В Википедии вы можете найти следующее определение Методологии: «Методоло́гия (от греч. μεθοδολογία — учение о способах) — учение о методах, способах и стратегиях исследования предмета». Так же там приводится информация о том, что «Практическая… Методология… — это программа (алгоритм), набор приёмов и способов того, как достичь желаемой практической цели…».
Поскольку при внедрении СУБП нам необходим именно набор методик (методов), а не одна конкретная методика, то я считаю возможным называть представленный ниже набор связанных между собой методик именно Методологией внедрения системы процессного управления. При этом, конечно, не исключаю, что возможны другие мнения и понимания понятия «Методология».
С другой стороны, я бы мог не упоминать термин «Методология» вообще. Но разработка регламентов СУБП требует конкретной методической основы. Они не могут быть созданы без какого-либо обоснования.
В данной статье серии я рассмотрю группу работ «Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП», причем в первую очередь речь пойдет об организации деятельности Процессного офиса.
Что такое бизнес-процессы? Модуль 1. Урок 1
Ниже представлена возможная структура рассматриваемой группы работ:
- Разработка Методологии и регламентация процессов СУБП.
3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса.
3.1.1. Разработка Положения о процессном офисе.
3.1.2. Разработка формы Плана/отчета Процессного офиса.
3.1.3. Разработка нормативов для Процессного офиса.
3.1.4. Разработка индивидуальных форм отчетности сотрудников Процессного офиса.
3.1.5. Разработка ИПР сотрудников Процессного офиса.
3.2. Регламентация процессов СУБП.
3.2.1. Разработка Положения о Процессном комитете.
3.2.2. Разработка Положения о владельце сквозного процесса.
3.2.3. Разработка формы Плана/отчета по описанию, анализу, оптимизации, регламентации и автоматизации процессов.
3.2.4. Разработка формы плана/отчета развития СУБП.
3.3. Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
3.3.1. Разработка Соглашения по моделированию процессов.
3.3.2. Разработка Регламента описания и анализа процесса.
3.3.3. Разработка Регламента внедрения изменений в процесс.
3.3.4. Разработка Регламента подготовки ТЗ на автоматизацию процесса.
3.4. Регламентация процессов управления ВНМД.
3.4.1. Разработка структуры и форм ВНМД.
3.4.2. Разработка Регламента управления ВНМД.
3.5. Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.
В данной статье я подробнее остановлюсь на подразделе «3.1. Регламентация деятельности Процессного офиса».
Процессный офис
BPM CBOK определяет «Процессный офис» (Business Process Management Office) и/или «Центр компетенции BPM» как подразделение, задачами которого являются:
• стандартизация процессов;
• унификация средств и методов работы с процессами;
• обучение принципам и методам BPM (Business Process Management);
• общий надзор за проектированием процессов и интеграция процессов на уровне предприятия;
• мониторинг и предоставление отчетов по показателям процессов для их владельцев и высшего руководства.
В российской практике функции Процессного офиса могут выполнять: отдел организационного развития (ООР), подразделение СМК, отдел стандартизации процессов и другие подразделения.
Довольно часто встречается ситуация, когда задачи Процессного офиса выполняет подразделение, находящееся в структуре управления персоналом, ИТ и др. Иногда подразделение называется «Департамент оптимизации бизнес-процессов», «Служба организационного развития («СОР» — лучше так не называть) или «Управление организационного развития». Один раз мне даже попался «Директор по управлению Бизнес-процессом (это не описка) и качеством» – ДУБП
• квалификацию бизнес-аналитиков;
• наличие системы планирования;
• исполнительскую дисциплину;
• общую культуру компании.
Часто бывает, что нормы не исполняются. В этом случае целесообразно провести анализ работы бизнес-аналитиков Процессного офиса, который поможет запланировать и выполнить соответствующие корректирующие мероприятия.
Например, к числу причин фактического неисполнения норматива описания процесса можно отнести:
• нечеткое определение границ процесса и целей его моделирования;
• недостаточная квалификация бизнес-аналитика;
• отсутствие контроля качества схемы процесса перед передачей на согласование экспертам/ЛПР (лицам, принимающим решения);
• незнание нотации моделирования экспертами в предметной области и ЛПР;
• новые вводные по ходу работы от ЛПР (изменение границ процесса и/или целей моделирования и проч.)
Использование норм при планировании и анализе деятельности Процессного офиса дает возможность:
• ставить задачи, адекватные доступным ресурсам;
• оценивать эффективность работы и обосновывать изменения в методиках Процессного офиса;
• выявлять реальную производительность Процессного офиса и обосновывать его целевую численность для руководства компании;
• оценивать индивидуальную эффективность работы бизнес-аналитиков и принимать решения (развитие компетенций, командная работа, стимулирование, сокращение).
Более подробно ознакомиться с этой темой вы сможете, посмотрев видео на моем канале:
Индивидуальные формы отчетности сотрудников Процессного офиса
Руководителю Процессного офиса важно понимать, сколько времени тратят бизнес-аналитики для получения конкретного результата. Например, была поставлена задача собрать информацию по процессу, провести одно интервью и сформировать графическую схему в нотации BPMN. На все было отведено 10 часов.
В результате сотрудник представил схему из 4 шагов и в отчете указал фактическую трудоемкость 4 рабочих дня (32 часа). Что делать в этом случае? Десять часов на описание одного «Нормо-процесса» — достаточно много. Часто для этого хватает и 3 часов, если процесс простой. Для сложных случаев (4 интервью, 15 шагов, сложная логика) десяти часов может не хватить.
В рассматриваемом примере схему из 4 шагов можно было сделать за 2-3 часа, включая интервью. Факт – 32 часа. Скорее всего, с данным бизнес-аналитиком придется расставаться (хотя бы потому, что он спокойно поставил в отчет 32 часа на решение простой задачи, завысив трудоемкость более, чем в три раза!).
Итак, чтобы видеть реальную картину Руководителю Процессного офиса нужен индивидуальный «План/Отчет» бизнес-аналитика за неделю. Он может быть подготовлен в MS Excel. Структура документа довольно проста: дата/день недели, задача, план и факт в часах, результат (ссылки на документы, модели и т.п.).
Важно правильно позиционировать цели использования этого документа. Каждый профессионал оценивает, сколько времени у него ушло на ту или иную задачу. Время имеет ценность. Каждый человек конвертирует его в некоторый результат: полезный, или бесполезный для других.
Если бизнес-аналитик хочет развиваться как профессионал, он должен понимать, на что, и с какой эффективностью уходит его рабочее время. Ведение учета затраченного времени дисциплинирует сотрудников, особенно работающих по проектам (описание процесса – это маленький, но проект). Если сотрудники начинают «высиживать зарплату», то Процессный офис, как и любое другое функциональное подразделение, быстро обюрокрачивается и начинает «работать на процедуру», а не на результат.
Для руководителя Процессного офиса полученные индивидуальные отчеты бизнес-аналитиков дают возможность оценить личную эффективность каждого, определить необходимость индивидуального развития, внести коррективы в методы постановки и контроля исполнения задач (профессиональнее заниматься управлением), скорректировать нормативы, обосновать увеличение численности и т.п.
Индивидуальные планы развития сотрудников Процессного офиса
Бизнес-аналитик Процессного офиса является исключительный фигурой. Он должен обладать большим объемом знаний и разносторонними компетенциям в области организационного развития, процессного управления, автоматизации и инноваций.
Но текущая загрузка рутинной работой, например, поиск несоответствий в проектах регламентов, подготовленных в функциональных подразделениях, может привести к полной потери интереса к работе. Каким образом «зажечь» бизнес-аналитика? Ответ – так же, как и любого другого сотрудника. Его внутренний статус мотивации по отношению к работе должен измениться. Как это сделать?
Специалиста нельзя перегружать работой, и она должна быть для него интересной. Полученные результаты важно оценивать и предоставлять ему обратную связь… Но в данном контексте, я хочу сказать только об одном факторе – дайте возможность бизнес-аналитику профессионально развиваться. В противном случае он будет продолжать работать бизнес-аналитиком…, но только уже в другой компании.
Отслеживая историю ряда компаний, я наблюдал много раз, как сотрудники подразделений орг. развития, были «зажаты» в ежовые рукавицы изощрёнными KPI, перегружены работой и без всяких перспектив развития. В результате, организация теряла квалифицированных сотрудников, вместе с которыми уходили вложенные в них деньги.
Считаю весьма важным наличие индивидуальных планов развития сотрудников Процессного офиса. Индивидуальный план развития (ИПР) бизнес-аналитика может включать:
• список книг, которые он должен прочитать и поделиться с коллегами;
• программы тренингов (семинаров, мастер-классов и прочих учебных мероприятия), которые он должен посетить в течение года;
• подготовка и прохождение сертификации (например, по использованию среды проектирования бизнес-процессов или автоматизации процессов в Bizagi);
• индивидуальный проект (например, совершенствование методики анализа процессов с использованием …).
В частности, бизнес-аналитику можно поставить цель пройти сертификацию по Профессиональному стандарту «Специалист по процессному управлению» (утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от «17» апреля 2018 г. № 248н.) или сертификацию OMG CERTIFIED EXPERT IN BPM™ 2 (OCEB™ 2), что несколько сложнее (нужно свободно знать английский язык и быть профи в BPM).
Очевидно, что для реализации ИПР нужны время и деньги. Компания может отправить сотрудника Процессного офиса на обучение, оплатить прохождение сертификации и проч. Руководитель Процессного офиса может выделить 2-3 часа в неделю каждому сотруднику на самоподготовку. Кроме того, если сотрудник заинтересован в развитии, то он всегда найдет на это время (например, чтение BPM CBOK по дороге на работу).
В целом, я считаю наличие системы работы с ИПР важной частью деятельности Процессного офиса.
Что дальше?
Далее в статьях серии я рассмотрю следующие аспекты разработки Методологии и регламентов СУБП:
• Регламентация процессов СУБП.
• Регламентация процесса описания, анализа и оптимизации процессов.
• Регламентация процессов управления ВНМД.
• Разработка Регламента оценки уровня зрелости СУБП.
В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», Советник Директора АО «СО-ЕЭС», руководитель отдела Анализа и методологического обеспечения ПО № 8 ГБУ «Аналитический центр» Департамента экономической политики и развития города Москвы.
Средняя оценка 4.3 / 5. Количество оценок: 6
Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.
Источник: repin.guru
Модель системы стандартизации бизнес-процессов
В статье приводятся два варианта модели: функционально-ценностная модель и модель потоков. Представленная информация полезна для разработки регламента управления жизненным циклом внутренних нормативно-методических документов организации.
В. В. Репин, к. т. н., доцент, тренер, консультант по управлению.
Введение
Описание бизнес-процессов, разработка, внедрение и контроль исполнения регламентов — важнейшая область деятельности современной компании. Несистемный, хаотичный подход к такой работе приводит к появлению низкокачественных графических схем процессов и неработоспособных регламентов. Это, в свою очередь, может привести к разочарованию руководителей и сотрудников организации в методах процессного управления.
Для того, чтобы снизить риски и повысить эффективность работы по описанию и регламентации бизнес-процессов нужно подходить к решению задачи комплексно, системно. Начнем с базового определения (формулировка автора статьи): Система стандартизации бизнес-процессов компании (ССБП) — это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий описание бизнес-процессов, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов компании.
В данной статье я хочу познакомить читателя со своими методическими наработками этой области, а именно рассмотреть модель процессов ССБП. Причем вашему вниманию будут представлены два варианта модели: функционально-целевая модель и модель потоков. Процессы на ней одни и те же, но методики построения существенно отличаются.
Кроме того, хочу отметить, что ССБП — это не ВСЁ, что нужно сделать для создания эффективной системы управления в компании. ССБП — это не модель системы управления в целом. Это только часть, подсистема для эффективной работы по описанию и регламентации бизнес-процессов. Прошу обратить на этот момент внимание.
Функционально-целевая модель ССБП
