неудобство. Даже если вы сделаете так, что CRM система будет для них удобной и они разберутся в ней, они будут воспринимать ее просто как дополнительное удобство, а отнюдь не как необходимый инструмент.
Будут ли они ее использовать на все сто процентов? А зачем?
Особенно если некоторые вещи по их мнению удобней делать не в CRM системе. И чем больше таких вещей будет тем меньше CRM система будет использоваться.
Это самая основная причина, по которой любая CRM система не настолько эффективна насколько могла бы быть. И эта же основная причина не использования или не работы CRM системы в компании.
Если вы будете смотреть на CRM систему просто как на удобный инструмент и позволять проходить процессам вне системы она будет приносить минимум результата.
Вам придется переступить через сомнения, через все, что говорят менеджеры, про то, что им “удобнее на бумажке” и как им привычнее.
Вам придется сделать систему частью бизнес-процесса, а не просто удобным инструментом.
Если ваша система разработана полностью под вашу компанию, если база клиентов категоризированна, если она интегрирована со всеми сервисами, если в системе все рутинные процессы автоматизированы, если в нее заведены все каналы общения с клиентом, смело делайте так, чтобы вся работа шла только через систему.
Доведите до того, чтобы заработная плата рассчитывалась в системе.
Тогда ваша CRM система начнет работать на полную мощность.
Хотите получить от автоматизации максимум? Оставьте свои контактные данные для связи, чтобы получить то что вы хотите:
Источник: bestwebservice.ru