Информационно-практический портал для бизнес-аналитиков и бизнес-архитекторов, системных аналитиков и ИТ-архитекторов, риск-менеджеров и специалистов по операционным рискам.
Страницы
- Методики и статьи
- Книги
- Практический опыт
- Интернет-магазин
- Контакты
понедельник, 8 декабря 2014 г.
Методика описания бизнес-процессов банка. Версия 2.0
В данной статье предложена новая версия 2.0 авторской методики описания бизнес-процессов банка. Методика версии 1.0 опубликована в 2008 году и с тех пор была значительно доработана на основе опыта реализации большого количества проектов в российских и международных банках.
Также данная статья даёт ответы на некоторые важные вопросы: для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии, какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса, как обеспечить исполнение регламентов на практике и др.
Формализованность и регламентированность бизнес-процессов (БП) на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Описание и оптимизация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги.
Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)
Следует отметить, что задачи описания и оптимизации бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный (периодический) характер, поэтому так важно иметь под рукой все необходимые методики и технологии. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы регулирующих органов и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.
Для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии?
Описание бизнес-процессов «ради моделей» недопустимо. Автор предлагает как минимум 5 практических задач, которые показаны на Рис. 1.
Рис. 1. Практические задачи, следующие из описания бизнес-процессов
Методика описания бизнес-процессов банка
Методика состоит из двух этапов (см. Рис. 2): подготовка проекта, описание бизнес-процессов. Первый этап по времени может занимать до 2-х месяцев, второй этап – до 10 месяцев, в сумме – 1 год. Точные сроки зависят от большого количества факторов и специфики конкретного банка.
Рис 2. Методика описания бизнес-процессов банка (основные этапы)
Этап «Подготовка проекта» (см. Рис. 3)
1. Постановка целей и задач описания БП.
Выполняется акционерами, либо правлением банка. От целей и задач зависит план проекта, способы, объём и детальность описания БП.
2. Назначение руководителя проекта и формирование рабочей группы.
#БизнесМодель ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ
Оформляется приказами по банку.
3. Корпоративное обучение по методикам и практическим решениям.
В рамках обучения выполняются практические задачи по описанию и оптимизации БП, приводятся примеры других банков, которые уже успешно выполнили данный проект. Обучение играет большую роль как инструмент повышения корпоративной культуры банка, лояльности персонала к изменениям, командообразования.
4. Выделение БП, назначение владельцев и аналитиков.
Составляется перечень БП банка, которые необходимо описать в первую очередь. У каждого БП должен быть назначен владелец (ответственный) и аналитик, который будет выполнять описание и актуализацию БП на постоянной основе. Критерии определения владельца процесса: компетентность (выполнение или знание большей части процесса), знание потребностей клиента, близость к нему и мотивированность на результат, наличие полномочий по управлению процессом, лидерство, наличие в распоряжении ресурсов для процесса.
Также рекомендуется создавать процессные группы (команды), которые активно работают во многих банках.
5. Внедрение программного продукта бизнес-моделирования – ППБМ (например, Business Studio), обучение.
ППБМ позволяет наиболее быстро и эффективно разработать графические модели БП, при этом регламенты БП формируются (генерируются) автоматически. В ППБМ, как и в любом другом программном обеспечении, есть большое количество «тонкостей» и особенностей, поэтому чтобы сэкономить время аналитиков, избежать ошибок при использовании и администрировании ППБМ, рекомендуется пройти профессиональное обучение. Более детальная информация приведена в книге [3]. Вместе с ППБМ внедряется «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1].
6. Диагностика системы управления бизнес-процессами (СУБП) в банке и разработка плана проекта описания / оптимизации БП.
Выявляются компоненты СУБП, которые уже есть в банке и уровень их проработки. На основе этого и результатов предыдущих задач разрабатывается план проекта.
7. Разработка базовых моделей в ППБМ.
Они включают: дерево продуктов и услуг банка, дерево процессов, организационная структура банка, библиотека документов др. Примеры всех моделей представлены в [1] и [2].
Рис. 3. Этап «Подготовка проекта»
Этап «Описание бизнес-процессов» (см. Рис. 4)
1. Сбор имеющейся в банке информации о БП.
Если БП описывается не «с нуля», то собираются документы и материалы по БП, которые уже есть в банке.
2. Сбор и изучение типовых решений и успешных практик по БП.
Если БП описывается «с нуля», то наличие готовых типовых моделей значительно ускорит и облегчит работу. Именно для этого автором более 10 лет ведётся разработка и наполнение «Комплексной типовой бизнес-модели банка» [1].
3. Сбор и изучение требований регулирующих органов и стандартов по БП.
Требования регулирующих органов (например, Банка России) должны быть проработаны при описании БП в обязательном порядке. По БП также есть различные международные и отраслевые стандарты (например, в области информационной безопасности, ITIL/ITSM, стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации Российских Банков и др.). Банк должен проработать требования выбранных стандартов при необходимости сертификации на соответствие.
4. Проведение интервью участников БП в банке.
Основные правила проведения интервью, которых рекомендуется придерживаться при описании бизнес-процессов:
— старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;
— внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости» бизнес-процессов;
— тщательно готовьтесь к интервью, изучайте и используйте типовые решения (например [1]), при возможности не занимайте слишком много времени у собеседника.
5. Разработка и согласование графических моделей БП.
Следует правильно выбрать нотацию (совокупность графических фигур и правил их использования для графического описания бизнес-процессов). Основные нотации разделены на 2 уровня: верхний уровень (IDEF0, Basic Flow Chart, VAD), нижний уровень (Cross Functional Flow Chart, EPC, BPMN). На графических моделях и в карточках процессов указываются различные параметры: требования к срокам, комментарии, ссылки на системы автоматизации, бухгалтерские проводки и т.п. Параллельно дополняются другие справочники в ППБМ: библиотека документов по процессам, материальные потоки, события, оргструктура и т.п.
6. Генерация, согласование и утверждение регламента БП и других документов.
Регламенты генерируются автоматически в ППБМ на основе моделей БП. Полнота и качество регламентов полностью зависят от детализации моделей, заданных параметров (свойств) БП и настроек.
7. Формирование (дополнение) электронной базы знаний по процессам (бизнес-портала).
Бизнес-портал – это электронная база знаний по БП и деятельности банка в целом. Формируется автоматически ППБМ (например, Business Studio) на основе разработанных бизнес-моделей. Формат представления: веб-сайт (совокупность HTML-страниц), размещаемых на внутреннем веб-портале банка. Позволяет обращаться к базе знаний банка из любой точки мира и с любого устройства. Имеет встроенную систему поиска и навигации по всей информации, разграничение прав доступа сотрудников, персональную страницу для каждого сотрудника, возможность работы с показателями KPI, возможность обратной связи от сотрудников (онлайн-обсуждение процессов, голосования и т.п.).
Рис. 4. Этап «Описание бизнес-процессов»
- Умеренная детализация (взаимодействие подразделений банка). Выполняется, когда важно знать только общую бизнес-логику процесса, взаимодействие участников процесса. Кто и какие функции выполняет, за что отвечает, а как они это делают уже не важно.
- Полная детализация. Выполняется, когда важно знать тонкости исполнения каждой функции, когда у процесса очень много нюансов, альтернатив. Необходима для обучения сотрудников и автоматизации (т.е. БП описывается на языке функций автоматизированной банковской системы — АБС).
Что сделать, чтобы регламенты «работали» (исполнялись на практике)?
- Использование специализированных программных продуктов для автоматизации этапов построения системы регламентации.
- Обучение сотрудников, проведение PR-мероприятий для повышения лояльности сотрудников к регламентации деятельности банка.
- Регламенты и графические модели БП должны быть простыми и понятными сотрудникам, которые будут с ними работать.
- Поддержание регламентов в актуальном состоянии, своевременное архивирование устаревших документов.
- Обеспечение порядка и иерархичности в системе регламентации.
- Внедрение в банке инструментов контроля знания регламентов и тестирования сотрудников на регулярной основе.
Централизованное и децентрализованное описание процессов
Подразделения, выполняющие все работы по бизнес-процессам и методологии в банке, могут иметь различные названия:
- подразделение (отдел) по управлению / администрированию / организации / контролю / разработке / оптимизации / изменению бизнес-процессов
- подразделение организационного развития
- подразделение методологии / регламентации / стандартизации
- подразделение разработки продуктов и маркетинга
В крупных и средних банках помимо данных отделов работают децентрализованные отделы бизнес-процессов (либо отдельные аналитики) в различных департаментах, которые входят в их состав и подчинение. Например, отдел разработки и сопровождения процессов кредитования (в подразделении розничного кредитования), отдел процессов и операций РКО (в операционно-кассовом подразделении) и др.
В таком случае централизованный отдел занимается разработкой и оптимизацией ключевых бизнес-моделей банка, видит всю картину работы банка и координирует работу децентрализованных отделов (аналитиков).
Децентрализованные отделы (аналитики) сосредоточены каждый на своем процессе и передают результаты для обработки и объединения в централизованный отдел.
Это удобная и эффективная схема работы, т.к. централизованному отделу не нужно тратить время и погружаться в детали всех процессов банка.
Планы работ с бизнес-процессами банка
Рассмотрим общий план работ (от простого к сложному), который уже многократно апробирован автором на проектах в различных банках. План «Минимум» необходимо выполнить обязательно, т.к. он содержит первоочередные задачи. Если всё будет успешно и полностью сделано, то это уже очень хороший результат для банка. Некоторые на этом останавливаются.
План «Медиум» желательно выполнить после полной проработки плана «минимум». Он содержит основные задачи для работы с бизнес-процессами банка на профессиональном уровне.
План «Максимум» содержит наиболее сложные задачи, которые требуют значительного привлечения ресурсов и качественной проработки нижележащих планов.
План «Минимум»
- Внедрение профессионального программного продукта бизнес-моделирования (например, Business Studio)
- Разработка дерева БП и назначение владельцев
- Разработка базовых моделей (дерево продуктов, оргструктуры, документов)
- Графическое описание БП и формирование регламентов
- Формирование базы знаний по работе банка на основе БП и доведение до сотрудников
План «Медиум»
- Создание отдела бизнес-процессов и методологии, комитета по бизнес-процессам банка и процессных рабочих групп на постоянной основе
- Разработка стратегии для каждого БП (желательно по методике BSC)
- Разработка и контроль показателей KPI для каждого БП
- Разработка нормативов по времени (требований к срокам) БП и инструментов их контроля
- Организация управления операционными рисками БП
План «Максимум»
- Функционально-стоимостной анализ и расчёт стоимости БП
- Оптимизация, актуализация БП на постоянной основе в соответствии с требованиями клиентов и ведущим практиками банковской отрасли, внедрение инноваций
- Передача БП на выполнение в BPM-системы (для организации оперативного управления и электронного документооборота)
- Построение комплексной бизнес-модели банка на основе БП
- Внедрение стандартов качества БП
Заключение
По разным данным, более половины российских банков из TOP 100 занимаются бизнес-процессами на профессиональном уровне и активно используют процессный подход в своей деятельности. А именно:
- имеют в штате подразделение, специализирующееся на описании и оптимизации бизнес-процессов, управлении бизнес-процессами;
- имеют профессиональный программный продукт бизнес-моделирования (например, Business Studio);
- имеют все компоненты системы управления бизнес-процессами (СУБП): дерево БП с назначенными владельцами, модели, регламенты и стандарты БП с установленными показателями и др.
Поэтому очень важно, чтобы эта работа не останавливалась и распространялась на всю банковскую отрасль, включая средние и региональные банки. Качественно описанные и отлаженные бизнес-процессы, которые соответствуют всем современным требованиям рынка и инновациям, – основа долгосрочного устойчивого развития для любого коммерческого банка.
Автор
Исаев Роман, эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере
Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности
Опубликовано в журнале «Банковское дело» № 12/2014.
Источник: bankiram.blogspot.com
Библиотека
Опыт и технология внедрения комплексной типовой бизнес-модели банка
Оценки за материал: 3.50 (2)
В данной статье детально описывается технология внедрения и использования Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка [1] (далее – Типовая бизнес-модель банка), приводятся примеры нескольких банков (исходные данные, задачи и полученные результаты). Необходимость данной статьи продиктована тем, что всё больше кредитных организаций и консалтинговых компаний начинают внедрять и использовать типовые решения, успешные практики и механизмы, заложенные в Типовую бизнес-модель банка. В связи с этим автор решил обобщить практический опыт использования Типовой бизнес-модели банка и представить единую технологию её внедрения.
Технология внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка
Типовая бизнес-модель банка – это система взаимосвязанных моделей, документов и справочников, описывающих большинство областей деятельности и систем управления универсального коммерческого банка.
Данная система технически реализована в виде базы данных в программном продукте Business Studio.
Бизнес-модель банка является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка, а также подготовки системы менеджмента качества (СМК) банка к сертификации на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008.
Она может быть успешно использована как банками, которые только начинают формализацию своей деятельности с помощью современных технологий управления, так и банками, которые продолжают развивать и оптимизировать свой бизнес.
На основе опыта внедрения Типовой бизнес-модели банка в различных банках и организациях разработана единая стандартизованная технология (процедура) – см. Рис. 1. Она представляет собой алгоритм действий (функций), которые позволяют быстро, качественно и эффективно встроить Типовую бизнес-модель банка в деятельность конкретного банка (организации) и достичь запланированных целей.
Исполнителем функций в рамках технологии указано структурное подразделение банка «Управление бизнес-процессов». Хотя это могут быть и другие подразделения в зависимости от специфики банка, например: управление методологии, управление организационного развития, служба качества, управление банковских технологий, проектный офис и т.д.
Рассмотрим более подробно действия (функции) по внедрению Типовой бизнес-модели банка.
1. Банк приобрёл Типовую бизнес-модель банка и программный продукт Business Studio, в котором она разработана.
2. Банк загружает Типовую бизнес-модель банка (базу данных) в Business Studio и выполняет её активацию.
3. Выполняется первичное ознакомление с Типовой бизнес-моделью банка. Количество сотрудников, которые могут одновременно (параллельно) работать с Типовой бизнес-моделью банка, равно количеству лицензий банка на программный продукт Business Studio.
4. Выделяется группа бизнес-аналитиков банка, которые будут выполнять все работы по бизнес-моделированию (описание / оптимизация бизнес-процессов, построение системы менеджмента качества, разработка системы сбалансированных показателей BSC / KPI и т.д.).
Эта группа обучается работе в программном продукте Business Studio на примере Типовой бизнес-модели банка. Поскольку у банка ещё нет своей базы данных в Business Studio и, соответственно, реальных примеров для обучения, то использование Типовой бизнес-модели банка успешно восполняет этот недостаток. На примере Типовой бизнес-модели банка сотрудники банка быстро обучатся выполнению основных функций Business Studio: разработка графических моделей бизнес-процессов и дерева бизнес-процессов, формирование организационной структуры, функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процессов, автоматическое формирование регламентирующей документации (регламенты бизнес-процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.), разработка показателей KPI и привязка их к бизнес-процессам и многое другое.
5. На основе первичного ознакомления с Типовой бизнес-моделью банка и проведённого обучения банк выбирает вариант внедрения Типовой бизнес-модели. Далее технология внедрения разделяется на 2 альтернативных варианта. Подробную информацию об особенностях, плюсах и минусах каждого варианта – см. «Таблица 1. Варианты внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка».
Вариант 1. «Использование Типовой бизнес-модели банка в качестве основной (рабочей) базы данных банка»
Для данного варианта есть несколько технических ограничений – см. http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/rules.
6.1. Банк выполняет детальное изучение Типовой бизнес-модели банка для определения, какие компоненты необходимо отредактировать, доработать, оставить «как есть» или удалить.
6.2. Типовая бизнес-модель банка дорабатывается под специфику и требования банка и становится полноценной рабочей Бизнес-моделью банка (базой данных).
Благодаря тому, что банк создаёт свою рабочую Бизнес-модель внутри Типовой бизнес-модели банка, это значительно экономит время сотрудников и повышает эффективность работы.
Всегда проще отредактировать готовый типовой бизнес-процесс, документ или какой-то другой материал, чем создавать его с нуля.
К тому же не требуется выгружать и переносить информацию в какие-то другие базы данных.
6.3. В Бизнес-модель банка добавляются новые материалы, модели, документы.
В рамках данной статьи мы подробно не останавливаемся на методиках наполнения Бизнес-модели банка и выполнения соответствующих проектов (методика описания бизнес-процессов, методика построения системы менеджмента качества, методика описания и оптимизации организационной структуры и т.д.). Все эти методики и большое количество примеров их реализации описаны в книге «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг» [2].
6.4. После завершения редактирования и наполнения Бизнес-модели банка (базы данных) выполняется формирование Отчётов и регламентирующей документации (регламенты бизнес-процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.д.).
- определить, какую информацию можно перенести из Типовой бизнес-модели банка в основную (рабочую) базу данных банка и какими способами;
- выяснить, какую структуру моделей, справочников и материалов создавать в основной (рабочей) базе данных;
- как заполнять основную (рабочую) базу данных, на какие типовые модели и решения ориентироваться.
8. После того как отчёты и регламенты сформированы, они доводятся до сотрудников банка, выполняется презентация разработанной Бизнес-модели банка. Важно не просто разработать правильные, эффективные и актуальные регламенты, а сделать так, чтобы они «работали», т.е. исполнялись на практике и приносили результаты, ради которых они разрабатывались.
9. Дальше начинаются работы по актуализации Бизнес-модели банка в соответствии с изменениями законодательства, требований Клиентов, Партнёров и контрагентов банка, внутренней среды банка. Отметим, что Типовая бизнес-модель банка также регулярно обновляется и дополняется, поэтому банк также может внедрять эти обновления и дополнения в свою деятельность при необходимости.
Опыт внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка
Приведём примеры нескольких банков, внедривших Типовую бизнес-модель банка.
В виду ограничений по раскрытию информации и конфиденциальности, названия банков не публикуются.
1. Банк «А»
Вариант использования Типовой бизнес-модели банка : основная (рабочая) база данных.
Исходные данные
— Описанием бизнес-процессов и разработкой бизнес-моделей своей деятельности банк ранее не занимался.
— Имеет минимально необходимый набор нормативных документов, требуемых Банком России и регулирующими органами.
— Отдел методологии (4 человека), который занимается внедрением Типовой бизнес-модели банка и проектом по организационному развитию.
— Руководители структурных подразделений готовы оказывать поддержку проекта, входить в рабочие группы по описанию бизнес-процессов и выполнять часть работ.
— Задачи по организационному развитию поставлены высшим руководством банка, выделены необходимые ресурсы.
Задачи
— Формализовать и оптимизировать деятельность банка с помощью современных технологий и решений.
— Построить интегрированную систему менеджмента банка, т.е. связать воедино стратегию, бизнес-процессы, персонал, риски, документооборот и т.д.
— Внедрить инновационные решения, продукты и разработки.
Результаты
— Благодаря готовым решениям и материалам Типовой бизнес-модели банк за 8 месяцев описал и оптимизировал все свои приоритетные бизнес-процессы и области деятельности без привлечения внешних консультантов.
— Затем банк по образу и примеру Типовой бизнес-модели банка разработал и внедрил несколько новых продуктов и услуг.
— Банк рассчитал трудоёмкость и стоимость приоритетных бизнес-процессов.
— Для оценки результативности выполняемых работ и также для повышения эффективности реализации стратегии банк разработал систему сбалансированных показателей BSC / KPI.
— Значения отдельных показателей по основным группам (финансы, клиенты, процессы, персонал) после выполнения проектов и задач по организационному развитию улучшились в 1,5–2 раза.
2. Банк «Б»
Вариант использования Типовой бизнес-модели банка : дополнительная база данных (справочник).
Исходные данные
— Средний универсальный коммерческий банк, имеющий филиальную сеть в нескольких регионах.
— Банк ранее использовал Типовую бизнес-модель банка для целей формализации и оптимизации своей деятельности.
— В целом банку удалось построить эффективную систему управления, добиться качества и эффективности своей деятельности по основным направлениям.
— Руководство банка уделяет значительное внимание отслеживанию изменений и внедрению успешных практик в банковской отрасли.
Задачи
— Необходимо разработать и внедрить систему управления операционными рисками на основе бизнес-процессов банка и современных технологий.
— Необходимо разработать / оптимизировать несколько обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов, в том числе: взыскание просроченной задолженности, управление продажами, управление изменениями, процессы ITIL / ITSM и др.
— Необходимо разработать соглашения о качестве предоставления внутренних услуг (SLA) между ключевыми подразделениями банка.
Результат
— Оценив свои возможности и решения, представленные на рынке, банк планирует сделать обновление Типовой бизнес-модели банка до 3-й версии и внедрить содержащиеся в ней материалы и решения.
3. «Банк С»
Вариант использования Типовой бизнес-модели банка : дополнительная база данных (справочник).
Исходные данные
— Большая часть (более 60%) бизнес-процессов банка регламентирована.
— Есть недостатки и слабые стороны в организации внутренней деятельности банка, которые необходимо устранить. Имело место следующее: неактуальность и противоречивость отдельных регламентов, проблемы из-за неэффективного распределения ответственности и полномочий, не измеряются и не контролируются показатели качества бизнес-процессов, не исполняются отдельные регламенты, длительное внедрение изменений в бизнес-процессах.
— Есть претензии Клиентов к качеству обслуживания и бизнес-процессов, которые необходимо минимизировать.
— Для бизнес-моделирования использовался программный продукт Microsoft Visio.
Задачи
— Необходимо построение системы менеджмента качества (СМК) и получение сертификата соответствия ISO 9001.
— Повышение качества бизнес-процессов и деятельности банка в целом.
— Повышение удовлетворённости Клиентов.
Результат
— Для построения и сертификации системы менеджмента качества были использованы документы, модели и методики, которые входят в состав Типовой бизнес-модели банка.
— В программном продукте Business Studio банк создал базу данных, с помощью которой обеспечил построение и эффективное функционирование системы менеджмента качества. В базу данных были загружены все документы и методики из Типовой бизнес-модели банка.
— Для измерения и контроля качества бизнес-процессов за основу были взяты типовые показатели, входящие в состав Типовой бизнес-модели банка.
— Для повышения качества обслуживания Клиентов банк внедрил Стандарт качества обслуживания из Типовой бизнес-модели банка, который обобщает опыт ведущих банков.
— С материалами Типовой бизнес-модели работало более 100 сотрудников из различных подразделений банка, с учётом того что в банке было 8 серверных лицензий Business Studio.
4. Консалтинговая компания «М»
Вариант использования Типовой бизнес-модели банка : дополнительная база данных (справочник).
Исходные данные
— Компания занимается проектами управленческого консалтинга и организационного развития.
— Часть Клиентов составляют кредитные организации.
— Объём проектов по банковской отрасли имеет высокий потенциал роста.
Задачи
— Необходима база знаний по основным видам проектов и задач управленческого консалтинга применительно к банковской отрасли.
— Необходимо привлечение новых Клиентов из банковской отрасли и значительное конкурентное преимущество перед другими консалтинговыми компаниями.
Результат
— Компания внедрила в свою деятельность Типовую бизнес-модель банка.
— Создан департамент по банковским проектам. С помощью Типовой бизнес-модели банка были обучены 20 консультантов.
— Оптимизирована линейка продуктов / услуг для банковской отрасли на основе информации о современных решениях и опыте из Типовой бизнес-модели банка.
— В каждом проекте консультанты стали применять соответствующие методики, документы и материалы Типовой бизнес-модели банка
— По оценкам руководства компании повысилось качество результатов проектов и удовлетворённость заказчиков.
Заключение
Итак, использование Типовой бизнес-модели банка имеет практическую ценность для большинства банков и других организаций вне зависимости от их размера, специфики и стадии развития. Технология и опыт внедрения Типовой бизнес-модели банка, описанные в настоящей статье, будут способствовать достижению всех запланированных результатов, более эффективно и в минимальные сроки.
В заключении хотелось бы привести цитату из интервью Директора по бизнес-процессам и организационному развитию коммерческого банка, который работал со всеми версиями Типовой бизнес-модели банка.
Типовую бизнес-модель банка мы используем в своей работе уже довольно давно, с момента появления первой версии. Сделали обновление до 2-й версии. Данная бизнес-модель сразу нашла своё применение в банке. Наш департамент разработал с её помощью систему управления бизнес-процессами, служба качества взяла себе из бизнес-модели все документы по части СМК (ISO 9000), и сейчас на их основе развивает систему менеджмента качества.
Бизнес-модель активно изучали специалисты из отдела стратегического планирования, им было интересно, как устроена типовая система сбалансированных показателей и как она связана с бизнес-процессами и проектами. Служба персонала скопировала и внедрила модели бизнес-процессов по управлению персоналом и показатели результативности (KPI) подразделений, практически не дорабатывая их.
С выходом 3-й версии, думаю бизнес-модель «возьмут на вооружение» в Департаменте риск менеджмента, поскольку они уже давно искали эффективный инструмент и типовые решения по управлению операционными рисками.
В целом скажу, что мы периодически открываем бизнес-модель, чтобы получить материалы по новым задачами и ответы на вопросы, которые ещё не решены, посмотреть «как это сделано у других» . Т.е. бизнес-модель у нас выступает в роли универсального справочника, без которого трудно представить текущую работу, и тем более развитие.
Источники информации
[1] Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка. Версия 3.0. [Электронный ресурс].
http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank3
[2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 400 с. Ил.
http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/bank_book
Прикрепленные файлы
Просматривать прикрепленные файлы могут только зарегистрированные пользователи. Вы можете зарегистрироваться здесь.
Источник: www.finexpert.ru
Трансформация банковской бизнес-модели. Актуальные бизнес-модели, лучшие практики
Предлагаемая Вашему вниманию книга «Трансформация банковской бизнес-модели (Актуальные бизнес-модели, лучшие практики)» является частью Платформы формирования актуальных компетенций Эксперта по трансформации бизнес модели банка.
Обзор платформы в интерактивном плане представлен на сайте Banking system research (BSR):
Обзор Платформы Компетенций (http://risk-bank. ru/obzor/)
Платформа включает: Модуль онлайн – база знаний по исследованию банковских систем. База знаний представляет собой АГРЕГАТОР результатов исследования банковских систем за последние 20–30 лет с целью использование комплекса знаний из различных открытых источников для эффективного практического решения вопросов трансформации бизнес-модели банка в условиях цифровой экономики, включая разнообразные смежные научные дисциплины знаний и научных изысканий. К открытым источникам относятся материалы научных публикаций, выступления экспертов банковского бизнеса на конференциях, представителей банковских национальных регуляторов, в том числе Банка России, ключевые нормативные материалы (рекомендации) Базельского комитета по надзору за банками (БКБН) и Банка России, материалы ведущих консалтинговых компаний, исследования ассоциаций российских банков (АРБ) и др.
Модуль онлайн – База Знаний находится в режиме постоянного обновления и актуализации по мере появления новых материалов, тенденций и трендов по данному сектору знаний. Модуль онлайн – БАЗА ЗНАНИЙ непрерывно обновляется и дополняется сведениями о лучших практиках реализации методологии риск-менеджмента (бенчмаркинг) и опытом лидеров банковской сферы бизнеса и финтех-компаний продвигающих проекты трансформации бизнес-модели банков.
Наиболее оперативным вариантом представления актуальной информации является Блог сайта «Исследование банковских систем» Banking System Research (BSR), где находится исходная информация данного информационного портала, посвященного вопросам формирования компетенций эксперта трансформации бизнес-модели банка.
Модуль онлайн – База Знаний является приложением конлайн-модулям I и II.
2. Первый модуль (I) «Основы организации риск-менеджмента в банке» включает в себя on-line курс (учебно-методический комплекс) и дает доступ к базовым знаниями по банковскому риск-менеджменту, который необходим Эксперту для компетентного решения вопросов трансформации бизнес-модели банка, для организации интегрированного риск-менеджмента и маркетинга банковского рынка в условиях цифровой экономики. Модуль включает викторины (тесты), эссе, кейсы для формирования устойчивых практических навыков. Второй модуль: «Эксперт по трансформации бизнес-модели банка» включает on-line курс (учебно-методический комплекс) необходимый для формирования компетенций эксперта по разработке проектных решений трансформации банковской бизнес-модели в условиях нарастания влияния, кризисных явлений, вешних факторов цифровой экономики, требований регулятора. Модуль I является методической основой Модуля II.
Модуль II онлайн содержит пять практических Бизнес-Кейсов.
Содержание книги выстроено таким образом, что дает возможность применить материалы книги для решения пяти практических бизнес-кейсов трансформации бизнес-модели банка, описание (задание и исходные данные, методический материал) приведены в главах 6–10:
• Бизнес-кейс (1): структура факторов трансформации банковского бизнеса;
• Бизнес-кейс (2): направления цифровой трансформации бизнес-модели банка;
• Бизнес-кейс (3): цифровая трансформация операционной бизнес-модели банка;
• Бизнес-кейс (4): модуляризация и монетизация операционной бизнес-модели банка;
• Бизнес-кейс (5): оценка эффективности проектных решений по трансформации бизнес-модели банка,
а также тренинги по индивидуальной программе в онлайн-режиме:
• Структура программы трансформации бизнес-модели банка (тренинг);
• Выбор архитектуры бизнес-модели банка (тренинг);
• Лучшие практики трансформации бизнес-модели банка (бенчмаркинг);
• Разработка стратегического проекта трансформации на основе выбранного объекта (тренинг);
• Рецензирование проекта внутри учебной группы и (или) с привлечением внешних экспертов (тренинг)
• Апробация проекта, анализ результатов, внесение коррективов (тренинг).
Предусмотрен механизм участия обучаемых (участников онлайн-курсов) в дополнении и обновлении базы знаний в процессе выполнения кейсов и заданий по индивидуальной программе. Студенты (бакалавры, магистранты) факультативно могут совмещать выполнение бизнес-кейсов с целями и задачами индивидуальной научно-исследовательской работы. Тематика может быть согласована с тренерами-руководителями учебного модуля для получения индивидуальных консультаций. Результаты исследований могут быть положены в основу выпускных квалификационных работ.
Специалисты банков, ставящие перед собой задачи повышения квалификации для продвижения по карьерной лестнице, а также активное и непосредственное участие в трансформации бизнес-модели банка конкретного банка могут совмещать или модифицировать учебные кейсы применительно к конкретному банку, где они работают. Тематика может быть согласована с тренерами-руководителями учебного модуля для получения индивидуальных консультаций. Для участников учебных модулей предусмотрена возможность общения с использованием чатов, а также возможность видео-конференций. По инициативе участников может быть организовано рецензирование или обсуждение результатов исследований. Участие экспертов банковского сообщества в формировании обновляемой база знаний делает его центром компетенции трансформации банковского бизнеса.
Кроме того, участники учебных модулей в процессе выполнения бизнес-кейсов (модуль II) могут принимать участие в формировании базы знаний центра компетенций.
Доступ к Первому и Второму модулям, также к БАЗЕ ЗНАНИЙ, представлен на сайте:
Banking System Research (BSR): ЭКСПЕРТ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ БАНКА по адресу:
Источник: www.livelib.ru
