Опережающие показатели бизнес процессов

В предыдущей статье я затронул в конце статьи тему опережающих показателей.

Эта статья посвящена ответам на следующие вопросы:

• В чем разница между запаздывающими и опережающими показателями?
• Каким образом опережающие показатели помогают достигать цели?
• Почему с ними трудно работать, не смотря на их важность с точки зрения управления?
• Что влияет на реализацию опережающих показателей в компании?

Цели и стратегия сформулированы.

А дальше надо действовать. Ведь оно само не сделается!

В жизни мы часто используем опережающие показатели, даже не задумываясь об этом. Например, когда дети учатся в школе.

Что хотели ваши родители видеть в дневнике за четверть и за год? Конечно, хорошие и отличные оценки. Оценка в дневнике – это запаздывающий показатель. Когда она появилась в дневнике, исправить ее можно только в следующем временном периоде (за четверть или полугодие).

Что могут делать родители, чтобы повлиять на получение желаемых оценок в текущем периоде времени?

Все об опережающих показателях: Настройка аналитики/Систематизация бизнес-процессов/Отчеты

• выполнять вместе домашние задания
• нанять репетитора

Эти действия в данной в ситуации являются опережающими показателями. Мы сосредотачиваемся на них для достижения желаемых целей – высоких оценок в дневнике. То есть запаздывающих показателей.

При достижении целей в бизнесе этот подход также эффективен.

Два типа показателей

Запаздывающие показатели.
Запаздывающие показатели – это показатели, отражающие желаемый уровень достижения цели.

Распространенные цели в бизнесе:

• величина прибыли
• объем продаж
• объем продаж новым клиентам
• удовлетворенность клиентов
• и т.д.

Вы ставите годовые цели и разбиваете их на более мелкие промежутки времени (месяц, квартал).

При подведении итогов за выбранный промежуток времени (месяц, квартал) вы получаете цифровые значения, однако повлиять на их величину уже не можете.

Запаздывающий показатель фиксирует то, что получилось. После подведения итогов можно только радоваться или расстраиваться.

Основная проблема использования этих показателей при построении системы управления бизнесом заключается в том, что после подведения итогов исправить полученные значения уже нельзя.

Опережающие показатели.

Опережающие показатели- это набор и порядок действий, на которые руководители могут и должны влиять в режиме реального времени, реализуя управление достижением целей.

Опережающие показатели:

• определяются как действия
• выбираются наиболее значимые действия, ведущие к достижению целей
• на них можно влиять в режиме реального времени, не дожидаясь подведения итогов по промежуточным результатам

Управлять достижением целей – значит работать на опережение.

Критерии эффективно работающего опережающего показателя.

• описывает действие, которое значимо повышает вероятность достижения целей
• находится в зоне текущего наблюдения и влияния руководителя (в отличие от запаздывающих показателей)
• прогнозирует достижение цели

Для поиска опережающих показателей задайте вопросы.

Опережающие и запаздывающие показатели в продажах

• Какие действия помогали нам достигать цели?
• Что мы можем начать ДЕЛАТЬ такое, что раньше не делали?
• Какие из выбранных ДЕЙСТВИЙ наиболее значимо повлияют на достижение запаздывающего показателя?

На бумаге все понятно и логично. Однако в жизни всегда отдается приоритет запаздывающим показателям. На них направлен фокус менеджеров.

Это легко объяснить:

• запаздывающие показатели — то, что спрашивают с руководителя
• систему стимулирования проще привязать к запаздывающим показателям, так как их легче измерять
• их легко собирать (они доступны с точки зрения сбора статистики)
• желаемый набор действий существенно труднее сформулировать, чем выбрать запаздывающие показатели

Примеры из моей практики

Компания занималась разработкой и поставкой систем CRM для фармацевтических компаний. На стратегической сессии по целеполаганию были определены несколько целей на следующий год и среди них была цель по размеру прибыли.

Рост величины прибыли по отношению к прошлому году должен был составить 15 процентов.

Для отдела продаж установили один из ключевых показателей — маржинальная рентабельность заключенного контракта. В нашем случае это был запаздывающий показатель.

Возник вопрос. Какие действия продавца, то есть опережающие показатели, могут существенно повлиять на рост маржинальной рентабельности контракта?

Ответ нашли. Предложение решений, которые «исключают» существующие проблемы клиентов.

Области выбора действий продавцов:

• выявление проблем клиентов
• оценка значимости этих проблем в глазах конкретного клиента
• предложение решения

Действия, которые продавцы выполняли раньше.

• договаривались о встрече
• спрашивали, что нужно клиенту
• готовили и высылали КП клиенту
• проводили переговоры по ценовым условиям
• периодически говорили в компании, что по существующим в компании ценам продать нельзя. Предлагали для заключения контракта снизить цены

После обсуждения выбрали следующие действия.

• готовились к встрече заранее (собирали информацию о ситуации у клиента)
• на встрече выявляли проблемы, которые признавал клиент
• вместе с клиентом достигали согласия, что предлагаемое решение может решить эти проблемы
• уточняли выгоды, которые получит клиент, в случае решения выявленных проблем
• готовили КП с обоснованием заявленной цены на основе выявленных выгод клиента

В статье получилось все просто. Сначала делали одно, потом стали делать другое.

В реальном проекте на это потребовалось несколько месяцев серьезной работы по внедрению технологии СПИН-продаж. Основная проблема была связана с изменением привычных действий. Потребовалось совершить переход от продажи продукта к продаже решения.

В конечном итоге цель отдела продаж по достижению заданной рентабельности новых контрактов была выполнена.

Из опыта работы с крупной нефтяной компанией.

Ключевой запаздывающий показатель.

Снижение количества производственных травм от года к году.

Я проводил сессии по лидерству для менеджеров подразделений в разных городах России, поэтому мне приходилось постоянно путешествовать.

С частью опережающих показателей я сталкивался постоянно, прилетая в очередной город.

Опережающие показатели.

• водитель встречающей машины трогался с места только тогда, когда пассажир был пристегнут
• перед сессией обязательно проводился инструктаж по действиям в случае возникновения непредвиденных обстоятельств

(из книги про историю развития сети жестких магазинов-дискаунтеров ALDI)

Запаздывающий показатель.

• Объем продаж с 1 кв. метра площади магазина

Опережающий показатель.

• Проверка наличия ходового ассортимента в торговом зале дважды в день

Комментарий.
Казалось бы, простое действие. При этом в некоторых магазинах, в которые прихожу за продуктами, периодически наблюдаю одно и то же событие: этикетка на полке есть, а товара на ней нет.

• Результат всегда является следствием действий. Полученный результат невозможно исправить. Он уже получен
• Действия, то есть опережающие показатели, позволяют влиять на достижение результата в текущем периоде заранее, не дожидаясь срока исполнения
• Основная трудность в применении опережающих показателей связана с необходимостью формулировать желаемое поведение сотрудников. Учитывая, что многие действия совершаются по привычке, описать их бывает трудно. Нужно на себя посмотреть со стороны
• Другая трудность заключается в том, что часто нужно переходить к новым действиям. А для этого нужны новые навыки и формирование новых привычек
• На поведение конкретного человека в компании влияют многие факторы. В частности: — существующая система стимулирования
  — стиль управления, принятый в компании
  — корпоративная культура

Если новые действия (опережающие показатели) будут значительно отличаться от существующих, то для их внедрения потребуются изменения уже на уровне компании.

В вашей компании используют опережающие показатели?
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
В вашей компании запланированные годовые цели всегда достигаются?
Показать результаты

Переголосовать
Проголосовать
Александр Тимошин
Team-партнер компании «TeamMotion»

Читайте так же:

2 комментария

Слово «план» уже не модно? Мне кажется смешаны в кучу факты (например, доход с 1 кв метра) и действия-гипотезы (например, проверять выкладку два раза в день). Тут видно что эти действия не являются фактомпоказателем. Может оказаться там по факту хамят продавцы и антисанитария и сколько не перекладывай товар лучше не станет.

Развернуть ветку

Алексей,
При чем здесь план?
В данном кейсе я привел пример.
Связь между разными типами показателей.
Вы правы, что могут быть и другие причины, которые влияют на снижение или рост этого показателя.
Если это антисанитария , то будут другие действия.
Как и в случае с хамством.
Главное в другом.
Не нужно ждать конца квартала, чтобы увидеть что произошло с доходом.
Можно действовать в режиме реального времени.
И влиять на его изменения через действия «здесь и сейчас»

Источник: vc.ru

Примеры опережающих показателей

Показатели, используемые в панели индикаторов, обычно называются ключевыми показателями эффективности (KPI), потому что они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляют операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для сиюминутного или будущего успеха организации. Существует два главных типа ключевых показателей эффективности: опережающие и запаздывающие. Опережающие показатели позволяют количественно оценить действия, существенно влияющие на будущие результаты работы, тогда как запаздывающие показатели, например большинство финансовых показателей, позволяют измерить лишь результаты прошлой деятельности.

Опережающие показатели — это мощные инструменты в панели индикаторов, но иногда их бывает трудно определить. Они обеспечивают измерение ключевых факторов стоимости бизнеса и позволяют прогнозировать будущие результаты. Для этого опережающие показатели количественно оценивают либо текущее состояние какого-либо параметра (например, число контактов продавцов с покупателями за сегодняшний день), либо его будущее состояние (например, ожидаемое число контактов продавцов с покупателями в ближайшие две недели), причем второй вариант более эффективен, потому что он оставляет продавцам и их менеджерам больше времени, чтобы повлиять на результаты (см. «Крупный план» 11.1).

Запаздывающие показатели определять легко, но для определения опережающих показателей необходимы воображение и упорство. Здесь нужно двигаться вспять в поисках самого важного фактора, отталкиваясь от результатов, измеренных с помощью запаздывающего показателя. Поскольку каждый запаздывающий показатель, то есть уже полученный результат, несет в себе влияние многих факторов, для определения эффективного опережающего показателя необходимо выявить один или два фактора, оказывающих самое сильное воздействие на результаты, которые хотели бы получить руководители. Вот несколько примеров опережающих показателей и результатов (то есть запаздывающих показателей), на которые они влияют.

Например, Quicken Loans определила два ключевых показателя эффективности, позволяющих оценить способность консультантов по ипотечному кредитованию обеспечивать ежедневные квоты: это время, которое они тратят на телефонные переговоры с клиентами, и число клиентов, с которыми они говорят в течение дня. Теперь эти два ключевых показателя эффективности, характеризующих «текущий статус», присутствуют на операционных панелях индикаторов Quicken Loans. Но что еще важнее, на базе этих двух показателей она создала еще один, третий ключевой показатель эффективности, который через каждые 15 минуг определяет, выдерживают ли консультанты по ипотеке свои ежедневные квоты. Этот показатель «будущего статуса», выводимый с помощью простого статистического алгоритма регрессии из значений показателей текущего статуса, позволяет менеджерам по сбыту определить, кому из консультантов по ипотеке они должны оказать помощь, например в течение следующего часа.

при разработке опережающих показателей

В большинстве своем люди так хорошо научились измерять результаты вместо ключевых факторов, что требуется некоторое время, чтобы сместить их ментальный фокус и превратить их в активных сторонников разработки действенных ключевых показателей эффективности. Для разрушения подобных ментальных барьеров консультант Пол Нивен предлагает использовать облегченные сеансы мозгового штурма. Всякий раз, когда пользователь предлагает новый показатель, критик-помощник (meeting facilitator) должен спросить: «А чем определяется эффективность этого показателя?» Затем индивидуум или группа проводят коллективное обсуждение новых показателей, и помощник повторяет свой вопрос. Через некоторое время группа выполняет причинный анализ для первоначального показателя и генерирует один или несколько эффективных опережающих показателей1.

Некоторые показатели нельзя определенно отнести к категории опережающих или запаздывающих, однако они тоже играют важную роль. В большинстве случаев эти показатели определяют «состояние здоровья» различных операционных инициатив или процессов и вполне могут присутствовать на панели индикаторов отдела или целевой рабочей группы. Нивен называет такие ключевые показатели эффективности диагностическими. В качестве примеров можно привести прибыль от налогов на основные линии продуктов, прибыльность 10% лучших каналов или период погашения дебиторской задолженности.

КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ,

Источник: studopedia.su

Запаздывающие и опережающие показатели деятельности

В этой статье мы переведем на простой человеческий язык такие термины, как запаздывающие и опережающие показатели. Если ты стремишься к тому, чтобы понять тонкости работы с финансами, повысить продажи и повысить эффективность бизнеса, но не можешь пробраться через сложный язык финансистов, то ты нашел то, что искал. Итак, начнем.

Запаздывающие показатели отражают результаты уже осуществленных действий. Они говорят о том, что уже произошло, например, выручка или расходы. Их легко идентифицировать, измерить и сравнить, что делает запаздывающие показатели очень полезными. Знание и отслеживание того, что нужно улучшить, поможет понять, как добиться желаемых результатов. Тем не менее, очевидный недостаток запаздывающих показателей заключается в том, что они могут дать представление о текущем состоянии дел слишком поздно, чтобы отреагировать оперативно.

К запаздывающим показателям можем отнести:

• объем продаж;
• ассортимент продукции;
• расходы;
• прибыль;
• отток клиентов и доходов;
• количество встреч с клиентами;
• удовлетворенность клиентов и сотрудников

К опережающим показателям можем отнести:

• планируемое количество встреч с клиентами;
• количество совершенных звонков или отправленных писем;
• ассортимент продукции;
• количество просмотров;
• количество подписчиков блога;
• среднее время первого ответа;

Цель измерения эффективности с помощью показателей — они действительно помогают понять производительность и определить варианты роста бизнеса в будущем. И чтобы сделать это правильно, тебе нужны оба типа показателей.

Отслеживание показателей деятельности помогает определить, когда назревают потенциальные проблемы и дает возможность создать и реализовать план действий, позволяющий избежать провала. Соответственно, этот подход помогает выявлять и исправлять проблемы до того, как их последствия отразятся на запаздывающих показателях. Плюс, когда сотрудники знают, какие действия способствуют достижению целей компании, что эти шаги фиксируются и каким образом они измеряются — шанс получить желаемый результат возрастает.

После того, как ты определил свои опережающие и запаздывающие индикаторы, тебе только осталось их отслеживать в FixPoint, чтобы ты мог наглядно видеть все изменения.

Анализ опережающих и запаздывающих показателей— это ключ к глубокому пониманию процессов в бизнесе. Правильная работа с ними дает руководителю важнейший фундамент для принятия верных тактических и стратегических решений. А визуализация этих показателей помогает работать с ними удобнее и оперативнее, моментально реагировать на изменения конъюнктуры и управлять бизнесом, видя картину в целом.

Источник: dashboard-24.com