И так, допустим вы организовали свое предприятие и для того чтобы грамотно организовать ведение бизнеса необходимо выстроить некоторую структуру. Другими словами сделать так, что каждый работающий понимал в каком отделе он работает, что от него требуется и кому он подчиняется. А для вас как для руководителя нужно будет спрашивать результаты работы не со всех работников а только тех кто ответственен за свой круг вопросов.
Организационная структура управления — это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.
В структуре управления есть:
- Звено управления;
- Ступень управления.
Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИЙ США. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ: LLC И КОРПОРАЦИЯ.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рисунок 1).
При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Организационная структура: ГЛАВНОЕ правило постореения | Управление персоналом | Малый бизнес
Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства :
- единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
- полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
- оперативность в принятии решений;
- согласованность действий исполнителей.
Рисунок 1. — Линейная структура управления
К недостаткам этого вида структуры относят:
- большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
- высокие требования к квалификации руководителя;
- отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рисунок 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Рисунок 2. — Функциональная структура управления
Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рисунок 3).
Рисунок 3. — Линейно-функциональная структура управления
В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:
- стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
- уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
- улучшение координации деятельности в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят:
- возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
- потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
- слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления.
Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения.
Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа:
- дивизионально-продуктивные;
- организационные, ориентированные на потребителя;
- дивизионально-региональные.
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рисунок 4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Рисунок 4. — Дивизиональная продуктовая структура
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы.
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (рисунок 5).
Рисунок 5. — Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (рисунок 6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Рисунок 6. — Региональная организационная структура управления
Дивизиональная структура имеет следующие преимущества:
- позволяет компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде;
- ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании;
- приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
- помогает отделить оперативное управление от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
- способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия оперативных управленческих решений;
- предоставляет возможность улучшения коммуникаций.
Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются:
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Примером такой структуры является матричная.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух организационных альтернатив (рисунок 7): вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
Рисунок7. — Структура управления матричной организацией
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
Достоинствами матричной структуры являются:
- интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых программ;
- получение высококачественных результатов по большому числу проектов;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организационных проектов;
- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
Перечень недостатков матричных структур включает в себя:
- сложность матричной структуры для практической реализации;
- подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения;
- тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
- чрезмерные накладные расходы, в связи с тем что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей.
Материал собран на основе Электронного Учебника «Основы менеджмента» / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева и др.- М.: КНОРУС, 2010 Г.
Вот основные структуры управления. Конечно структура управления в процессе жизнедеятельности фирмы может меняться. И Ваша задача, дорогие менеджеры уловить тенденции развития вашей фирмы и во время выстраивать оптимальную структуру управления под стать вашему бизнесу. Удачи.
Источник: kirushina.wordpress.com
Структура управления бизнесом. Персонал. Hr-политика
Организационная структура Компании сформирована по территориально-функциональному признаку.
По функциональному признаку бизнес-единицы Компании подразделяются на:
- производственные (филиалы и агентства);
- сбытовые (главный офис продаж в Москве, филиалы, офисы продаж, представительства, агентства, СП);
- управляющие (центральный аппарат).
В основе разделения производственных и сбытовых единиц по территориальному признаку лежит исторически сложившееся деление железной дороги России на территориальные железные дороги. Учитывая тесную взаимосвязь бизнеса Компании с деятельностью РЖД, это деление оправдано, в первую очередь, с точки зрения технологии планирования и предоставления услуг.
Ключевым принципом формирования сбытовой сети является принцип максимальной близости к клиенту. Сеть продаж ОАО «ТрансКонтейнер» является самой крупной среди национальных компаний и состоит из 133 офисов продаж. За пределами России Компания имеет 7 представительств, 10 компаний агентов.
Созданы также два совместных предприятия: СП «OY КонтейнерТрансСкандинавия» (Финляндия) совместно с VR Cargo и СП «Транс-Евразия Лоджистикс ГмбХ» (Германия) с дочерними компаниями Deutsche Bahn AG.
Рисунок 2‑3. Организационная структура ОАО »ТрансКонтейнер»
Рисунок 2‑4. Организационная структура аппарата управления ОАО «ТрансКонтейнер»
Основные задачи структурных подразделений ОАО «ТрансКонтейнер»
Задачи аппарата управления
Блок «Производство услуг и сбыт»:
-организация продаж услуг по перевозкам грузов в контейнерах через сервисные центры; продажа услуг крупным клиентами; развитие интер- и мультимодальных контейнерных перевозок по перспективным направлениям;
-организация перевозок грузов в контейнерах по сети железных дорог; обеспечение рационального использования контейнерного и вагонного парков, а также других технических и технологических средств, связанных с организацией и обеспечением перевозок грузов в контейнерах.
Блок «Экономика и финансы»:
— разработка и реализация бюджетной, инвестиционной, финансовой и кредитной политики Общества; обеспечение финансовой устойчивости Общества;
— планирование и мониторинг исполнения показателей рентабельности и производительности труда в Обществе.
Блок «Развитие бизнеса»:
-обеспечение процедур корпоративного управление; организация работ по размещению акций Общества; разработка политики слияний и поглощений Общества;
-разработка и обеспечение реализации стратегии Общества, формирование его миссии, видения и стратегических задач;
-обеспечение функционирования в Обществе системы менеджмента качества.
Блок «Обеспечение основной деятельности»:
-разработка и обеспечение реализации технической политики Общества, организация реконструкции и технического перевооружения действующего производства;
-контроль технического состояния средств производства Общества, обеспечение их готовности к безопасной и эффективной эксплуатации;
-обеспечение безаварийной и безопасной эксплуатации технических средств, а также сохранности вагонного и контейнерного парков.
Задачи филиалов ОАО «ТрансКонтейнер»
Аппарат управления филиала:
-прием и обработка заказов на услуги транспортно-экспедиционного обслуживания, в т.ч. через сервисные центры, во всех видах сообщений;
— планирование и оперативное управление вагонным и контейнерным парком в границах дороги;
-организация и обеспечение контейнерных перевозок автомобильным транспортом;
-оперативное руководство работой своих контейнерных площадок;
-обеспечение погрузочно-разгрузочных работ на терминалах.
-обеспечение сохранности вагонного и контейнерного парка;
-организация ремонта собственных контейнеров, вагонов, погрузо-разгрузочных механизмов.
Агентство филиала:
-прием и обработка заказов клиентов на услуги транспортно-экспедиционного обслуживания;
-подготовка и дополнительное оборудование подвижного состава;
-загрузка и разгрузка контейнеров грузом;
-погрузка и выгрузка ж.д. подвижного состава и автотранспорта;
-складирование контейнеров на терминале.
-безаварийная и безопасная эксплуатации технических средств.
Основные задачи представительств ОАО «ТрансКонтейнер» за рубежом:
-представление и защита интересов ОАО «ТрансКонтейнер» в зарубежных странах;
-установление и развитие деловых связей ОАО «ТрансКонтейнер» в зарубежных странах по вопросам развития контейнерных перевозок ОАО «ТрансКонтейнер» в международном железнодорожном сообщении;
-решение комплексных вопросов по обеспечению контейнерных перевозок грузов.
Таким образом, дивизионально-функциональная структура управления ОАО «ТрансКонтейнер» является оптимальной для сетевого характера бизнеса Компании и кардинальных изменений не требует.
Штатная численность персонала ОАО «ТрансКонтейнер» составляет 6 241 штатную единицу.
По состоянию на 31.10.2008 года фактическая численность работников Компании 5 949 чел. (без учета представительств за рубежом), что составляет 95,3% к штатной численности. При этом в центральном аппарате работает 333 чел, или 5,6%, в филиалах – 5 616 чел, в.т.ч.:
- в основной деятельности – 5 508 чел, или 92,3% от общей численности работников филиалов;
- в ремонтных предприятиях – 441 чел., или 7,4%.
Аппарат управления в общей численности персонала филиалов составляет 1 002 чел, или 17,8%. В представительствах за рубежом работает 29 чел. Численность персонала по категориям представлена в таблице 2-5, по филиалам – в таблице 2-6.
Персонал ОАО «ТрансКонтейнер» по категориям
Списочная численность на 31.10.2008 г
В том числе
Руководители
Специалисты
Численность персонала по филиалам
Численность персонала
на 31.10.2008
Грязинский контейнерный завод
Ремонтное депо Шахунья
Ремонтное депо Лихоборы
Всего по филиалам
В порядке реализации стратегических целей развития Компании в сфере управления персоналом, в Компании проводится активная работа по подбору и расстановке кадров, их профессиональной подготовке, обучению и развитию.
На основе проводимой работы кадровый потенциал не только сохранен, но и упрочен. Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом соответствует требованиям, обусловленным проводимыми корпоративными преобразованиями. Произошло повышение удельного веса руководителей и специалистов, имеющих высшее профессиональное образование с 33,6% в начале хозяйственной деятельности компании до 37,3% в настоящее время. Доля специалистов с высшим и средним профессиональным образованием увеличилась за это время с 56,5 до 61,2%.
15 работников компании, в том числе 9 топ-менеджеров и ключевых специалистов аппарата управления, имеют ученые степени: 1 доктор технических наук, 14 кандидатов наук (6 кандидатов технических наук, 5 кандидатов экономических наук, 3 кандидата физико-математических наук, 1 кандидат юридических наук). 7 топ-менеджеров прошли переподготовку по программам МВА.
В настоящее время обучаются по программам МВА 31 работник компании, из них 27 чел. – руководители структурных подразделений филиалов.
Работа в компании привлекает молодежь. С 2006 года Компания помолодела на 0,2 года, увеличилась доля персонала в возрасте до 30 лет с 24,5% до 26,4%. Средний возраст работников Компании составляет 38,3 года.
Привлечению и закреплению персонала в Компании способствует уровень заработной платы с действующим механизмом регулярной индексации, сформированная эффективная система социальных гарантий, успешная производственно-финансовая деятельность, широко отражаемая в печати и на сайте Компании.
Повышению качества труда, его эффективности служит ежемесячный мониторинг трудового вклада каждого работника в результаты работы коллектива, осуществляемый по 4 критериям: инициативность, профессионализм и компетентность, дисциплинированность, наставничество.
Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающей как производственно-финансовые показатели возглавляемых или курируемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.
На формирование кадрового потенциала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутрикорпоративная среда.
Факторы внешней среды
1. Ухудшение социодемографических показателей в стране.
2. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг в связи с созданием дочерних обществ ОАО «РЖД» в сфере грузовых перевозок и как следствие – обострение конкуренции на рынке труда.
3. Высокая интенсивность труда работников, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с только начинающими свою самостоятельную хозяйственную деятельность грузовыми компаниями.
Факторы внутрикорпоративной среды
1. В условиях расширения контейнерного бизнеса Компании нужны специалисты, способные эффективно управлять экономикой и финансами, структурными подразделениями, заниматься расширением спектра услуг, эффективно работать с партнерами по бизнесу и клиентами.
2. Необходимость всемерно способствовать формированию единой корпоративной культуры.
Источник: studfile.net
Система управления предприятием (состав, структура, особенности)
Система управления предприятием – это совокупность всех элементов, составленных из них подсистем и взаимодействий между ними, а также процессов, которые обеспечивают целенаправленное (заданное) функционирование предприятия.
Каждое предприятие представляет из себя отдельную организационную единицу. Подобное рассмотрение предприятия позволяет его руководителям практически применить к нему концепции и методы теории управления и теории организации. С точки зрения этих теоретических дисциплин одной из главных и постоянных задач руководства – это постоянное изучение и совершенствование системы управления предприятием, которая в условиях регулярного столкновения с различного рода проблемами вызывает особый интерес у практикующих лиц.
Сдай на права пока
учишься в ВУЗе
Вся теория в удобном приложении. Выбери инструктора и начни заниматься!
Для успешной разработки, внедрения на предприятии и функционирования оптимальной системы управления его собственникам и нанятым руководителям необходимо реализовать следующие этапы:
- формулирование миссии предприятия;
- распределение производственных и управленческих функций;
- распределение между работниками заданий и задач;
- упорядочивание взаимодействия работников внутри предприятия;
- определение последовательности выполнения работниками своих функций;
- модернизация существующей или приобретение новой производственной технологии;
- построение и оптимизация систем снабжения ресурсами, стимулирования работников, сбыта продукции;
- непосредственная организация производства.
Для того, чтобы каждое из выше перечисленных выше мероприятий было осуществлено, предприятию требуется создать систему управления (управления таким сферами, как производство, обслуживающее и (или) управленческая деятельность) и согласовать её с системой производства.
Характеристика структуры и состава элементов системы управления предприятием
«Система управления предприятием (состав, структура, особенности)»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы
Система управления предприятием состоит из нескольких элементов, которые относительно друг друга упорядочены определённым образом. Это означает, что можно говорить о структуре системы управления предприятием. Рассматривая систему с этой точки зрения, её можно представить как совокупность четырёх подсистем, каждая из которых включает в себя несколько взаимосвязанных элементов.
Система управления предприятием состоит из нескольких подсистем:
- подсистема методологии управления – состоит из таких элементов, как цели, задачи, законы, принципы, функции, средства, методы, а также школы управления и др.;
- подсистема процесса управления – состоит из таких элементов, как коммуникации, варианты процесса управления, разработка и реализация решений, выбор характеристик информационного обеспечения и др.;
- подсистема структуры управления – состоит из таких элементов, как функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры, система обучения персонала и др.;
- подсистема техники и технологии управления – состоит из таких элементов, как компьютерная и организационная техника, офисная мебель, сети связи, система документооборота и др. Стоит отметить, что подсистемы методологии и процесса управления в своей совокупности позволяют рассматривать управленческую деятельность как процесс, подсистемы структуры и техники (технологии) управления – как явление.
Все перечисленные выше элементы, сгруппированные по подсистемам, определённым образом взаимосвязаны друг с другом. Так, достижение каждой цели деятельности предприятия предполагает решение нескольких задач. Поручая работникам решение этих задач, руководители должны делегировать им полномочия по выполнению конкретного набора функций. Совокупность этих наборов, закреплённых за каждым работниками, образуют функциональную структуру предприятия.
Исходя из функциональной структуры предприятия определяется процесс управления в нём, что сказывается в создаваемой схеме организационных отношений. Она реализуется через подбор и расстановку персонала предприятия, которые при необходимости может в процессе трудовой деятельности проходить дополнительное обучение и переподготовку. Совокупность ранее расставленных работников и их руководителей образуют организационную структуру управления предприятия.
Эта структура для своего функционирования должна быть соответствующим образом обеспечена. В данном случае речь идёт про компьютерную технику, офисную мебель, канцелярские принадлежности и другие подручные материалы. Только после получения и распределения всех этих ресурсов предприятие может начать свою работу в полную силу и начать реализовывать принятые руководством решения.
Таким образом, была проанализирована структура управления предприятием. Стоит отметить, что построение этой системы может отличаться в организационных единицах другой природы – некоммерческих организациях, органах государственной власти и т.д. Этим определяется то, что система управления предприятия (коммерческой организации) характеризуется наличием ряда особенностей.
Источник: spravochnick.ru
