Обратная связь в бизнесе это

Без правильной обратной связи в команде даже успешные компании могут недополучать до 22% выручки. К такому выводу пришли исследователи из Gallup и Workplace Medicine. Культура продуктивного фидбэка внедряется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам обратной связи и организация системы обратной связи.

Каролина Добина, продюсер образовательных курсов в ProductSense и куратор практического интенсива «Фидбэк» рассказала, почему компаниям необходимо выстраивать культуру правильной обратной связи и какие типичные ошибки бывают.

Как обратная связь влияет на показатели компании

Традиционный для XX века формат обратной связи — годовая аттестация — сегодня кажется слишком громоздким. 95% руководителей выступают против этого подхода, а в среди главных причин называют большие временные затраты и сверхусилия. Управленец в среднем тратит на этот процесс 210 часов рабочего времени, при этом не доказано, что готовой рейтинг влияет на личную эффективность и бизнес-результаты.

Отрицательная и положительная обратная связь в бизнесе: какая лучше?

Поэтому в последние годы компании начинают внедрять системы непрерывной обратной связи. Среди крупных компаний пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество увольнений по собственному желанию, руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря увеличению вовлеченности в работу выросла и эффективность. Еще одно интересное следствие — люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами.

Правильная организация процесса обратной связи помогает компании работать продуктивнее и серьезно экономить на найме. Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая с вовлеченностью сотрудниов:

• Личная производительность может повыситься на 39%.
• Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучка — на 59%.
• Эффективность руководителей может вырасти на 71%.
• Удовлетворенность клиентов — на 10%.

Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда ее дают постоянно, а не формально раз или два в год. Ежегодная аттестация особенно не подходит для негативной обратной связи — сотрудник и так будет на нервах, поэтому естественной реакцией станет «бей или беги», а не заинтересованность в том, чтобы конвертировать обратную связь в новый опыт и скорректировать свои модели поведения. Общий принцип простой: за хорошую работу надо хвалить сразу, ошибки и недочеты разбирать в течение 24 часов.

Еще одна причина задуматься о регулярной обратной связи — миллениалы и зуммеры. Миллениалы хотят получать обратную связь чаще и в большем объеме, чем более старшие поколения, а у зуммеров есть проблемы в межличностных коммуникациях — качественный непрерывный фидбэк им жизненно необходим.

Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию.

О важности обратной связи

Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в работу (у более старших поколений — 45% представителями старших поколений (Gallup, How Millennials Want to Work and Live, 2016). Так что если не заняться обратной связью сегодня, через несколько лет придется делать это в спешке.

Построение системы регулярной обратной связи в Adobe

В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по People Resources, начала масштабную трансформацию от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи. Традиционно процесс выглядел так:

• Сотрудники выставляли годовые цели, но после этого редко возвращались к ним в течение года.
• Процесс проверки целей и достижений полностью контролировали менеджеры по персоналу, но они не могли глубоко погружаться в актуальные для других отделов рабочие процессы.
• HR-служба собирала обратную связь и информацию о достижениях сотрудников, но ее просто физически не успевали отслеживать.
• Как результат, в конце года принималось решение о повышении или вознаграждении сотрудников — на информации, которую не успевали отслеживать.

Как Adobe изменила процесс работы с обратной связью

• Сотрудники обсуждали цели с руководителями и регулярно их обновляли — это назвали системой Check-in. Между ними устанавливался непрерывный диалог без формальностей ежегодных рейтингов. В итоге сотрудники стали чувствовать свою значимость и заботу о себе, увеличилась их вовлеченность в рабочие процессы, выросли мотивация и эффективность.
• Убрали ежегодный рейтинг — оказалось, что он подрывал настроение сотрудников, разрушал командную работу и вообще был неэффективен.
• Создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.

Итог: снижение увольнений на 30% и экономия 80 000 рабочих часов в год.

Основные ошибки в организации обратной связи

1. Фокус на прошлом вызывает реакцию «бей или беги»

В июне команда Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди полусотни топ-менеджеров — изучали, почему обратная связь часто не дает прироста производительности. Исследование проходило в три этапа: опрос и две ролевые игры по фидбэку. Краткие выводы:

• После one-to-one, где разбирали только ошибки из прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности становились сильнее, чем до.
• Заинтересованность в улучшении и позитивных изменениях выше, когда фидбэк сосредоточен на будущих действиях, а не «разборе полетов».
• Сообщение о том, что тебе будут давать обратную связь вызывает у людей тревогу и желание защищаться.
• Негативный фидбэк ведет к тому, что человек упрямо защищается и отстаивает свою позицию.
• Те, кто принимает обратную связь больше склонны приписывать успех своим положительным качествам, а неудачи — внешним обстоятельствам, например, невезению или ограничения системы. То есть прошлое воспринимается как что-то неизбежное.
• Размышляя об успехе в будущем люди фокусируются на том, как использовать имеющиеся ресурсы, чтобы добиться целей. Взгляд в будущее вдохновляет брать на себя больше ответственности, быть активным, прилагать усилия и чаще достигать целей.
• Те, кто давал обратную связь, считали свои замечания точными, себя — квалифицированными давать фидбэк. Реципиенты разделяли эту точку зрения, если отзыв был положительный, а вот при негативном фидбэке они серьезно занижали квалификацию дающего обратную связь и точность отзыва.

Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы. Естественно, негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но людям все равно гораздо спокойнее, если фидбэк больше сосредоточен на будущем.

2. Боязнь конфликта

Руководители боятся давать фидбэк и даже избегают его, потому что он может привести к конфликту:

1. Чтобы дать оценку действиям сотрудника, надо тщательно подобрать правильные слова — это трудоемкий процесс.
2. Правильные слова надо произнести. А как примут твой фидбэк — всегда загадка. Есть вероятность, что сотрудник либо начнет конфликтовать, либо закроется и всеми силами будет защищаться.

Из-за этого лидеры испытывают серьезный дискомфорт. Справиться с ним можно за четыре шага:

1. Признать, что дискомфорт и стремление избежать конфликта — это нормальная человеческая реакция. А еще это означает, что вам не наплевать на чувства коллег и сотрудников.
2. Поставить цель для фидбэка — чего вы хотите добиться от сотрудника, на какие действия или изменения вдохновить, какие бизнес-цели достичь.
3. Разобраться в причинах избегания конфликта. Это больше о личной психотерапии: необходимо понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали страх конфликтов и не дают высказывать непопулярные мнения.
4. Лучше узнать реципиента обратной связи. Это поможет разобраться в его мотивах, характере, обстоятельствах и быть более чутким.

К подобным выводам пришла и Ким Скотт, автор книги «Радикальная откровенность» (Radical Candor , 2018, начать можно со статьи). Она построила свой фреймворк по четырем типам обратной связи. В нем две оси: забота о человеке и чесный отзыв. Лучшая стратегия — в квадранте «высокая забота и честность». А самая губительная — в квадранте с низкой заботой и отсутствием прямоты в отзывах.

На деле это выглядит так: сотрудник что-то делает не так или вызывает раздражение, но руководитель не говорит ему об этом, не помогает исправиться, а просто увольняет. То есть у человека даже нет шанса понять свою ошибку и вовремя ее исправить.

3. Нет культуры регулярно запрашивать обратную связь

Исследование Gallup показало, что большинство компаний призывает сотрудников как можно чаще давать друг другу обратную связь. В итоге только 26% фидбэка дает какой-то эффект, а сам процесс превращается в дорогу с односторонним движением. Эффективный выход из этой ситуации — вдохновлять сотрудников на то, чтобы они запрашивали фидбэк.

Важно не бояться фидбэка и самим просить если его — если четко формулировать запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получите только полезную и необходимую информацию. На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет сразу сосредоточить собеседника на важных для вас моментах и дает ощущение контроля над процессом обратной связи. На уровне компании — помогает победить страх перед культурой непрерывного фидбэка «мне теперь постоянно будут говорить гадости и поправлять», вовлечь сотрудников в процесс и показать, что это очень полезно и комфортно.

Чтобы внедрить правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно показывать пример и сам просить фидбэк у других — как индивидуально, так и на общих встречах. В глазах команды это делает его более сильным, хотя вначале может показаться, что так он демонстрирует свою слабость и становится уязвим для критики.

Как избежать ошибки в обратной связи: пошаговые рекомендации

Шаг 0. Получите право на фидбэк

Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение — особенно если вы хотите своим фидбэком поменять его поведение.

Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте ее собеседнику.

Почему вы хотите дать обратную связь? Какая у вас цель? Чего вы хотите добиться от собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе и о компании, и о человеке. Тот, кому вы даете отзыв, должен понимать, что он вам важен.

Шаг 2: Расскажите о контексте

О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте генерализацию и оценочные суждения, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу отворачиваетесь от него. Ваш фидбэк он расценит как нападение.

Шаг 4. Выскажите свое мнение

Оно должно быть подробным, аргументированным и подкреплено фактами. Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации. На шаге 4 вы высказываете свое честное мнение и описываете ситуацию, которая произошла. Только не забывайте фреймворк Ким Скотт — честность и забота.

Шаг 5. Что со всем этим делать

Сфокусируйтесь на будущем, не разбирайте прошлое слишком долго. Обсудите, как исправить поведение или не допустить ошибок в следующий раз и почему вы считаете, что ваши рекомендации могут быть полезными. Критический отзыв без плана действий принесет мало пользы и будет восприниматься негативно.

Необходимые условия для внедрения культуры фидбэка в компании

Обучение

Сотрудники не смогут давать обратную связь, если не знают, как правильно это делать. Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они в безопасной среде будут практиковать это навык. Дополнительный плюс — во время тренировок человек наглядно понимает плюсы корректного фидбэка.

Вовлечение сотрудников

Если люди не захотят давать корректную обратную связь, внедрение провалится. Завалить их стандартами, шаблонами и циркулярами — не лучшая тактика. Покажите им важность обратной связи. Кроме практических занятий на корпоративном обучении можно проводить десятиминутные обсуждения один на один, на которых сотрудники будут делиться, что им нравится в обратной связи, а что приносит боль. Такая практика приносит много неожиданных осознаний

Образец для подражания

Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру. В эту группу необходимо отобрать людей, которые горят желанием давать развивающую обратную связь и которым это важно. Тщательно обучите их и проводите дополнительные практические и теоретические поддерживающие занятия, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры фидбэка в разных подразделениях.

Метрики

Определите заранее, какими метриками вы будете оценивать изменения. Проведите интервью с менеджерами, узнайте о состоянии их команд, что, по их мнению, снижает эффективность работы. А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь и лучше измерять движение к ним.

Терпение

Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и сложившиеся паттерны мышления всегда очень трудно — это будет долгий путь с ошибками, сопротивлением и т.д. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему фидбэка небольшими фрагментами, отслеживайте их эффективность, постепенно добавляйте новые компоненты.

Дополнительные источники

1. Giving Constructive Feedback: The Ultimate Guide
2. When to Give Feedback in a Group and When to Do It One-on-One by Roger Schwarz
3. 5 Awesome Ways to Give Feedback to Your Team (+ Shit sandwich)
4. Радикальная прямота. Как управлять, не теряя человечности, Скотт Ким
5. Блог Скотт Ким, автора фреймворка «Радикальная прямота»
6. The Ultimate Guide To Building Feedback Into Your Company
7. Employee feedback examples using formal, informal, and constructive techniques
8. Как вы замеряете мотивацию команды? — Светлана Аюпова
9. Подкаст make sense — О токсичности в командах — ее видах, причинах появления и способах предотвращения
10. Employee feedback strategy: Your guide to success
11. Подкаст make sense — О конфликтах и сложных ситуациях в команде, и о роли эмоций и доверия в отношениях

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Product Mindset, а обсудить любые продуктовые вопросы можно в Product Sense Chat.

• фидбэк
• обратная связь
• команда
• отношения с коллегами
• эффективность

Источник: habr.com

Обратная связь как инструмент управления

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов.

Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными. Руководителю он позволяет получать актуальную информацию о последствиях каких-либо решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, воодушевляет их.

Сотрудникам обратная связь позволяет вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значения тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету или в порыве гнева, что еще хуже.

Сплошь и рядом руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

Ценность обратной связи

Обратная связь – это информирование партнера об ответной реакции, которую вызывает его деятельность у тех, с кем он взаимодействует, о результатах и последствиях этой деятельности. Это передача оценочной или поправочной информации о действиях, событиях или процессах исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли я то, что нужно компании?

Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?

Отсутствие обратной связи лишает человека ориентиров и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:

• выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
• изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;
• повысить продуктивность и результативность работы;
• прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;
• понять причины нежелательного поведения сотрудника;
• скорректировать поведение и ожидания сотрудника для более рационального использования возможностей;
• нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;
• углубить взаимопонимание и взаимное доверие;
• поддерживать позитивную атмосферу в организации;
• укрепить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;
• выявить процессы или инструменты, не обеспечивающие нужный результат;
• выявить сферы, требующие модернизации, реформирования, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;
• выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате он может делать выводы о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и т. д.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководитель должен обладать определенными опытом и навыками конструктивного использования полученной информации, чтобы сделать правильные выводы, настроить процессы между сотрудниками, повысить их мотивации и ориентировать на результат.

Распространенные ошибки обратной связи

Наиболее часто руководители совершают такие ошибки:

1. руководствуются эмоциональными порывами;
2. предвзято относятся к подчиненным, руководствуясь личной симпатией;
3. подавляют инициативу сотрудников;
4. не позволяют давать конструктивную оценку результату;
5. делают акцент на ошибках и слабостях;
6. подавляют личность подчиненного.

Чтобы этого избежать, нужно обязательно подготовиться к подаче и получению обратной связи. Следует выделить время, в которое вас никто не будет отвлекать. Имейте в виду, плохое настроение или самочувствие могут негативно сказаться на процессе обмена информацией и его результатах.

Прежде чем выходить на обратную связь, необходимо понять, какой результат вы хотите получить от разговора. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности исключите прерывания, телефонные звонки и т. д.

Обратная связь должна быть конструктивной.

Говорите сначала о хорошем, затем что и почему получилось плохо и как это надо исправить. Обратная связь должна выявлять сильные стороны сотрудника и только потом спросите, что, по мнению сотрудника, было плохо и как это можно исправить, какая помощь требуется, чтобы достичь лучших результатов.

Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.

Предлагайте обратную связь вскоре после события, которое считаете необходимым обсудить. Не стоит проводить разбор полетов двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретной ситуации. Например: «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим?».

А не обвиняйте: «Ты гуляешь полночи, потом спишь до обеда и постоянно опаздываешь!».

Обсуждайте события и действия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценками. Начинать следует с одобрения.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте ему высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного вносить свои предложения: «Как ты думаешь, как поступит клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?».

Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.
Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.
Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.
Не забывайте отзываться не только о результате выполнения задания, но и в ходе его реализации.

Источник: academy2win.com

Пять инструментов эффективной обратной связи

Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она не только помогает исправить ошибки, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в результат способствует достижению поставленных целей. Чтобы обратная связь оказывала именно тот эффект, который в нее заложен, нужно уметь правильно с ней работать.

Анастасия Плехова

Обратная связь — это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем. Говоря другими словами, мы проводим анализ уже сделанного, договариваемся о дальнейших действиях сейчас и прогнозируем, что они нам принесут в будущем.

Обратная связь — это способ управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, с помощью которого руководитель объясняет сотрудникам цели и смысл их работы. Для персонала обратная связь не менее важна, поскольку это возможность быть услышанным.

• Формы обратной связи
• Индивидуальная обратная связь
• Групповая обратная связь
• Анонимная обратная связь
• Выводы

Формы обратной связи

Можно выделить три формы обратной связи. Каждая включает несколько инструментов. Их используют для всестороннего изучения жизни команд, выявления конфликтов между целями и результатами, а также проблем у конкретных сотрудников.