Нужна территория для бизнеса

Первое – это транспортные пути. Инвестиционно-привлекательная территория не может иметь затруднения с транспортом.

Можно построить в чистом поле поселок или город-завод, можно даже сделать его закрытым и обособленным, но это всегда будет территория специального финансирования, с автономной экономикой, которая не то что не привлекает инвесторов, но боится их, потому что каждый новый инвестор нарушает сложившийся баланс интересов, приводит к изменениям, а замкнутую территорию изменения пугают. Поэтому такие территории сопротивляются развитию и, собственно, тормозят свое инвестиционное развитие общественным неприятием развития.

Транспорт – это открытость. Открытость – это возможности. Возможности – это рост. Да, он приносит сложности, но управление инвестициями – это управление изменениями. По-другому невозможно.

Поэтому территория должна быть открытой, а открытость – это хорош работающие каналы инфраструктурных связей.

Второй фактор, характеризующий инвестиционно-привлекательные территории – это избыток мощности, формирующий запрос на развитие. Мощности электрической, газовой, цифровой, ресурсной, производительной или мощности интеллектуальной. Ее должно быть больше, чем нужно для простого поддержания жизни. Но и не меньше. Поэтому одинаково важны и трансформаторы, и очистные системы, и школы.

Как ПОНЯТЬ ядро БИЗНЕСА? Учимся масштабировать свой бизнес.

Третье – безопасность. В инвестиционно-привлекательной территории должны быть правила, защита и возможность спасения. Именно поэтому мы сегодня идем в сторону формирования мастер-планов городских территорий. Потому что это не схема коммуникаций, а правила жизни. Ну, и конечно сюда же мы относим возможности здорового образа жизни и экологию.

Поскольку территория должна быть здоровой и в правовом и в физиологическом смыслах.

Четвертое, хотя, на самом деле – первое, заключается в том, что на этой территории должна быть живая экономика. У людей есть деньги, а значит, есть работа, есть потребность и возможность их тратить, есть возможность внутренних инвестиций и предпринимательства. Это обязательное условие привлекательности: жители территории готовы сами вкладывать в нее деньги. Это признак жизнеспособности и реальной экономики.

Ну и пятое – территория должна быть любимой. Эмоционально-привлекательной. Это важно и для идентичности, и для локального патриотизма, и для туризма, и для производства уникальной продукции. Причем любовь эта должна иметь защиту в виде институтов партнерства: частно-государственного, социального, возможности участия людей в принятии решений и в оценке развития территории.

Партнерство – лучшая основа для патриотизма. Более того, как показывают нам современные тренды культура конкуренции – это как раз признак деградирующих территорий. А культура сотрудничества, партнерства – это признак территорий, у которых есть будущее. С этим, кстати, связана и популярность ТСЖ и городского самоуправления на новых городских территориях.

Из этих пяти основ – транспорт, мощность, безопасность, циркуляция денег, уникальность – складывается уникальность города и любой маленькой его части – отдельной городской территории.

Как преодолеть страх в бизнесе или новых проектах

Если мы посмотрим на города Сибири, то увидим закономерность: сложнее всего без специальных инвестиций приходится моногородам и монотерриториям. Им нужна помощь извне даже если они уникальны, безопасны и любимы. В них нет живой экономики, формирующей избыточную мощность и нет возможности расширения. Новое здесь возможно только если уничтожить старое. Этому территории сопротивляются.

С этим связано и сопротивление реновации ветхих территорий – люди бы хотели ее не изменить, а восстановить. Поэтому в проектах реновации очень важно соблюдать баланс преемственности, чтобы не наступать на любовь и уникальность. Надо сохранять ядра старого, вокруг которых строить новое.

Такой принцип хорошо реализует себя, например, в креативных кластерах и в территориях с сохранением исторического ядра. Для таких территорий мастер-план принципиально необходим.

Сегодня, планируя развитие городских территорий, мы уделяем этому большое внимание. Это, например, проект Военного городка или Академгородок 2.0.

Есть территории, которые формируются, поскольку не вмещаются в привычные городские территории, а потому нарастают вокруг них. Это окраинные микрорайоны и комплексная застройка промтерриторий. Чтобы не спровоцировать на этих территориях замкнутых пространств, в первую очередь необходимы комплексные транспортные связи, обеспечивающие естественную потребность территории быть включенной в систему других территорий.

С другой стороны замкнутость территории, если она выражена в возможности предпринимательской экономики – это точка роста. Значит, инвестиционная стратегия этой территории должна содержать баланс жилых и экономических объектов, которые позволяют удовлетворять все повседневные нужды. Мы формируем живую экономику, которая приводит к увеличению мощности территории, созданию ее уникальности и – если она не замкнута – то формирует необходимые экспортно-импортные связи городской территории.

Можно было бы остановится на привычном: нужно электричество, канализация, дорога и связь. Но в современном мире, во-первых, это необходимый минимум, о котором не стоит даже говорить, а во-вторых, современный город – это не инженерный объект, не производственная площадка, как это было в прошлом веке, а пространство очень сложных экономических и социальных связей, которые играют определяющую роль в новой экономике, а значит, в новых инвестиционных правилах.

У меня есть знакомые девелоперы, которые считают, что каждый метр города должен приносить доход. Желательно им. Это истощающее городопользование. От такой политики города не остается.

Каждый метр города должен приносить не только прибыль девелоперу, но и развитие городу, которое обеспечит доходы последующих периодов. Быть не ядовитым для остального города. Не стать причиной мутации и деградации.

Девелопмент переводится как развитие, а не как пользование. Соответственно основной критерий инвестиционной привлекательности городской территории – это критерий возможности саморазвития и устойчивости. Хороший инструмент для этого – мастер-план. Пока мы не достигли высот гармонии социальной, экономической и экономической политики в масштабах государства.

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Источник: ksonline.ru

Петр Офицеров: Необходимость территориального разделения рынка

Проводя переговоры о продаже тренингов и консультаций, я иногда сталкиваюсь с ситуацией, когда компания работает по клиентским базам своих торговых представителей, игнорируя организационную структуру. При этом объясняется это странными причинами: «мы всегда так работаем», или «… если мы начнем делить, то все торговые представители разбегутся, кто тогда продавать будет».

Петр Офицеров, директор департамента вин ТД «Арома»

В этой статье я хотел бы осветить вопрос о территориальном разделении или, иначе говоря, о географическом сегментировании рынка.

На сегодняшний день большинство компаний рынка FMCG работают по западным технологиям, наращивая продажи, но есть среди них и такие кто, работает еще по интуиции или по старинке. Проводя переговоры о продаже тренингов и консультаций, иногда сталкиваешься с такой ситуацией, когда компания работает по клиентским базам своих торговых представителей, игнорируя организационную структуру. При этом объясняется это странными причинами, или «мы всегда так работаем», или «… если мы начнем делить, то все торговые представители разбегутся, кто тогда продавать будет».

Это понятно многие компании в период своего становления используют такую практику. Практически во всех областях деятельности существует путь наименьшего сопротивления, то есть проще взять на работу человека со своими наработанными контактами и по ним получать прибыль. Такие люди во многих компаниях являются предметом радости и гордости.

Очень часто в начале, тактически, такой подход дает очевидные результаты, но стратегически, компании становятся заложниками таких сотрудников и, как следствие их клиентов. Такие работники, что вполне естественно, не желают активно работать, иначе говоря, искать новых клиентов или рынки сбыта. Им проще доить своих доноров, получая деньги по отработанным каналам. А руководство начинает нервничать, выискивая причину застоя во всех остальных, но «священных коров» они тронуть уже не могут.

Чаще всего, такое случается, когда компания не имеет четко выработанной стратегии развития продаж в регионе, или же на стадии становления отдела продаж, при найме приоритет отдавался сотрудникам со своей клиентской базой. После определенного момента, такие компании все же начинают понимать, что судьба продаж зависит не от них, а от действий их торговых представителей. Это ставит под угрозу безопасность всей деятельности компании в данном регионе.

Самое удивительное, что многие из таких компаний даже развиваются и увеличивают объемы продаж. Но чего им это стоит? А обходится им это в растрате различных ресурсов: человеческих, материальных. И что самое грустное — они теряют время, которого всегда не хватает. И тогда возникает вопрос, а что дает компании разделение на территории, как она от этого выигрывает?

В чем же заключается сущность разделения территорий. Рассмотрим на примере Московского региона.

В простом определении — территория — это совокупность всех действующих и потенциальных клиентов в рамках определенной географической местности, вверенной для работы одному торговому представителю по определенному набору продуктов и услуг. Пи этом главным моментом в этом определении является слово – клиент. Эффективным деление является тогда, когда оно рассчитывается от клиента. Территория определяется количеством людей и их покупательской способностью, а так же возможностью их потратить, то есть и количеством торговых точек, имеющих возможность продавать данный продукт.

Какие выгоды может получить компания при грамотном территориальном разделении:

• Более эффективная работа торгового представителя, поскольку он больше времени уделяет продажам, а не тратит его на дорогу от одного клиента к другому, через весь город.
• Клиентам уделяется больше времени за одно посещение, что положительно сказывается на объемах продаж.
• Почти равные условия для работы разных торговых представителей.
• Улучшение морального климата в коллективе, вследствие более справедливой оценки труда каждого из его членов
• Более точная оценка деятельности сбытового персонала, поскольку при равных условиях компания будет оценивать усилия и профессиональность сотрудника, а не потенциал территории.
• Возможность ротации торговых представителей, так как территории имеют сравнимый потенциал.
• Сокращение транспортных расходов на доставку продукции. Торговый представитель делает заказы в строго ограниченном географическом регионе, при этом снижаются транспортные издержки, за счет сокращения пустого пробега автомобиля. Максимальная эффективность достигается путем жесткой маршрутизации деятельности торгового представителя.

Как определить потенциал территорий. Каким образом разделить клиентов между сотрудниками

Основным принципом деления территории является равенство потенциалов. Деление должно обеспечивать равные условия для всех торговых представителей. Равенство учитывается по двум параметрам — потенциальный объем продаж и объем работы сбытового персонала.

Также деление должно учитывать стратегические цели компании и специфику товарной группы.

Рассмотрим разделение на примере компании работающей на рынке Москвы в алкогольной отрасли, в винно-коньячной группе.

При расчете учитывались два фактора:

• Потенциальный объем продаж
• Количество рабочих усилий торгового представителя, необходимых для обслуживания одного клиента (определяется исходя из целей компании и ассортиментной корзины).

При определении потенциала территорий применялась следующая методика:

Этап первый — визуализация территорий

1. Сначала, используя рабочую базу, информацию с паспортов территорий действующих торговых представителей, а также различные информационные справочники и электронные базы, определили количество магазинов имеющих алкогольную лицензию в г. Москве.
2. Нанесли на карту города все эти магазины, маленькими значками, крестиками — рабочие, ноликами — потенциальные.
3. Посчитав, всех поделили примерно на равные части, так чтобы в каждом сегменте, находилось примерно равное количество магазинов, без учета, конечно, их площади. Получилась картина похожая на пирог. Круг, порезанный на дольки.
4. Завершили раздел корректировкой границ, исходя из возможностей общественного транспорта, то есть так, чтобы торговому представителю не приходилось, менять ветки метро, в течение одного дня.

Таким образом, критериями являлись:

• Физическое присутствие в определенном районе торговой точки.
• Количество точек на сегменте.
• Возможности общественного транспорта.

Так же при разделе территорий и определении их количества учитывались следующие важные параметры:

• Предполагаемый объем продаж каждого торгового представителя.
• Частоту посещений клиента, торговым представителем.
• Объем работы, затрачиваемой при каждом посещении.

В итоге получилось 20, относительно одинаковых по количеству торговых точек, территорий.

Но равное количество торговых точек не является гарантией равного потенциала. Для более точного разделения нужно было рассчитать потенциальный объем продаж для каждой территории.

Этап второй- расчет потенциала территорий

Супервайзеры вместе с торговыми представителями всем магазинам присваивали коэффициент, при расчете которого за единицу бралась сумма минимального заказа.

Сумма минимального заказа = 3 тыс. рублей

Во время этой процедуры рабочим магазинам присваивался коэффициент на основе статистических данных компании, при анализе отчетов. Учитывались такие факторы как:

• Объем среднемесячной выборки.
• Сумма среднего заказа.
• Ассортимент покупаемого товара.

Для каждого из этих показателей принимался поправочный коэффициент исходя из особенностей продукта и компании. Для потенциальных клиентов коэффициент рассчитывался на основе совместной экспертной оценки торгового представителя и супервайзера, работающих на этой территории.

При экспертной оценке потенциальных клиентов учитывались такие факторы как:

• Демографическая ситуация в данном районе.
• Наличие транспортных узлов, таких как станции метро, автобусные станции и т.п.
• Уровень конкуренции.
• Площадь магазина и его тип работы.
• Ассортиментную матрицу магазина.

Этап третий – уточнение

По всем территориям эти показатели суммировались и при необходимости корректировались так, чтобы каждая имела одинаковый или сравнимый потенциал. После подобного раздела, получилось 20 территорий имеющих предполагаемый объем продаж по нашему продукту в районе 1000 тыс. рублей.

На этом можно было бы успокоиться, если бы на сегодняшний рынок FMCG не оказывали такого влияния сетевые структуры. Чтобы учесть показатель их активности, для каждой территории мы разработали сетку коэффициентов, в которой в зависимости от формата сети, ее ассортимента и рекламной активности, на основе того же минимального заказа по нашему продукту, присваивался определенный коэффициент. Если в сети присутствовал наш товар, величина коэффициента увеличивалась вдвое. Эта сетка должна разрабатываться индивидуально, для каждой компании зависимости от ее маркетинговой стратегии и товарной корзины.

Так как в большинстве компаний сейчас с сетями работают отдельные подразделения, то суммы продаж в сети нужно вычитать из общего объема продаж розничного отдела. При разделе всего рынка, на территории, нужно из коэффициента каждой территории отнять совокупный коэффициент сетевых магазинов, находящихся в этом же районе.

Таким образом, мы получаем потенциальный объем продаж каждой территории. Но, к сожалению, данный расчет не является статичным, так как не постоянны условия рынка и ассортимента почти у всех компаний. При расширении товарной корзины компании, его необходимо будет корректировать. Так же при изменении ценовой политики и конкурентной стратегии, например, при условии агрессивного захвата рынка и демпинге, в потенциальном объеме продаж, необходимо учитывать долю отбираемую у конкурентов.

Еще одним немаловажным фактором, который нужно учитывать при делении территорий, является маркетинговая политика компании и качество ее ассортиментной корзины. Поскольку эти два фактора могут очень сильно повлиять на работу торгового представителя, на объем усилий необходимый для качественного обслуживания одного клиента.

При условии маркетингового продвижения и необходимости рекламно-агитационной работы торгового представителя в каждой торговой точке, территории должны быть меньше, так как сотруднику необходимо больше времени тратить на общение с одним клиентом. Так же широкий ассортимент предлагаемой продукции, тоже является фактором, уменьшающим территорию. При других исходных, например, при работе ассортиментной компании, основным преимуществом которой, является цена, и на каждого клиента тратится мало времени, территория соответственно должна быть больше

Таким образом, разделение рынка по территориям, каким бы маленьким он не был, является достаточно трудоемким процессом. Но нельзя недооценивать важность этого процесса. Поскольку разделение территорий — фундаментальный принцип построения дистрибьюции на любом рынке. Без грамотной сегментации рынка нельзя строить никаких планов и прогнозов по развитию. Поскольку нет точки отсчета, строить стратегию компании только лишь на работе отдельных торговых представителей, мягко говоря, недальновидно.

Разделение территорий является основополагающим фактором для развития компаний в сфере FMCG, поскольку является той системой координат, на основе которой строятся, планы дистрибьюции, развития и прогнозирование продаж. А также для повышения эффективности работы сбытовых и логистических структур компаний.

Как получить полный бесплатный доступ к публикации?

1. Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте

Источник: www.e-xecutive.ru

Алена Шорохова: «Территория Бизнеса» – это господдержка с человеческим лицом»

03.09.2019 Корреспондент: Екатерина Салахова Фото: Олег Каргаполов

В рамках нацпроекта по предпринимательству во всех регионах страны откроют центры «Мой бизнес», где малым и средним компаниям будут предоставляться услуги для бизнеса и государственная поддержка. Задолго до старта нацпроекта в Челябинской области открылась «Территория Бизнеса» — площадка, где предприниматели могут получить помощь. О том, чем может гордиться каждый южноуралец, удастся ли региону сохранить бренд «Территория Бизнеса» после создания центров «Мой бизнес», а также об инструментах господдержки для предпринимателей «Губернии» рассказывает директор по развитию «Территории Бизнеса» Алена Шорохова.

— Алена Александровна, изменится ли работа «Территории Бизнеса» с реализацией нацпроекта?

­- Центры «Мой бизнес» — это аналог нашей «Территории Бизнеса». Мы первые в стране открыли «единое окно» для предпринимателей, где они могут получить все виды поддержки. И концепция «Территории Бизнеса» легла в основу одного из разделов нацпроекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы».

Теперь аналогичные центры будут созданы по всей стране и будут называться «Мой бизнес». Мы продолжаем помогать предпринимателям развиваться, предоставляем для этого необходимые региональные инструменты поддержки, расширяем доступ к федеральным.

Например, на базе «Территории Бизнеса»не так давно открылось представительство федерального «МСП Банка», у которого очень много интересных и выгодных для предпринимателей продуктов. Теперь доступность этих продуктов будет гораздо выше. Кстати, Челябинской области разрешили сохранить бренд «Территория Бизнеса». Мы единственные в стране будем носить такое название.

Каждому предпринимателю – клиентский менеджер

— Часто от граждан можно услышать жалобы на чиновников, которых называют бюрократами. Люди жалуются на отсутствие человеческого отношения. А как обстоит дело в «Территории Бизнеса»?

— Вообще «Территория Бизнеса» работает для предпринимателей, и их интересы во главе угла. Один из главных принципов нашей работы – клиентоориентированность. Мы не стоим на месте, растем и развиваемся, откликаемся на изменения, которые происходят вокруг нас.

Например, раньше мы позиционировали «Территорию Бизнеса» как единую площадку, где собраны различные фонды поддержки предпринимательства. Как происходило дело: к нам приходит предприниматель, а к нему выходят представители разных центров и фондов поддержки. Иногда сразу по семь человек! Предприниматели часто начинали путаться в формах поддержки. Мы скорректировали работу.

Теперь за каждым клиентом закрепляется клиентский менеджер, который и ведет его предприятие.