️ Я недавно слушал подкаст “Startup” от Алекса Блумберга (кстати рекомендую) и там зашла речь об “ unfair advantage” — “нечестное преимущество” и почему оно важно в любой компании и даже просто в профессиональной жизни.
Нечестное преимущество это то, что поможет компании стать номер один.
Нечестное преимущество это может быть качество из-за которого вы становитесь начальником отдела, это также может быть качество команды которое приносит вам миллионные контракты. Но оно всегда должно быть, чтоб компания хоть как-то двигалась вперед.
И я задумался какое же преимущество у нас? У нас вроде все просто, ничего особенного, но тут я понял, ч то у нас просто очень крутые люди работают. О дин из моих партнеров — гений продаж, у него связи с многими успешными людьми, он может легко найти доступ к любому СЕО, у второго — опыт управления крупной компанией, он построил и продал свою компанию и знает как привести компанию к успеху, а у наших дизайнеров много опыта и прям глаз алмаз.
Нечестные конкурентные преимущества в бизнесе. Unfair advantage
В плане клиентов у нас преимущество — сильная команда и внимание к деталям. Мы не берем всех подряд, и поэтому у нас есть время работать с каждым клиентом на очень близком уровне, стать почти друзьями. На пример с некоторыми клиентами мы обедаем как минимум раз в неделю, чтобы просто поговорить о том о сем, даже не затрагивая бизнес, чтоб они знали, что мы всегда рядом.
Во время презентаций или общения с новыми клиентами, мы стараемся делать а кцент на наших сильных качествах, показать какие мы проекты уже сделали, какие умные люди у нас работают, и это помогает повысить уровень восприятия нас как специалистов своего дела.
Проблема нечестного преимущества в том, что его нельзя использовать пока ты не осознал его. Т о есть тебе что-то дается очень легко, и ты думаешь, ну и что, наверное всем так же легко. Но в том то и дело, что скорее всего не всем, что это просто твое преимущество. И его надо использовать в своих целях. Надо быть в курсе какие твои сильные, а какие слабые стороны.
Задумайтесь, какое ваше преимущество?
Источник: dzen.ru
Нечестное преимущество
Сергей Ермак
12 марта 2012, 00:00
ИТ-стартап без венчурного финансирования практически обречен. Чтобы привлечь деньги, нужны валидная идея, четкое видение настоящего и будущего, мотивированная команда и продуманный механизм выхода инвестора из проекта
Сергей Белоусов: «Мы инвестируем в компании не больше 5 млн долларов. Это не значит, что бизнес, которому нужно больше денег, плохой. К нам не раз приходили люди с просьбами вложить 10 или 100 млн долларов, но мы отказывали. Иногда зря»
Нечестные преимущества в бизнесе/ Unfair advantages Алексей Черняк
Для российского ИТ-рынка Сергей Белоусов — личность легендарная. Его очень краткая биография выглядит так: бизнесом начал заниматься еще студентом Московского физико-технического института, после выпуска с партнером организовал производство телевизоров, основал компанию Rolsen. Далее было сотрудничество с американской софтверной компанией Solomon, создание в Сингапуре SWsoft, позже превратившейся во всемирно известные Parallels, Acronis и Acumatica(подробнее об этом см. «Сплошная облачность», «Э-У» №6 от 14.02.2011).
— Есть много различных моделей предпринимательства, я занимаюсь самой мучительной — создаю множество средних бизнесов, — признается Белоусов. — В фильме «Социальная сеть» звучала мысль: лучше поймать одного марлина, чем много форелей. Мне, к сожалению, приходится ловить много форелей. За свою карьеру я основал пару десятков компаний, и самые крупные из них — Rolsen, Acronis и Parallels — по выручке далеко не Facebook.
В 2011-м в компании Parallels (занимается разработкой софта для провайдеров «облачных» услуг, зостеров, дата-центров, а также производит продукт Desktop for Mac, позволяющий запускать Windows на компьютерах от Apple) случилось эпохальное событие: Сергей Белоусов отстранился от оперативного управления компанией, заняв позицию председателя совета директоров и главного архитектора Parallels. Ее CEO стал Биргер Стен, до этого руководивший офисом Microsoft в России. Белоусова же увлекла другая идея — венчурное финансирование. Вместе с партнерами он создал фонд Runa Capital для инвестирования в ИТ-проекты.
— За свою карьеру я совершил множество стандартных для стартапа ошибок, — рассказывает Сергей, — одновременно занимался большим количеством проектов, пытался пробиться на рынок без конкурентного преимущества, легкомысленно подходил к планированию. За все это мне пришлось заплатить. И я хочу помочь новым стартапам, чтобы они не повторяли моих ошибок.
Сила технологий
— На каких инвестициях специализируется Runa Capital?
— Мы инвестируем в стартапы на посевной и ранней стадии. Они должны быть готовы вырасти больше чем на 100 млн долларов менее чем за 10 лет. Нам не интересны маленькие технологические бизнесы: они долго не живут, потому что быстро исчерпывают возможности. Размер наших вложений — не более 5 млн долларов.
Взамен мы входим в акционерный капитал стартапа. Пакет миноритарный, обычно от 10 до 40%. Доля определяется тем, сколько компании нужно денег, какова ее оценочная стоимость и сколько нужно оставить фаундерам и управляющей команде, чтобы у них было достаточно мотивации для дальнейшей работы. То есть это комбинация между инвестициями, капитализацией и мотивацией.
Обязательное условие финансирования стартапа — сильная технологическая составляющая.
— Как определяется сила технологии?
— Есть четыре показателя силы технологии. Первый — ее можно запатентовать. Второй — чтобы ее повторить, необходимо найти уникального специалиста. У нас в портфеле есть проект NGINX (open source веб-сервер). Его за год написал один человек — Игорь Сысоев.
Третий показатель — чтобы повторить технологию, необходимо долго трудиться большой командой. Пример такого проекта — Acumatica, разрабатывающая онлайн ERP для малого и среднего бизнеса. Над ней работает команда из 20 человек в течение пяти лет.
Последний показатель — stickiness: технология сильна, если клиенту сложно с нее «соскочить».
— Какие направления вы бы назвали наиболее перспективными для мировой ИТ-отрасли и соответственно для стартапов?
— Здесь все довольно предсказуемо. Первое направление — мобильные приложения. Я думаю, что через пять лет у всей платежеспособной части населения Земли будет мощный смартфон.
Второе — социальные сети. Простой пример: Марк Цукерберг (основатель Facebook. — Ред.) хочет создать компанию с капитализацией в 1 трлн долларов. Это значит, что когда-то выручка Facebook достигнет 100 миллиардов, а вокруг только одной соцсети будет создано огромное количество бизнесов, основанных на правильных, адекватных персональных данных пользователей.
Третий тренд — «облачные» вычисления. Я уверен, что через пять лет этот рынок вырастет с 50 до 300 млрд долларов.
Наибольшие перспективы «облака» имеют в сегменте малого бизнеса. Под ним я имею в виду компании с числом работников меньше тысячи. На такие приходится 65% мирового валового продукта. В абсолюте их вложения в ИТ высоки — около 510 млрд долларов, однако в пересчете на одного сотрудника они тратят в 14 — 50 раз меньше, чем большой бизнес. Это одновременно прискорбно и оправданно.
Малый бизнес не имеет экспертизы в ИТ, он не может нанять системных администраторов, интеграторов, организовать соответствующий департамент, покупать технологии и приспосабливать их под себя. Плюс к этому малый бизнес чрезвычайно разнообразен: потребности сантехников в Шанхае сильно отличаются от запросов адвокатов или рестораторов в Мюнхене.
Малый бизнес способен потреблять только готовые ИТ-услуги. А «облака» позволяют их предоставлять. Я уверен, что спрос на ИТ со стороны малых предприятий резко возрастет. В 2010-м рынок потребления ИТ из облаков мы оценивали в 26 млрд долларов, к 2015 году он вырастет до 100 миллиардов.
Кроме этого, есть еще три специфические области, которые в ближайшем будущем ждет бурная автоматизация — образование, здравоохранение и госсектор.
Экспертиза лучше денег
— Обязательно ли стартапу привлекать венчурные инвестиции? Разве нельзя развиваться на свои деньги или кредиты, не уступая никому долю в бизнесе?
— Надо понимать, что технологический бизнес сильно отличается от других: он глобален и консолидирован. Почти во всех сегментах мирового ИТ-рынка 75 — 80% прибыли зарабатывает игрок номер один. Остальные 20% в большинстве случаев делят игроки номер два и три. И менее 5% остается на всех остальных.
На ИТ-рынке есть окно возможностей — период времени, когда какой-либо сегмент быстро развивается. Как правило, это не больше десяти лет. Соответственно за этот срок стартапу необходимо вырасти до игрока номер один, что без внешних инвестиций сделать очень сложно. Конечно, в истории есть примеры, когда компании вырастали на свои деньги, но их крайне мало.
В последние 10 — 15 лет инфраструктура венчурного финансирования в мире работает очень эффективно, поэтому все крупнейшие компании и стартапы последних лет создавались на средства венчурных фондов. Это и Apple, и Oracle, и Facebook, и Twitter, и Google.
Хороший венчурный инвестор повышает стоимость вашего бизнеса, подтверждает его качество. Надо понимать, что вы, разрабатывая продукт, вступаете в глобальное соревнование с другой командой, которая в другом месте пытается захватить рынок с аналогичным решением. Чтобы вырасти до существенного размера, вам придется нанимать дорогих профессионалов, привлекать известных партнеров и завоевывать лучших клиентов. Все они могут потратить на изучение вашего бизнеса часов пять-десять.
Инвестор же тратит на стартап, условно, 300 часов и голосует деньгами. Потому партнерам и клиентам гораздо проще работать с теми технологическими компаниями, в которые вложились известные, крупные венчуры. Если вы привлекли, к примеру, Sequoia, Kleiner Perkins или Draper Fisher Jurvetson, это штамп качества.
И самое главное: венчур, вкладывающийся в бизнес на начальной стадии, — это стратегический ресурс. Он может помогать не только деньгами, но и связями, экспертизой, знаниями.
Так делает наш фонд: мы предполагаем активное участие в бизнесе стартапа. Я уверен, что экспертиза первична по отношению к деньгам или доле в бизнесе. В конце концов, гораздо важнее, сколько ваша компания будет стоить через пять лет, чем то, какую долю вы отдадите венчурным фондам: 75% от 10 млн долларов — это меньше, чем 35% от 100 миллионов. Посмотрите на Facebook: Цукербергу сегодня принадлежит всего 25% акций соцсети.
Я понимаю, что в такой модели есть минусы — инвестор может заставить фаундера или управляющую команду делать то, что те хотят. Но у российских стартаперов не хватает опыта для того, чтобы создать продукт, который можно будет продавать на 100 млн долларов в год миллионам пользователей во всем мире. Им не хватает экспертизы для выхода на рынки США, Азии, Европы, у них нет связей для привлечения инвесторов следующего уровня.
На отечественном рынке легко найти хороших программистов, хуже дела обстоят с тестировщиками и менеджерами проектов, еще хуже с архитекторами, совсем плохо — со специалистами в области управления требованиями, продакт- и программ-менеджмента.
Стартапы в Силиконовой долине работают в других условиях: там можно быстро нанять человека, который 20 лет работал в IBM или десять в Microsoft.
— Должен ли стартапер выбирать фонд? Или надо хвататься за первый предложивший финансирование?
— Я думаю, что венчура нужно выбирать. Надо сравнивать фонды друг с другом, выбирать подходящий по условиям и экспертизе. Конечно, в мире множество фондов: созданных предпринимателями или финансистами, специализирующихся на инвестициях на ранней стадии или на поздней. В любом случае фонд — это люди. Надо изучить их опыт создания компаний, опыт инвестирования, просмотреть биографию.
Планирование бесценно
— При каких условиях венчурный инвестор может рассматривать стартап как потенциальный объект финансирования?
— Конечно, первое условие — валидная миссия, проблема, которую стартап может решить. Например, Facebook с самого начала хотел дать возможность общаться, заводить друзей, делиться с ними впечатлениями. У хорошего стартапа по ходу развития миссия практически не меняется.
Второе — разумный уровень риска. Венчурные инвесторы не будут вкладываться в проекты, которые не могут гарантировать решение поставленной задачи или проблемы. Таким образом, от финансирования отсекаются, например, научные разработки. Технологические риски стартапа должны быть низкими.
Третье — бизнес-модель стартапа должна иметь возможность масштабирования. Я, когда в 2001 году пытался поднять венчурное финансирование в Силиконовой долине, ходил по самым крупным фондам (благо тема application service provider была модной). Они меня спрашивали: какого размера ты хочешь сделать бизнес? Я отвечал: 30 млн долларов выручки, 15 млн прибыли.
И получал ответ: нам это неинтересно, мы рассматриваем бизнес с возможностью роста до 1 млрд долларов. Конечно, есть фонды поменьше, но даже 100 млн долларов во многих сегментах ИТ-отрасли отсекают региональные и национальные проекты.
Четвертое условие — синергетичная экспертиза. Венчуры — циничные и скептичные люди. Они ни за что не дадут стартапу деньги, если он работает в сегменте, в котором партнеры фонда не разбираются.
И последняя вещь — возможность выхода из проекта. Любой инвестор хочет на вашем стартапе заработать, и вы должны прекрасно понимать, как сможете предоставить ему такую возможность. Это не жесткая договоренность, записанная в договоре. Но если вы не продумаете механизм, года через три венчуры начнут вас активно гипнотизировать: продавай компанию, выходи на IPO.
И они смогут добиться желаемого. Меня много раз инвесторы убеждали сделать то, чего я не хочу.
— Общеизвестно, что ни Билл Гейтс, ни Стив Джобс, ни Марк Цукерберг так и не получили высшего образования. Так ли оно важно для людей, создающих технологические стартапы?
— Высшее образование надо получать. Хотя бы потому, что в хорошем вузе можно найти грамотную, мотивированную команду. И Билл Гейтс, и Стив Джобс, и Марк Цукерберг попали в хорошие университеты, познакомились там с правильными людьми, которые в дальнейшем стали их сотрудниками и партнерами. Большая часть команды SWsoft были выпускниками МФТИ.
— Если говорить конкретнее, что стартапер должен предоставить инвестору?
— Бизнес-план с точным прогнозом на год, аккуратным — на три-пять лет и приблизительным — на десять. Мне сейчас это не кажется сложным, но когда я начинал бизнес, мне это требование казалось идиотическим: откуда я знаю, сколько я буду продавать через пять лет, по какой цене, на каких рынках.
В планировании важен даже не конечный результат, а сам процесс. Как говорил Дуайт Эйзенхауэр, «перед битвой я всегда полагал планы бесполезными, но планирование — бесценным». Инвестор должен понять, что вы прошли процесс бизнес-планирования, что ваш план является более-менее разумным, что вы продумали, кому, что, по какой цене будете продавать, на что собираетесь потратить его деньги и как намереваетесь захватывать рынок. Очень редко инвесторы рассматривают компании, которые через год-два не планируют начать продавать.
Далее — описание команды. Инвестиции в компанию на ранней стадии — это прежде всего вложения в коллектив. За полтора года я отсмотрел огромное количество стартапов, и удивительно, как редко фаундеры рассказывают про команду. В лучшем случае она представлена на последнем слайде с фото и телефонами. Никакого бэкграунда.
А инвестор должен знать, почему эти люди хотят делать данный стартап, каковы их мотивация, мораль, способности, интеллектуальные возможности, профессиональный опыт. В команде обязательно должен быть лидер. Максимум — два. Но между ними должна быть четко поделена ответственность. Стартапы, в которых три и больше лидеров, долго не живут.
Следующий момент — план на конкуренцию. Ошибка большинства стартапов, особенно местных, заключается в том, что они не видят своих соперников. Я часто слышу: в городе или регионе у нас конкурентов нет. Технологический бизнес минимум ведется в рамках страны. Если нет конкурентов в России, значит, есть глобальные компании, которые способны на территорию зайти.
Кроме того, есть косвенные соперники, которые могут стать прямыми. Все это нужно тщательно просчитывать. Бытует мнение, что в больших компаниях работают тупые программисты или у них плохие инженерные процессы. Развею миф: чаще всего в больших корпорациях трудятся специалисты значительно выше классом, чем вы можете себе позволить, а инженерные процессы там поставлены лучше, чем у любой команды в России. Так что если они захотят разработать вашего конкурента, они это сделают.
Победить их можно только путем выбора узкой защищенной ниши, где огромные ресурсы и компетенции крупных компаний не будут иметь значения. На мой взгляд, правильная стратегия — захватить одну нишу, получить с нее всю возможную прибыль, затем идти в соседние, а затем на широкий рынок. Стартап, не знающий нишу, не имеющий фокуса, обязательно проиграет.
— И как выбрать эту нишу?
— Выиграть можно только там, где у вас есть нечестное преимущество. Это один из постулатов «Книги пяти колец» Миямото Мусаши — известного самурая, жившего в XVII веке. Видишь человека больше себя — убегай, видишь двух — убегай, видишь самурая с двумя мечами — убегай.
О Миямото Мусаши есть множество рассказов. Один из них подтверждает этот постулат. Однажды знаменитый самурай Сасаки Кодзиро вызвал Мусаши на поединок. Бой назначили на берегу реки. Кодзиро пришел в условленное время, но не обнаружил противника.
Шло время, солнце начало заходить, Кодзиро думал, что Миямото придет с суши, но тот неожиданно приплыл на лодке, и когда Сасаки, не доставая меча, подошел к нему, чтобы разобраться, в чем дело, Мусаши огрел его два раза веслом, проломил голову и уплыл. Итог: Кодзиро был нервный, солнце светило ему в глаза, он не ожидал, что поединок начнется таким образом. И Мусаши выиграл.
— Что делать стартаперу, если он получил отказ от венчура?
— Стартап — очень тяжелая деятельность. Чтобы его развить, нужны упрямство и активность. У меня всегда перед глазами стоит пример Starbucks. Его основатель, перед тем как привлечь финансирование, получил 223 отказа. Я в начале 2000-х пережил пару десятков отказов.
— А если стартап умер, какие последствия ждут фаундера?
— Это нанесет серьезный ущерб его здоровью. Я не угрожаю, просто эмоционально, психологически и физически смерть бизнеса сложно пережить. В моей биографии была пара полностью неудачных проектов.
Со стороны венчура последствий обычно не бывает. Инвестор не заключает договор со стартапом с прописанной ответственностью, штрафами, неустойками. Мы не можем наложить на команду санкции за невыполнение бизнес-плана, но плохо думать о ней начнем. Я уверен, что у Runa Capital будет неудачный опыт. Выстреливает обычно не больше 10% проектов. Но мы не банк.
Венчур — партнер стартапа, который разделяет с ним риски.
Источник: expert.ru
Нечестные преимущества в бизнесе
Я 10 лет в бизнесе. За это время скопилось достаточно опыта и знаний, захотелось новых горизонтов. Поэтому я занялся венчурными инвестициями. Мне интересны проекты с потенциалом роста в 16+ раз в течение 4–7 лет. Это могут быть XaaS/IT-проекты c использованием lean startup подхода к развитию, VR/AR, AI, Medtech.
Таких проектов в этом году я отсмотрел около пятисот. И часто сталкивался с тем, что интересные проекты просто не готовы к встрече с инвестором.
В чем главная проблема недопонимания между инвесторами и фаундерами?
Для каждого фаундера его стартап уникален. Он заражён идеей и видит свой проект в розовом свете. Это нормально. Без энтузиазма в отношении своего бизнеса мы не увидели бы тех компаний, которые прямо сейчас меняют нашу реальность.
А что со стороны инвестора?
Для него венчурный рынок — один из инструментов роста капитала. Поэтому инвестиции в стартапы видятся как совокупность доходности, ликвидности и рисков.
Если вдруг появится инструмент, который позволит получать такую же доходность с меньшими рисками — венчурное инвестирование умрёт.
Естественно, что инвестор стремится уменьшить риски. А в стартапе их целая пачка: риски на команду, продукт, рынок и его отсутствие, конкуренцию и даже кражу идеи или IP (интеллектуальной собственности). Поэтому инвестор всегда пытается предусмотреть все возможные варианты событий и рассчитать свои риски наперёд.
У венчурных инвесторов есть несколько вопросов, ответы на которые хочется знать с самого начала. Я взял на себя смелость и составил небольшой список для фаундеров, которые хотят привлечь инвестиции.
Задайте себе эти вопросы перед встречей с инвестором
Вопрос 1. В чём ваше «нечестное преимущество»?
Что даст вам возможность получить мощный отрыв от конкурентов? Может, у вас есть доступ к целевой аудитории, которого нет и не может быть у конкурентов. Или вы можете снизить операционные затраты и за счёт этого держать цену в два раза меньше?
«Нечестным преимуществом» пользуются все крупные компании, выводящие свой продукт на рынок.
У них уже есть аудитория, которая может частично пересекаться с ЦА нового продукта. Это позволяет им при прочих равных выигрывать борьбу за рынок. Подумайте, есть ли у вас дружественные компании, при помощи которых вы сможете получить доступ к вашей ЦА? Или может быть эта компания проинвестирует в ваш стартап с дисконтом, получив большую долю, но предоставив возможность оторваться от конкурентов.
Хороший вариант «нечестного преимущества» — это тайное знание о рынке, которое можно получить проведением глубинных customer interview.
Главное не задавать вопросы в лоб, как это делают большинство стартапов. Существует готовая методика, описанная в книге «Спроси маму» Роба Фицпатрика. Изобретать велосипед не нужно.
Вопрос 2. Есть ли у вас стратегия?
Хорошо, если у вас есть «нечестное преимущество». Но, знаете ли вы, как вы будете удерживать преимущество в сегменте? Как будете растить долю? Что защитит вас от прихода крупных игроков? Ответы на эти вопросы даёт стратегия выхода на рынок или go-2-market стратегия.
Самая частая ошибка, которую я слышу это: «Рынок составляет $5 миллиардов, мы займём на нём 0,1%. Нам этого хватит».
Кажется, что раз рынок такой большой, то уж такую микроскопическую долю может захватить любой. Но здесь как раз и подвох. Когда я задаю вопрос: «Как ты будешь это делать?», в ответ получаю: «Ну, как. Рекламироваться в Яндексе, Гугле». Такая стратегия обречена.
Крупные компании на быстрорастущих рынках заливают рынок деньгами. Это значит, что вы будете работать себе в убыток.
Вопрос 3. Что же делать?
Например, вы можете начать завоёвывать рынок с тех сегментов, которые проще всего защитить. На каждом рынке есть сегменты, недолюбленные крупными игроками. Начните с них. Если вы никогда не строили стратегию, обратитесь к ментору. Это не самая сложная задача в бизнесе, но нужно иметь бенчмарк, чтобы иметь возможность оценить её качество.
Имея хорошую стратегию, вы сможете двигаться сегмент за сегментом до тех пор, пока не получите лидерство на рынке. Это атака рынка снизу. Если же вы будете работать во все стороны одновременно, то просто растратите ресурсы и не займете никакой доли.
Вопрос 4. К чему вы идёте?
Это один из основных вопросов инвестора. Так он определяет, каким образом получит свой возврат на инвестиции. Существует несколько вариантов и каждый из них может быть интересен.
- Например, вы работаете на капитализацию. В этом случае хорошо бы заранее подумать о том, какому именно стратегу будет интересна ваша компания. Если вы сможете заранее провести переговоры и договориться о трекинге, то получить инвестиции будет на порядок легче.
- Не на всех рынках возможны экзиты по адекватным мультипликаторам. Но, возможно, на них можно обеспечить хороший дивидендный поток.
Чего точно не рекомендую — это указывать в питче то, что выход для инвестора будет через IPO. Как правило, решение об IPO принимается уже в зрелой компании, когда выясняется, что это самый подходящий компании инструмент.
Вопрос 5. Сбалансирована ли команда?
Редкий стартап вырастает из одного основателя. Почти все крупные компании на слуху начинались с двух и более людей. Существует несколько методик, по которым проверяется сбалансированность команды.
В команде должны быть технический специалист и маркетолог. Очень редко эти две сущности хорошо уживаются в одном человеке.
Один создаёт продукт, обеспечивает технологии, а другой — занимается продвижением продукта на рынок. Для быстрого роста оба эти человека должны быть профи в своих направлениях. Вообще, от первых 10 человек в стартапе зависит успех всей компании.
Можно оценить состав по Адизесу, когда мы смотрим на ключевые качества членов команды. На старте должны обязательно быть P-производство и E-предпринимательство. С ростом команды понадобятся ещё A-администрирование и I-интеграция. Если не будет P — стартап будет витать в миллионе идей, которые никогда не реализуются. Если не будет E — стартап не сдвинется с места.
Я инвестирую в людей, поэтому для меня это важнейший пункт.
Вопрос 6. Проанализированы ли риски?
Это самая недооцененная часть презентации проекта, но она одна из самых важных для инвестора. Мало кто из стартапов занимается системным риск-анализом, в то время как наличие такого анализа является показателем зрелости предпринимателя.
Как анализировать риски? Совсем необязательно делать талмуд с перечислением всех возможных и невозможных событий. Достаточно проанализировать 5-10 основных. Всё равно отработает риск, который вы не учли. Так зачем тогда это делать?
Начиная анализировать эти риски, ты автоматически уменьшаешь вероятность их возникновения. Например, мы анализируем риск нехватки инвестиций в оборудование из-за скачка курса доллара. Мы оцениваем этот риск весьма вероятным и его влияние на наш стартап очень серьёзное.
Что мы можем сделать с этим риском? Как минимум мы можем вместо закупки оборудования использовать аренду. Либо мы можем заранее закупить валюты на весь раунд, чтобы снять этот риск.
Оценка рисков способна заставить нас принимать креативные решения, оберегающие бизнес, о которых раньше мы бы не подумали.
Вопрос 7. Готов ли стартап к инвестиции?
Если у вас ещё нет подтверждённой бизнес-модели и product-market fit, привлекать инвестиции рано. В поисках ЦА и первых продаж стартапу предстоит проверить десятки гипотез и, возможно, сделать несколько пивотов. Гораздо дешевле для вас же делать это на свои деньги. Если вы спалите те же 30% стартапа на поиск бизнес-модели, у вас останется совсем небольшая доля для его последующего масштабирования.
В России инвесторы за редким исключением не будут инвестировать на раннем этапе.
Так когда привлекать инвестиции? Когда стало понятно, какие конкретно действия позволят стартапу вырасти. Гипотезы и масштабирование каналов проверены, договорённости с партнёрами достигнуты и остаётся только залить денег. Такой стартап идеален для венчурного инвестирования и принесёт всем участникам хорошую отдачу.
Ставьте себя на место инвестора. Спросите себя: готов ли я отдать $100–200 тысяч незнакомому человеку под обещание вырастить мои деньги без каких-либо гарантий? Умение встать на место инвестора и посмотреть на свой стартап его глазами гарантирует вам получение инвестиций.
Конечно, нельзя предусмотреть все вопросы, которые можно получить на презентации проекта. Но это — основные, вы можете оттолкнуться от них, чтобы привлечь и удержать интерес инвестора.
Материалы по теме:
Источник: rb.ru
