Обратный реинжиниринг это исследование существующих бизнес процессов

Текст научной работы на тему «Обратный реинжиниринг и диагностика текущего состояния предприятия как системы»

ОБРАТНЫЙ РЕИНЖИНИРИНГ И ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

л.н; ОГОЛЕВА, доктор экономических наук, профессор

В.М. РАДИКОВСКИЙ, кандидат технических наук, доцент Финансовая академия при Правительстве РФ

5. Модель существующего бизнеса (модель обратного реинжиниринга)

Теоретики реинжиниринга бизнес-процессов рассматривают обратный реинжиниринг с точки зрения моделирования существующего состояния бизнеса. Как следует из предыдущего материала, моделирование является заключительным процессом обратного реинжиниринга, основанным на результатах диагностики и аналитических процедур состояния хозяйственной деятельности.

Реинжиниринг процессов

Заключительный этап и результат обратного реинжиниринга схематически показан на рис. 11.

Он основан на использовании двух видов моделей

— моделирование на основе прецедентов (прецедентная, или так называемая П-модель). Такая модель является внешним представлением компании и используется для определения приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

— объектное моделирование (О-модель). Здесь моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.

Модель существующего бизнеса

Рис. 11. Схема обратного

Модель существующего бизнеса реинжиниринга

*Окончание. Начало см.: Экономический анализ. — 2004. — N9 11 и 12.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВбРЪЯ- ъ ЪРЖЖЪЫ

Моделирование на основе прецедентов (П-модель)

Прецедент — это последовательность трансакций в системе, выполняемых для получения измеримой потребительской ценности для некоторого индивидуального субъекта бизнес-системы. Трансакция — это неделимое множество действий, которые выполняются либо целиком, либо не выполняются вообще. Она запускается при получении системой стимула от субъекта или при наступлении определенного момента времени. Состоит из набора решений и действий.

Существует большое число вариантов хода событий, поэтому чтобы сделать П-модель более выразительной, целесообразно группировать варианты хода событий. Если не группировать конкретные прецеденты, то получится огромное число вариантов и модель станет малопонятной.

Субъект обозначает роль, которую кто-то или что-то может играть по отношению к бизнесу. Так обозначают все то в окружении, что взаимодействует с бизнесом и подлежит моделированию (клиенты, поставщики и т.д.).

П-модель — это внешняя модель, которая показывает, как внешнее окружение взаимодействует с бизнесом. Она описывает бизнес так, как он виден извне, т.е. как он воспринимается теми, кто хочет его использовать (потребители, собственники и пр.).

Объектное моделирование (О-модель)

Объектное моделирование осуществляется для создания объектной модели существующего бизнеса. На этом этапе моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятия.

При разработке образа будущего создается первая грубая модель бизнес-процессов, которые предполагается улучшить в ходе реинжиниринга. Результат используется в качестве входа для обратного реинжиниринга.

П- и О-моделирование зависят друг от друга. Сначала строится П-модель. Когда она становится стабильной, начинают объектное моде-# лирование.

сить те, которые только замедляют работу. Последовательность этапов отражения текущего состояния и построения модели существующего бизнеса иллюстрируется данными табл. 7.

Надо сказать, что некоторые авторы полагают, что не обязательно создавать модель существующего бизнеса, а лучше начать все с нуля. Конечно, можно предложить изменения в бизнесе без проведения обратного реинжиниринга, но без адекватной картины текущего положения дел в компании не удастся найти лучших путей для ее изменения. Если участники команды по реинжинирингу поймут нынешнюю ситуацию в бизнесе, то они смогут избежать неэффективных путей при изменении этого бизнеса.

Формализация общей картины бизнеса.

Построение функциональной, информационной и организационной моделей бизнеса Формализация общей картины бизнеса соответствует этапу описания текущего состояния, анализа приоритетов, целей, стратегий деятельности организации, исследования функциональных подсистем, ресурсных потоков, состояния производственного аппарата (уровня техники, технологии, НИОКР, организационных структур и пр.).

Выявление приоритетов в текущей деятельности связано с процедурой оценки целей и главных направлений текущей деятельности. Например, установление, какое направление обеспечит повышение эффективности производства:

— увеличение прибыли в текущем периоде;

— обеспечение устойчивого развития предприятия;

— получение преимущества в конкуренции;

— расширение рынков сбыта;

— наиболее полное удовлетворение целей потребителей, клиентов, заинтересованных групп. Выявление целей сопровождается поиском критериев развития компании и анализом тактических задач и мероприятий. Критерии развития анализируются по направлениям хозяйственной деятельности (производственные, экономические, научно-технические, технологические, социальные, орга-низационно-структурные, рыночные и т.д.).

Далее устанавливается ведущая стратегия, ее уровень (линейный, функциональный, сферы бизнеса, корпоративный). При этом анализируется эффективность текущей стратегии, в том числе:

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: иевдркя те тпш взаимодействует с этим бизнесом тем или иным способом, если существуют его типичные экземпляры. Типичными субъектами являются клиенты компании, партнеры, поставщики и т.д.

2. Выявление прецедентов Правильно, если прецедентов будет от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса являются: маркетинг и продажа продукта; разработка продукта; поддержка пользователей; производство

3. Определение приоритетных прецедентов Бизнес-процессам, которые являются критическими для работы команды по реинжинирингу, дается приоритет. К числу приоритетных прецедентов следует отнести те, которые обладают некоторыми из следующих характеристик: оказывают наибольшее влияние на клиентов бизнеса; с большой вероятностью приведут к радикальным улучшениям; имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе; могут быть быстро улучшены; улучшение которых окажет наибольший эффект на внутреннюю структуру самого бизнеса

4. Описание приоритетных прецедентов Каждый приоритетный прецедент модели должен быть полностью описан. Прецедент можно описать неформально. Одновременно с описанием прецедентов описываются и их субъекты, благодаря чему можно четко определить интерфейс между прецедентами и субъектами

5. Выбор метрик Метрики — это ключ к увеличению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять действительные цели реинжиниринга. Выбирать метрики нужно с точки зрения клиента

6. Обсуждения Когда описания прецедентов достигли относительного состояния, следует провести обсуждения. Важно, чтобы представители всех точек зрения согласились.с полученным списком прецедентов

1. Выявление подсистем Большинство компаний на сегодняшний день имеют функциональную иерархическую структуру, которая может быть промоделирована выделением одной подсистемы на каждую функциональную единицу

2. Описание прецедентов в терминах подсистем Определив подсистемы, следует заново описать каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо понимать, какие подсистемы участвуют в потоке событий для каждого прецедента

3. Анализ результатов Когда команда по реинжинирингу достигла согласия во взглядах на то, как протекают события в приоритетных прецедентах, следует провести оценку каждого из них. Обязательно надо выполнить следующие действия: 1. Измерить параметры существующих прецедентов в соответствии с выбранными метриками.

2. «Прогнать» прецеденты по одному и критически рассмотреть ход событий. 3. Основываясь на значении метрик существующих прецедентов, можно идентифицировать проблемы и ограничения, связанные с ними. 4. Исследовать краткосрочные рационализаторские предложения по улучшению существующих прецедентов. 5. Определить существующую информационную поддержку. 6. Провести «инвентаризацию» существующих знаний и областей компетенции сотрудников. 7. Попытаться определить требования к будущим изменениям прецедентов

— динамика абсолютного значения прибыли;

— изменения во времени рыночной доли организации;

— динамика валового дохода;

— относительная прибыльность по сравнению с конкурентами;

— относительная динамика валового дохода по сравнению с конкурентами;

— оценка конкурентного потенциала организации;

— оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз при данном поведении и текущей стратегии.

Для формализации и построения функционально-структурной, организационной и информа-

ционной модели необходимо провести на первом этапе 8ЮТ-анализ (анализ сильных и слабых сторон организации, т.е. ее внутренней среды, атакже возможностей и угроз со стороны внешней среды), а затем приступить к БАОТ-моделированию. Примеры сильных сторон организации:

— статус признанного лидера;

— полноценное использование научно-техничес-кого, кадрового потенциалов;

— наличие необходимых финансовых, материальных и прочих ресурсов;

— наличие собственных и новых технологий;

— эффективное использование производственных мощностей;

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШбРЪЯ Ъ Ъ7>/ГКЖЪЪ4

— относительно низкие затраты;

— систематическое внедрение новшеств;

— высокое качество продукции;

— эффективное функционирование персонала;

— эффективный маркетинг и пр. Примеры слабых сторон организации:

— отсутствие четкой стратегии;

— устаревший производственный аппарат;

— отсутствие НИОКР и новых технологий;

— слабая инвестиционная и инновационная деятельность;

— слабые мероприятия маркетинга;

— устаревшая система менеджмента. Примеры возможностей:

— за счет высоких конкурентных преимуществ более полное удовлетворение потребностей клиентов;

— выход на новые рынки и новые сегменты;

— увеличение рыночного спроса;

— приобретение инновационной монополии;

— вертикальная интеграция и пр. Примеры угроз:

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— спад в экономике;

Читайте также: Брак как бизнес книга

— снижение темпов роста рынков;

— ухудшение экономической конъюнктуры;

— неблагоприятный институционально-законодательный климат;

— появление мощных (в том числе иностранных) компаний-конкурентов;

— отрицательная динамика спроса взаимодействий с клиентами, поставщиками и т.д.;

— высокая инновационная и инвестиционная активность конкурентов;

— появление множественных товаров-имитаций, модификаций, заменителей и т.д.

В качестве инструмента стратегического диагностирования показателей деятельности компании, -анализа объема производства, прибыли, анализа затрат на производства и на другие функциональные области применяется АВС-анализ или метод Парето-диаграмм.

Принцип Парето иногда изображается как «80:20», что означает, что в процессе деятельности за первые 20% расходуемого времени и ресурсов достигается 80% результатов, тогда как 80% времени и ресурсов обеспечивают 20% итога.

Порядок построения диаграммы Парето состоит в следующем:

1) если объемы производства или сбыта продукции, услуг и пр. расположить в порядке их убывания;

2) просуммировать нарастающим итогом удельные веса продукции в общем объеме производства или объема продаж;

3) графически отобразить полученную зависимость, то характер кривой будет иметь вид, показанный на рис. 12.

Как известно, АВС-анализ получил свое название от латинских букв, соответствующих зонам деятельности. Например, 20% вложенного капитала на выпуск новых продуктов и освоение новых рынков (инновационная стратегия) и обновление и модернизацию оборудования принесут 80% дохода продвинутому бизнесу, в то время как 80% вложений, направленные на удержание имеющихся достижений в области производства, маркетинга и пр. (оборонительная стратегия), обеспечат лишь 20% дохода.

При анализе стратегий управления, применяемых в текущей деятельности, учитывают, помимо ее уровня, целей, критериев, тип поведения в конкурентной борьбе (наступательный, оборонительный и пр.), а также ведущее направление деятельности (стратегии дифференциации, диверсификации, фокусирования, инновационного развития и т.д.).

Главным этапом формализации служит построение организационной, функционально-струк-турной и информационной моделей существующего состояния производства. Так, в состав модели внутрифирменной организации входят процедуры

Рис. 12. Диаграмма Парето

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ШОРКЯ -к

Рис. 13. Состав модели

проблематика бизнеса (фрагмент)

Анализ общей бизнес-задачи компании

Детальное описание общей бизнес-задачи

Определение и выбор критериев декомпозиции

Разделение общей бизнес-задачи на частные или элементарные

Синтез частных бизнес-заданий

Образование штатных мест

Определение полномочий и ответственности

Определение инстанций и образование подразделений

Решение проблемы «централизация-децентрализация»

Рис. 14. Элементарная единица представления информации в SADT-моделировании

Организация содержания процесса

Организация процесса во времени

Организация процесса в пространстве

Распределение процесса по местам

анализа и синтеза организационных структур и производственных процессов, что схематично показано на рис. 13.

Функционально-структурная модель основана на процедурах SADT-моделирования (Structured Analysis and Design Technique), опирающихся на общесистемный анализ и методологию Дугласа Т. Росса. Так, SADT-моделирование широко применяется в сфере производства, управления, учета, в системе обработки данных, телекоммуникаций и т.д. Это объясняется относительной легкостью формализации общесистемных характеристик, таких как управление элементами и системами, прямые и обратные связи, взаимодействия элементов, исполнители, объекты, процедуры.

БАОТ-моделирование используют для формализации производственных систем, планирования и управления в финансовом, инвестиционном, инновационном и кадровом менеджменте. Элементарная единица представления информации в 8АОТ-моделировании (по Йордану) показана на рис. 14.

Ценность БАОТ-моделирова-ния заключается в использовании естественного и графического языков, оценки взаимодействий системы с окружением, в возможности выбора типа модели и сферы ее применения, ибо модель может быть сосредоточена на функциях системы, на объектах системы, на ее свойствах, на рекомендуемых действиях и процессах, необходимых для правильного функционирования системы.

Для корректного и точного выполнения процедур моделирования очень важен выбор стратегии и варианта декомпозиции. Декомпозиция может иметь многоаспектный характер, функциональную стратегию, жизнециклическую направленность, предполагает процессный анализ, объектный анализ, а также пространственный и временной подход. Например, анализ деятельности организации и ее производственных процессов удобно проводить на основе анализа фаз жизненного цикла систем.

Анализ организационных структур наиболее удачен при создании типового дерева функций с его декомпозицией. Отличительной особенностью БАОТ-моделирования является подразделение функций по назначению и составу (производство, основные технологические процессы, а также процессы, обеспечивающие такие функции, как информационное обслуживание, контроль качества, сбыт, сервисное обслуживание и пр.).

На основе комплексного функционального и информационного анализа устанавливаются характер взаимодействия с внешним окружением, качественные и количественные показатели оценки результативности хозяйственной деятельности, организационные структуры, система менеджмента, динамика материальных, финансовых и информационных потоков.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВОРЪЯ ж ЪРЖЖЪЫ

Рис. 15, Укрупненный алгоритм построения ЗА ИТ-модели

Информационная модель составляется на основе полного набора методик объектно ориентированного подхода и демонстрируется П- и О-моделя-ми, описанными выше. Для поддержки реинжиниринга разработана объектно ориентированная программная среда ОВ1ЕСТ(ЖУ и САБЕ-техноло-гии. Разработка информационной модели целесообразна при наличии в организации поддерживающих информационных систем. Наиболее продвинутые организации имеют собственную методологию параллельного создания двух взаимосвязанных систем—бизнес-системы и поддерживающей ее информационной системы компании.

В моделях выделяют типы, которые описываются в терминах использования прецедентов и другие модели в терминах объектно ориентированного моделирования. Однако наиболее полное представление о деятельности организации создается на основе комплексных подходов, методов анализа и моделирования: 8АОТ-мо-

Виды анализа общей бизнес-задачи компании

1-й этап Подготовка

Определение исследуемого объекта (системы): состава элементов и границы

1.2 Определение цели моделирования

Выбор типа модели и предполагаемой сферы ее использования

1.4 Определение «точки зрения» и ограничений модели

Источник: cyberleninka.ru

Модель существующего бизнеса — модель обратного реинжиниринга

Теоретики реинжиниринга бизнес-процессов рассматривают обратный реинжиниринг с точки зрения моделирования существующего состояния бизнеса. Моделирование является заключительным процессом обратного реинжиниринга, основанным на результатах диагностики и аналитических процедур состояния хозяйственной деятельности.

Обратный реинжиниринг основан на использовании двух моделей — П-модели и О-модели:

1)моделирование на основе прецедентов — прецедентная, или П-модель. Эта модель является внешним представлением предприятия и используется для определения приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

2)объектное моделирование — О-модель. Моделируется функциональная иерархия предприятия и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятия.

Моделирование на основе прецедентов: П-модель Прецедент — последовательность трансакций в системе, выполняемых для получения измеримой потребительной ценности для некоторого индивидуального субъекта бизнес-системы.

Трансакция — неделимое множество действий, которые либо выполняются целиком, либо не выполняются вообще. Она запускается при получении системой стимула от субъекта или при наступлении определенного момента времени. Трансакция состоит из набора решений и действий.

Существует большое количество вариантов хода событий, поэтому, чтобы сделать П-модель более выразительной, целесообразно группировать варианты хода событий. Если не группировать конкретные прецеденты, то получится огромное количество вариантов и модель станет малопонятной.

П-модель — внешняя модель, которая показывает, как внешнее окружение взаимодействует с бизнесом. Она описывает бизнес так, как он виден извне, то есть как он воспринимается теми, кто хочет его использовать (потребители, собственники и пр.).

Объектное моделирование: О-модель

П- и О-моделирования зависят друг от друга. Сначала строится П-модель. Когда она становится стабильной, то начинают О-моделирование.

Результатом обратного реинжиниринга является модель текущего состояния бизнеса, представленная П- и О-моделями. На практике при выполнении обратного реинжиниринга целесообразно использовать только те средства, которые помогают в достижении наилучшего результата, и отбросить те, которые замедляют работу. Последовательность этапов отражения текущего состояния и построения модели существующего бизнеса иллюстрируется данными табл. 3.

Таблица 3 — Модель существующего бизнеса

Источник: studopedia.net

Обратный реинжиниринг

Для проведения системного реинжиниринга организации необходимо понимание того, как функционирует компания в настоящий момент. Это означает, что для проведения реинжиниринга необходимо провести систему процедур по диагностике и анализу текущего состояния организации и составлению моделей существующего бизнеса. Этот этап реинжиниринга компании называется обратным реинжинирингом.

Назначение обратного реинжиниринга носит многоцелевой характер:

— имеет самостоятельное значение вне рамок системного реинжиниринга;

— служит базой для дальнейших радикальных преобразований;

— составляет единое целое с прямым реинжинирингом в рамках системного реинжиниринга организации;

— диагностика состояния бизнеса, как часть реинжиниринга организации, может проводиться систематически для осознания места компании и ее деятельности, как элемента больших макроэкономических, технологических и отраслевых систем.

В реинжиниринге организации мероприятия по созданию образа будущей компании и проведению диагностики существующего бизнеса могут протекать как последовательно, так и параллельно.

Дерево бизнес-процессов при обратном реинжиниринге