Ми́ссия (англ. mission ) — основная цель организации, смысл её существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.
- «Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»
- «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).
- «Миссия — фокус на ценности» (Шмелев И.В., Ивано)
Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния [1] .
Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми.
— Коносуке Мацусита
Эффективно о бизнесе. Миссия в бизнесе
Обычно миссия формулируется в двух вариантах. [ источник не указан 4676 дней ] Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе.
Большинство формулировок миссий содержат правильные слова вроде «люди — наш важнейший актив», «мы будем лучшими в своем деле», «наша цель — превзойти ожидания», «наша цель — обеспечить акционерам доходы выше средних». «Ленивый» способ сформулировать миссию — просто соединить все это в любом порядке.
— Филип Котлер «Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер»
- цель функционирования организации,
- область деятельности организации,
- философия организации,
- методы достижения поставленных целей,
- методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).
Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает её уникальной в своём роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.
По мнению Стива Бланка, известного американского предпринимателя, «Крестного отца Кремниевой долины», миссия организации может стать эффективным инструментом управления, если она содержит как описание задач, которые необходимо выполнить, так и обоснование этих задач. Она должна отвечать на вопросы: зачем люди приходят на работу, чем они занимаются и как определяют, что они делают это хорошо [2] .
Источник: wiki2.org
Миссия и стратегия организации
Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.
Миссия, вИдение, ценности и стратегия
Функции миссии.
- 1. Формирование общего представления об организации у субъектов внешней среды:
- • миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация (причины возникновения бизнеса), к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности;
- • в чем заключается философия организации, философия бизнеса;
- • кто клиенты организации, рынки, виды продукции;
- • какие потребности организация может и должна удовлетворить;
- • конкурентные преимущества и ее уникальность;
- • ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность;
- • какого типа организацией она намеревается быть.
Общество вправе надеяться на качественную продукцию; сама
организация должна быть уверена, что выпускает гарантированно качественную продукцию.
- 2. Миссия детализирует статус организации, обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях, способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
- 3. Организация — открытая система, обменивающаяся с внешней средой результатами своей деятельности. Она будет успешно развиваться, если будет удовлетворять общественные потребности, находящиеся за ее пределами. Поддержание социальной значимости организации обеспечивает ей выживание в будущем.
Миссия и прибыль. Прибыль — не главная цель, а средство деятельности организации. Получение прибыли представляет собой внутреннюю проблему организации и не может служить миссией организации.
- 4. Выработка общекорпоративного духа и единства коллектива:
- • миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, ориентируют свои действия в едином направлении. Это требования к качественной работе сотрудников, необходимости повышения своей квалификации и т.д.;
- • миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам чувствовать себя участниками общего дела, дает им цель, подчеркивает их значимость;
- • миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.
Взаимосвязь категорий миссии и целей организации представлена в табл. 6.1.
Таблица 6.1. Сопоставимость ориентиров миссии и целей организации
На внешнюю среду, на общество, на интересы, ожидания и приоритеты потребителя
Внутрифирменная ориентация, направлены на улучшение использования ресурсов
2. Показатель времени
Устремлена в будущее, не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния
Предполагают сроки их достижения и конкретный результат
Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения
4. Детальность формулировки
Выражается в общих терминах, абстрактна, идеалистична
Выражаются в конкретных терминах
154 Основы менеджмента
Примеры миссий организаций:
- 1. Компания General Motors: «Производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение».
- 2. Компания IBM. «IBM — означает сервис».
- 3. Компания British Airways: «Мы будем любимой всеми пассажирами мира авиакомпанией».
- 4. Компания Ford: «Предоставление людям доступного, надежного транспорта».
- 5. Компания Disney: «Делать людей счастливыми».
- 6. Компания Apple — производитель персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».
- 7. Компания Procter
- • оставаться унитарным предприятием или участвовать в финансово-промышленных группах, альянсах, в других интеграционных структурах типа холдингов, сетевых;
- • производить или покупать, занимать финансовые средства или использовать только собственные.
Достижение синергетического эффекта — основное предназначение корпоративной стратегии.
Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию. Деловая стратегия концентрируется:
- • на обеспечении успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса, центре прибыли, центре затрат;
- • управлении ключевыми организационными звеньями — заводами, отделами продаж, складами — СЕБ.
Функциональные стратегии отвечают на вопросы:
- • как проводить наилучшим образом ту или иную деятельность — планирование, мотивацию, обучение персонала и проч.;
- • каким образом относиться к деятельности отдельного функционального подразделения — НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.;
- • как обеспечивать выполнение стратегически важных оперативных задач: закупку материалов, управление затратами, запасами, ремонт оборудования, транспортировку, проведение рекламной кампании.
Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях, менеджерах (рис. 6.14). За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга — топ-уровня, решения обычно принимаются советом директоров организации.
Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, подразделений, менеджеров middle-уровня. По функциональным стратегиям решения принимают руководители на местах, менеджеры низшего звена управления — lower-уровня.
Стратегии могут рассматриваться под углом зрения интересов, мотивов предпринимателей, менеджеров, например:
• ориентированная на акционеров; в центре стоят экономические факторы предпринимательской деятельности — рост благо-
Рис. 6.14. Пирамида руководителей, менеджеров
состояния собственников, стоимости компании, имущества, получение и максимизация дохода и т.д.;
- • социально ориентированная — рост социального статуса, стремление обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
- • персонифицированная — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов;
- • индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
Стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла организации (ЖЦО), ее ростом, развитием, последующей динамикой, классифицируются на рис. 6.15.
I. Стратегия роста (умеренного, ускоренного, ограниченного, концентрированного, интегрированного) базируется на основе использования различных подходов, направлений: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.
II. Стратегия стабилизации направлена на достижение выравнивания объема производства, продаж и прибылей. Баланс прибылей и расходов на развитие, поддержание стабильности, финансовой устойчивости.
III. Стратегия сокращения — путь целенаправленного и спланированного сокращения, рационализации и переориентации операций, перегруппировка сил после длительного периода роста в условиях структурной перестройки отрасли, экономики и т.п. Это
Рис. 6.15. Стратегии по стадиям жизненного цикла организации
уменьшение издержек, проведение мероприятий по сокращению затрат.
IV. Сочетание стратегий. На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно крупные, активно действующие в нескольких отраслях.
Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ (рис. 6.16).
Рис. 6.16. Конкурентные (базовые) стратегии
1. Стратегия лидерства по издержкам — производство продукции сравнимого товара с минимальными издержками, с затратами меньшими, чем у конкурентов, при осуществлении ценовой конкуренции.
Стратегия наиболее успешна, если:
- • на рынке доминирует ценовая конкуренция, покупателей много, конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены;
- • производимый товар стандартен, недифференцирован, его использование осуществляется одинаковым образом, а различия в цене для покупателя существенны.
Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками (менеджмент «низких затрат», директ-костинг, стандарт-кост, СУР-анализ).
Основная угроза состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Принципиальные технологические изменения могут обесценить применение традиционных технологий, что делает организацию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на достижение конкурентного преимущества путем придания товарам организации специфических свойств, эксклюзивности, новых технических характеристик, потребительских свойств, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, которые важны для покупателя и которые воспринимаются потребителями как уникальные.
Стратегия основывается на повышенной степени удовлетворения потребителя неким другим способом, не связанным с экономией средств. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.
Эта стратегия может быть применена на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену.
Однако свойства, определяющие дифференцированность товара, могут потерять значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей, для покупателя финансовые соображения могут стать важнее, чем приверженность какой-то марке, а уникальность товара может быть легко скопирована конкурентами на основе применения бенчмаркинга.
3. Стратегия фокусирования (сегментации, рыночной ниши) основана на выборе ограниченной группы сегментов, узкого сегмента (группы) покупателей, даже конкретных клиентов, без стремления охватить весь рынок. Выбрав сегмент, организация досконально выясняет потребности рынка в продукции определенного типа, старается удовлетворить потребности специфического состава потребителей, опережает своих конкурентов, используя дифференциацию или низкий ценовой подход, т.е. четко позиционирует себя на рынке.
Цель такой стратегии — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Преимуществом является более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд, отвечающих их вкусам и требованиям. Целесообразность применения стратегии: отсутствие соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте; потеря организацией возможности выйти на широкий рынок; гибкие производственные системы создают новые преимущества — производить небольшие партии товаров, по заказу, для специально выделенной, целевой группы потребителей.
Однако стратегия фокусирования неустойчива, целевой сегмент, ниша, на которую работает организация, может истончиться, сократиться или внезапно исчезнуть по каким-либо причинам.
Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Реальные стратегии используют комбинацию базовых типовых подходов.
Стратегии по функциональным направлениям деятельности:
- — ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании:
- • планирования;
- • контроля;
- • координации;
- • структурного построения;
- • мотивации;
- • информационного обеспечения;
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
- а) оценка существующего положения, внешней и внутренней среды;
- б) этап формулирования вариантов стратегии, выбор оптимального для данных условий;
- в) расчет предпринимательских рисков;
- г) окончательное принятие стратегии организации.
Выбор стратегической альтернативы и ее последующая реализация должна максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Тактика представляет собой набор конкретных действий, приемов, подходов по реализации выбранной, принятой стратегии. Тактика разрабатывается в развитие стратегии, рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
Политика представляет собой систему стратегических мер, проводимых руководством в какой-либо области деятельности — технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др., объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели организации (рис. 6.17).
Правила определяют порядок функционирования организации, носят в основном ограничительный либо предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой будет осуществляться деятельность в направлении реализации стратегий, устанавливают границы деятельности, точно определяют, указывают, что должно быть сделано в специфической единичной конкретной ситуации. Наиболее общие правила, выведенные из теории или практики, — это принципы.
Процедуры — действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.
Источник: studref.com
Миссия организации. Ч.1
В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях глобального финансового и экономического кризиса многим Российским организациям и иностранным компаниям, работающим на Российском рынке, новым и уже длительное время функционирующим на рынке товаров и услуг, очень трудно создавать и укреплять свое положение на рынке. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.
Несмотря на то, что концепция стратегического управления существует давно, и к рассмотрению данного вопроса обращались многие зарубежные и российские авторы, большинство российских организаций пока не осознает значение стратегического управления для долгосрочного функционирования организаций в конкурентной среде.
Стратегическое управление является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия. Именно миссия организации задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии. К сожалению, большинство существующих фирм не только не имеют своей миссии, но даже и не знают, что она под собой подразумевает.
Вместе с тем, следует отметить, что прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.
С теоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.
Так что же такое миссия организации?
Прежде всего, при ответе на этот вопрос необходимо понять: кем и для чего организации создаются.
Любая организация создается людьми, заинтересованными в эффективном функционировании этой организации. О.С. Виханский в книге «Стратегическое управление» отмечает: «. Целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели», то есть организации создаются заинтересованными людьми для достижения определенных целей. Возникает другой вопрос: как определить круг заинтересованных лиц, ограничен ли этот круг людьми, непосредственно заинтересованными в функционировании организации и в получении прибыли, то есть собственниками организации, или этот круг гораздо шире?
Несомненно, круг лиц, заинтересованных в функционировании организации, так называемых «стейкхолдеров» организации, намного шире. На рисунке мы попытались отобразить основные группы стейкхолдеров.
Каждая группа стейкхолдеров так или иначе заинтересована в функционировании организации, рассмотрим каждую группу и попробуем ответить на вопрос: в чем проявляется интерес каждой из групп?
Первая группа — это собственники, они заинтересованы в организации, так как она им обеспечивает определенный стабильный доход. Если в данный период времени доход отсутствует, то у собственников имеется определенный долгосрочный интерес, связанный с данной организацией.
Работники заинтересованы в организации, так как она дает им возможность удовлетворять свои потребности как нижнего уровня (зарплата, условия работы, гарантия найма и др.), так и более высокие (развитие личности, карьера, власть и влияние и др.).
Потребители заинтересованы в организации, так как их привлекает продукция, производимая данной компанией (соответствие цена-качество, уровень обслуживания, сервис и т.д.).
Партнеры по бизнесу заинтересованы в организации, так как их интересуют связи с представителями данной организации, а также какая-либо помощь в рамках этого сотрудничества.
Интерес местного сообщества проявляется в рабочих местах, которые предоставляет организация жителям данного региона (города, округа, области), в развитии инфраструктуры, в охране окружающей среды. Компания может являться градообразующим предприятием, в этом случае интерес местного сообщества к организации значительно возрастает. Интерес профсоюзов проявляется в помощи при решении трудовых споров.
И, наконец, государство. Оно стремиться получить от организации налоги в государственную казну, ноу-хау, госзаказы и др.
Все перечисленные группы стейкхолдеров можно объединить в одну большую группу — общество в целом. Оно заинтересовано в получении от организации части создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.